1、戰略管理與流程優化戰略管理與流程優化戰略管理戰略管理戰略管理目錄戰略管理目錄p 正確理解戰略管理的意義和價值正確理解戰略管理的意義和價值p 了解成功戰略管理的關鍵要素了解成功戰略管理的關鍵要素p 掌握戰略管理的技術掌握戰略管理的技術p 明確管理者在戰略管理中的角色和任務明確管理者在戰略管理中的角色和任務p 掌握戰略落地的方法掌握戰略落地的方法有個企業這樣定義戰略： 沒錢賺的事不能干；有錢賺沒錢投的事不能干；有錢賺有錢投但沒有可靠人去做的事也不能干。從一些例子來看戰略從一些例子來看戰略 UT-STARCOM的衰敗 中興的手機崛起和華為的產品戰略勝利 家裝領軍企業的華麗轉身-自身優勢 海大集團的專

2、注成長（專注、超越）-客戶價值 康佳集團的戰略報告（保險柜里的戰略） 維珍通信的戰略-市場細分 巨濤的戰略苦活 開發商的轉型 研討研討 通過以上案例分析，你的體會是什么？ 每個小組討論5分鐘，談兩點體會 做做8道題道題 討論：用討論：用YES / NOYES / NO來回答如下問題：來回答如下問題：-戰略是一個看不見、摸不著的東西戰略是一個看不見、摸不著的東西-戰略是一個華麗的文本戰略是一個華麗的文本-戰略是老板的發言和想法戰略是老板的發言和想法-戰略是戰略是KPIKPI-沒有戰略也能工作沒有戰略也能工作-戰略是年度工作報告和工作計劃戰略是年度工作報告和工作計劃-戰略是收入和利潤目標戰略是收入

3、和利潤目標-戰略是老板的事情戰略是老板的事情 戰略是什么？戰略是什么？-南轅北轍的故事南轅北轍的故事戰略是一個變革過程，變革就是從AS-IS(現狀)走向TO-BE（將來），也是一個失去奶酪和創造新奶酪的過程，變革需要每個人參與，變革是外部驅動而非內部； 戰略是一個思考的過程，是組織思考的過程，是凝聚力提升和視野統一的過程，戰略建設的過程價值遠勝過一個臻美的戰略描述文本； 戰略需要我們去痛苦思考并回答關于所處行業的一些深層次問題（比如我們的存在價值，我們是誰，我們未來是誰？行業的變遷方向等），這些問題的回答可能讓我們更清晰認識自身并預見未來，更重要是有力量、激情和機制去創造未來； 戰略是什么？戰

4、略是什么？戰略是一個選擇過程，是一個舍得的過程，選擇和舍得的唯一標準就是“如何讓我們在有限資源下持續保持競爭優勢”； 戰略是壓力傳遞過程，一個公司可能業績尚好，也處于快速成長，但依然要激發全體員工思考如何“活著”的企業價值問題和保持創業激情；如履薄冰、戰戰兢兢，讓市場壓力和競爭壓力傳遞到每個員工身上； 戰略是一個管理體系，而不是做一次熱鬧的作業，如何形成戰略中心型組織，我們主要的經營重點、業務流程、組織和員工行為需要以戰略為核心開展，實現戰略制定、戰略執行、戰略評估和管理的全過程； 戰略是溝通過程，戰略必須落實到每個員工的理解和行為中，戰略不能只是停留在領導層和管理層 沒有一家企業可以做所有的

5、事情，不是最佳選擇總比沒有選擇要好。（德魯克） 戰略是什么？戰略不是什么？戰略是什么？戰略不是什么？ 在復雜的市場、政策環境下，對于戰略的思考是我們最好的自我保護； 戰略的管理過程是技術和藝術的結合，理性和直覺的平衡，企業家創造力和組織執行力的結合；戰略管理的價值在于以機制來“步步為營”實現一個假設和想法；（管理基于假設，我們認為假設是真實的） 我們未來的戰略不是工具的堆砌和管理理論，分析只是梳理工具，背后應該是組織的深層次思考； 戰略不是做一個漂亮的文本和一堆口號，戰略以落地為價值標準； 戰略不是單純的領導者想法提煉和文字描述，是我們全體員工的共同思考，其實現更依靠機制和員工執行力； 戰略不

6、是去描繪一個已知答案，戰略是尋找未來的過程； 軍事術語，是指在真正的戰斗打響之前，將資源調配到最有利位置的藝術和科學。請給戰略下一個定義請給戰略下一個定義 請各小組討論，給戰略下一個定義用樸實的話理解戰略：戰略不遠人用樸實的話理解戰略：戰略不遠人 戰略是公司實現“活著”并發展的方向、目標和辦法。戰略定義戰略定義 企業戰略是企業以未來為基準點，為尋求維持持久的競爭優勢企業戰略是企業以未來為基準點，為尋求維持持久的競爭優勢而做出的有關全局的籌劃和謀略。在理解企業戰略概念是，應成而做出的有關全局的籌劃和謀略。在理解企業戰略概念是，應成分理解以下幾個要點：分理解以下幾個要點：企業應該把未來的生存和發展

7、作為制定企業戰略的出發點和歸宿。企業戰略應該為企業確定一個簡明、一致和長期的目標。為了在日益復雜和動蕩不安的環境生存和發展，企業應該未雨綢繆，主動地迎接和適應由于環境變化所帶來的挑戰。企業戰略的實質，就是幫助企業建立和保持持久的優勢。戰略目標資源宏觀環境手段微觀環境只有25%25%的經理人將企業戰略與部門目標連接人的因素人的因素只有5%5%的員工理解企業戰略溝通的因素溝通的因素60%60%的組織不能將預算與戰略有機結合起來資源的因素資源的因素85%85%的管理層花費在討論戰略上的時間少于每月1小時管理層因素管理層因素不不能有效進行戰略管理90%90%的公司的公司90%的公司戰略無法得到有效執行

8、的公司戰略無法得到有效執行戰略管理的責任定位戰略管理的責任定位 一個公司中的各級干部是戰略的主要設計者和執行領導主體； 全體員工是戰略的執行體（包括干部和普通員工，每個我們人）； 公司高層是公司級戰略和年度目標的主要勾畫人基于要求，滿足股東、客戶、員工要求 各級領導和專業團隊是戰略宣貫的責任主體；（不厭其煩、天天講、時時講，一句話、成為睡醒后的第一反應） 核心群體-干部、干部、還是干部！干部要讓員工能夠在“半夢半醒”中上北京，干部是火車頭，要做CRH動力火車，而非普通火車）。 CRH動力火車和普通火車的區別是什么？ 十步法十步法 Step 1:Step 1: 業務宗旨業務宗旨 Step 2:

9、Step 2: 五年目標五年目標 Step 3:Step 3: 客戶與市場客戶與市場 Step 4:Step 4: 競爭分析競爭分析 Step 5: Step 5: 理想方案與戰略理想方案與戰略 Step 6: Step 6: 戰略實施戰略實施 Step 7: Step 7: 財務分析財務分析 Step 8 Step 8: : 潛在問題與風險分析潛在問題與風險分析 Step 9:Step 9: 內外依存關系分析內外依存關系分析 Step 10 Step 10: : 第一年計劃第一年計劃什么是十步法? 是一種考察業務環境、是一種考察業務環境、制訂戰略決策的方法制訂戰略決策的方法 是一種具有雙重目

10、的的是一種具有雙重目的的規劃框架規劃框架： 闡述計劃內容的格式闡述計劃內容的格式 形成結論的流程與方法形成結論的流程與方法十步法原理：十步法原理：惠普的戰略決策過程惠普的戰略決策過程惠普的計劃與規劃理念惠普的計劃與規劃理念一紙計劃無關緊要；動態規劃才是關鍵。一紙計劃無關緊要；動態規劃才是關鍵。（PLAN IS NOTHINGPLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHINGPLANNING IS EVERYTHING。）。）計劃是計劃是 紙（紙（PAPERPAPER） 計劃（計劃（PLANPLAN）與規劃（）與規劃（PLANNINGPLANNING）的區別）的區別規劃

11、是規劃是 過程（過程（PROCESSPROCESS ） Annual Plan 定義愿景的真正意義當人們將“愿景”與一個清楚的“現狀景象”（相對于“愿景”的目前實況景象）同時在腦海中并列時，心中便產生一種“創造性張力”，一種想要把二者合而為一的力量。這種由二者的差距所形成的張力，會讓人自然產生解決的傾向，以消除差距。如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅持實現共同的愿景的能力。一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。目的制定今后12個月的工作實施計劃第一年計劃要點明確定出今年的業務考核指標和 實施策略根據今年的實施策略，定出

12、行動 計劃的具體內容責任到人做出預算 想法行動轉換計劃 三個核心關鍵問題需要解答三個核心關鍵問題需要解答我們的事業是什么？我們的事業是什么？ -我們的客戶是誰？ -客戶購買的是什么？ -客戶心目中，價值是什么？我們的事業將是什么？我們的事業將是什么？ -市場潛力和市場趨勢 -競爭對手情況 -今天還有哪些客戶需求無法從現有產品和服務中獲得充分滿足？我們的事業為什么是這樣？我們的事業為什么是這樣？ 最終提出一個最終提出一個“大膽包天大膽包天”的企業愿景！的企業愿景！戰略的關注點戰略的關注點p 宗旨宗旨: : 你選擇的市場及存在的價值你選擇的市場及存在的價值p 使命使命: : 在宗旨所規劃的方向在宗

13、旨所規劃的方向, , 必須完成必須完成p 的階段性任務的階段性任務p 愿景愿景: : 宗旨或使命實現時的景象宗旨或使命實現時的景象p 價值觀價值觀: : 建立共識及愿景的核心基礎建立共識及愿景的核心基礎p 目標目標: : 完成任務的少數關鍵點完成任務的少數關鍵點戰略執行與落地戰略執行與落地什么是以戰略為核心的績效管理什么是以戰略為核心的績效管理以戰略規劃為出發點，以戰略落地為歸宿點，通過分層次、分目標的組以戰略規劃為出發點，以戰略落地為歸宿點，通過分層次、分目標的組織績效和個人績效管理體系為主要方式來保證戰略實現的管理模式。織績效和個人績效管理體系為主要方式來保證戰略實現的管理模式。平衡計分卡

14、作為一個管理系統平衡計分卡作為一個管理系統 被用做核心系統來完成以下重要的管理過程：被用做核心系統來完成以下重要的管理過程：1.1.對組織的使命和戰略給以闡明和實施對組織的使命和戰略給以闡明和實施2.2.傳播戰略目標和衡量（評估）方法傳播戰略目標和衡量（評估）方法3.3.把戰略目標、業績評估和獎懲制度聯系起來把戰略目標、業績評估和獎懲制度聯系起來4.4.把戰略方向與制定計劃、確定目標聯系起來把戰略方向與制定計劃、確定目標聯系起來5.5.加強戰略反饋和有戰略意義的審查討論與學習加強戰略反饋和有戰略意義的審查討論與學習突破性成果描述戰略衡量戰略管理戰略戰略地圖平衡計分卡戰略中心型組織如果你不能衡量

15、(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3使命使命我們為什么存在價值價值什么對我們重要愿景愿景我們希望的什么戰略戰略我們的對策平衡計分卡平衡計分卡指標和重點目標值和戰略行動方案目標值和戰略行動方案我們需要做什么個人目標個人目標我需要做什么戰略成果戰略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓練有素的工作團隊戰略地圖戰略地圖詮釋戰略到底平衡在哪里？戰略是灰度管理短期財務目標財務目標有形資產關注客戶需求滯后指標結果指標長期戰略目標非財務目標無形資產關注內部流程及成長領先指標動因指標1.戰略被轉化為具有因果關系的四個層面愿景與戰略

16、愿景與戰略目標指標目標值行動方案財務層面為了財務成功，我們對股東應如何表現？客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應如何表現？內部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現卓越？學習與成長層面為了達成愿景，我們如何維持變革與改進的能力？目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案戰略中心型組織的五大法則戰略中心型組織的五大法則管理層的領導帶動改革管理層的領導帶動改革使戰略研究與執使戰略研究與執行行成為持續的流程成為持續的流程把戰略轉化為執行面的語言把戰略轉化為執行面的語言把戰略變成每個員工把戰略變成每個員工的工作的工作戰略中心型組織使命愿景使命愿景戰略圖戰略圖平衡計分卡平衡計

17、分卡目標目標戰略行動方案戰略行動方案以戰略為核心整合組織資源以戰略為核心整合組織資源公司公司公司戰略業務公司戰略業務單元單元戰略業務單位戰略業務單位共享服務單位共享服務單位首席執行官的帶動首席執行官的帶動管理團隊的執行管理團隊的執行“新的管理方式新的管理方式”對戰略負責對戰略負責以業績為導向的文以業績為導向的文化化和預算掛鉤和預算掛鉤和運作管理掛鉤和運作管理掛鉤管理層會議管理層會議反饋系統反饋系統學習流程學習流程戰略意識戰略意識統一目標統一目標和激勵措施掛鉤和激勵措施掛鉤關鍵要點關鍵要點1)1)高、中層團隊對公司戰略目標、戰略地圖、標桿指標體系和自身計高、中層團隊對公司戰略目標、戰略地圖、標桿

18、指標體系和自身計分卡的研討及對全公司的領導組織發動分卡的研討及對全公司的領導組織發動2)2)平衡預算管理平衡預算管理3)3)自上而下的開展戰略目標的溝通、平衡計分卡及相關新知識技能的自上而下的開展戰略目標的溝通、平衡計分卡及相關新知識技能的教育培訓教育培訓, ,并建立相應的信息系統并建立相應的信息系統4)4)中層團隊帶領基層團隊研討找差距、建立計分卡和標桿管理體系中層團隊帶領基層團隊研討找差距、建立計分卡和標桿管理體系 ，實施業績管理與業務流程改進實施業績管理與業務流程改進5)5)自下而上跨級別跨部門的戰略反饋、戰略檢討、創造性的戰略改進自下而上跨級別跨部門的戰略反饋、戰略檢討、創造性的戰略改

19、進6)6)策略對應的策略對應的P P項目的管理過程。項目的管理過程。建立建立EMTEMT是戰略落地的高層組織保障是戰略落地的高層組織保障p 定義定義 總裁經營團隊是以總裁為核心的經營管理團隊，以團隊形式運作，由集團中高層總裁經營團隊是以總裁為核心的經營管理團隊，以團隊形式運作，由集團中高層干部組成，它在董事會戰略決策和授權下負責公司日常經營決策和管理，保障戰干部組成，它在董事會戰略決策和授權下負責公司日常經營決策和管理，保障戰略的執行到位，對公司年度經營目標負責。略的執行到位，對公司年度經營目標負責。 經營團隊成員由總裁提議，董事會任命。經營團隊成員由總裁提議，董事會任命。p 職責職責 充分理

20、解和接受董事會決策，負責公司年度經營目標的達成；充分理解和接受董事會決策，負責公司年度經營目標的達成； 負責公司年度經營目標負責公司年度經營目標KPIKPI在各中心、分（子）公司的分解，通過經營團隊會議、在各中心、分（子）公司的分解，通過經營團隊會議、專題分析和研討等形式指導目標完成；專題分析和研討等形式指導目標完成； 負責集團范圍內的資源協調、業務指導和支持，充分支持各中心、分（子）公司負責集團范圍內的資源協調、業務指導和支持，充分支持各中心、分（子）公司的目標達成；的目標達成； 在集團層面領導管理體系建設、變革管理和組織建設；在集團層面領導管理體系建設、變革管理和組織建設； 負責集團日常事

21、務的決策和過程跟蹤、保證管理的閉環。負責集團日常事務的決策和過程跟蹤、保證管理的閉環。p 團隊組成團隊組成 總裁經營團隊核心為總裁，下設執行組和工作組；執行組參與日常業務經營決策總裁經營團隊核心為總裁，下設執行組和工作組；執行組參與日常業務經營決策，是總裁的日常參謀機構，以會議形式開展工作，相關決議知會董事會、工作組，是總裁的日常參謀機構，以會議形式開展工作，相關決議知會董事會、工作組；工作組為業務執行機構，根據執行組要求，和執行組成員一起負責執行的到位；工作組為業務執行機構，根據執行組要求，和執行組成員一起負責執行的到位和年度經營目標的實現。和年度經營目標的實現。建立建立EMTEMT是戰略落

22、地的高層組織保障是戰略落地的高層組織保障p 團隊運作方式團隊運作方式 總裁經營團隊例行以總裁辦公會議形式開展日常經營管理，頻度總裁經營團隊例行以總裁辦公會議形式開展日常經營管理，頻度為周，由總裁召集，負責對經營過程完成情況進行分析總結，布為周，由總裁召集，負責對經營過程完成情況進行分析總結，布置集團周工作重點；相關會議紀要須知會董事會、工作組；置集團周工作重點；相關會議紀要須知會董事會、工作組； 總裁經營團隊非例行以專題會議形式開展，主要針對市場管理、總裁經營團隊非例行以專題會議形式開展，主要針對市場管理、銷售管理、變革項目、預算執行、銷售管理、變革項目、預算執行、HRHR建設等事關集團經營全

23、局的建設等事關集團經營全局的專項模塊進行專題分析，專題分析結果形成行動計劃并負責傳達專項模塊進行專題分析，專題分析結果形成行動計劃并負責傳達、跟蹤、落地；相關會議紀要須知會董事會、工作組；、跟蹤、落地；相關會議紀要須知會董事會、工作組； 總裁經營團隊執行組以總裁經營團隊執行組以2 2月為頻度向董事會進行匯報，主要匯報集月為頻度向董事會進行匯報，主要匯報集團經營指標、工作重難點問題、預算執行情況，需要董事會決策團經營指標、工作重難點問題、預算執行情況，需要董事會決策的其他事宜；的其他事宜； 總裁經營團隊須保持和各中心、分（子）公司的無縫溝通，更多總裁經營團隊須保持和各中心、分（子）公司的無縫溝通

24、，更多走到市場、客戶、員工、管理一線了解戰略執行情況，提供相關走到市場、客戶、員工、管理一線了解戰略執行情況，提供相關支持，保證年度經營目標的達成。支持，保證年度經營目標的達成。戰略市場與研發組織設計戰略市場與研發組織設計要運作好要運作好CPDCPD，組織是基本保障：，組織是基本保障：CPDCPD中有四個跨部門團隊中有四個跨部門團隊投資評審委員會 (IRB)高級副總裁/副總裁：財務、戰略、技術、制造和分銷、采購、行銷和銷售、研發、用服、業務變革IPMT無線管理團隊IPMT固定網絡管理團隊技術團隊：經理、SE、制造、軟件開發、資料、 產品數據管理中心供應商選擇團隊：采購為核心需求/發布團隊：行銷

25、和銷售 制造/訂單履行項目參與人業務計劃團隊：財務、成本為核心服務和支持團隊研發技術項目經理采購行銷和銷售制造、訂單履行項目經理財務保證技術支持.PDT項目經理CDMA/2000PDT項目經理GSMPDT項目經理寬帶接入PDT項目經理交換.PDT 核心組成員SEPDT擴展組成員可以是PDT成員領導的小組CHARTERCHARTER由由MATMAT制定，提交制定，提交IPMTIPMT授權授權PDTPDT執行。執行。MATMAT是是IPMTIPMT的秘書機構。的秘書機構。同時建造其它大樓業主PMT總承包商（項目團隊）合同建議關注于建造一棟好樓房并獲得利潤關注于管道業務的成功管道公司總裁類比：承建一

26、棟大樓電氣公司（功能部門管理層）總裁租賃公司（功能部門管理層）總裁與各個公司的分包合同理解：理解：IPMTIPMT是銀行家，是銀行家，PDTPDT是創業公司。是創業公司。IT推行階段由業務部（事業部）管理者領導 （負損益責任）建立和溝通愿景、使命、目標、戰略方向和投資組合優先順序選擇和/或取消細分市場建立投資標準批準業務部規劃、產品業務計劃在業務部內管理投資授權PDT和執行決策評審對代表的功能領域提供執行指導承諾和提供資源和資金以完成功能部門的交付在跨項目間安排資源管道的優先分配順序在內部處理從功能領域或外圍團隊上報的問題支持流程改進市場技術支持財務制造開發IPMT 主席IPMTIPMT（PM

27、T)PMT)什 么 是 產 品 開 發 團 隊 ？ 被 授 權 管 理 某 個 特 定 產 品 開 發 項 目 的 跨 部 門 團 隊 ， 在 概 念 階 段 正 式 批 準 成 立PDT的 角 色 ？ 分 析 與 總 體 業 務 環 境 相 關 的 產 品 機 會 ， 并 根 據 最 佳 方 法 作 出 決 策通 過 有 效 的 溝 通 、 協 調 和 決 策 制 定 來 開 發 產 品對 從 概 念 到 發 布 階 段 的 產 品 開 發 負 全 部 責 任對 確 保 產 品 在 市 場 上 的 成 功 負 領 導 責 任在 合 同 限 制 的 范 圍 內 管 理 項 目 業 務 和 技

28、術 要 素 的 執 行什 么 是 外 圍 組 ？工 作 于 該 項 目 中 的 相 關 的 功 能 部 門 資 源 ， 包 括 在 PD T中 沒 有 直 接 代 表 的 其 他 部 門Team LeaderPDT由5-8個從對項目成功比較關鍵的領域來的成員組成開發市場制造測試生產財務采購角色和職責PDTPDT中研 中試 用服 市場 生產 財務 采購PDTIRBPDTPDTIPMTIPMTIPMT通過通過PDTPDT打通部門墻打通部門墻。技術支援制造研發市場采購財務PDT經理P PD DT T 是是在在概概念念階階段段組組建建的的。 總總體體職職責責負責產品的成功、市場、開發、發布和質量等。是

29、一個有明確領導（項目經理）跨功能部門團隊各功能部門代表在全部產品決策中代表本功能部門確保了解并同意自己的角色和職責管理和執行產品開發中的各種業務和技術要素在關鍵性的會議上定期匯報進展情況執行計劃DCP上簽署的合同完成各階段的活動和交付件根據需要，主動從各功能部門經理和PMT處尋求幫助。使擴展團隊成員參與進來。隨時做好審計準備工作團隊包括多名來自于對項目成功最關鍵領域的成員：研發、市場、制造、財務、采購、技術支援。 及時決策和對角色明確定義是必須的。 各功能部門的核心PDT 成員負責代表他們的擴展組成員。在整個產品開發的各個階段，PDT 必須關注于作為一個整體的團隊進行運作。項目開發團隊（項目開

30、發團隊（PDTPDT）是一個重量級的跨功能部門團隊，它從概念階段到）是一個重量級的跨功能部門團隊，它從概念階段到發布階段執行流程。發布階段執行流程。工作任務在職能部門內完成，由職能經理協調權力和責任在職能經理項目經理角色是協調人，組成員是職能部門的聯絡員 次要的責任共同承擔，但權力仍然在職能經理一方參考 - Steven Wheelwright and Kim Clark: 產品開發的革命 職能結構“ 輕量級” 團隊結構DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經理（FM）工作層項目經理（P)組長的影響范圍組員 (M)MMPM主管主管項目經理在不同部門中發揮直接的、綜合性

31、的影響，組員完全代表相應的職能部門 項目的領導權及責任在項目經理及組員一方，但仍保留與原職能部門的關系 “ 重量級” 團隊結構DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIRB建立重量級團隊是建立重量級團隊是CPDCPD成功的關鍵成功的關鍵戰略落地中的戰略落地中的HRHR組織設計組織設計戰略落地中的戰略落地中的HRHR組織設計組織設計1 12 23 34 4戰略的組織和文化戰略的組織和文化落地落地戰略中的關鍵人才戰略中的關鍵人才發展發展戰略績效管理戰略績效管理的實施的實施戰略落地中的業務戰略落地中的業務支持保障支持保障戰略落地中的流程、督辦和變革管理部門戰略落地中的流程、督辦和變革管理部門戰略落地中

32、的戰略落地中的流程、督辦和變革管理部門流程、督辦和變革管理部門1 12 23 34 4以總辦為基礎建立以總辦為基礎建立執行督辦管理機制執行督辦管理機制建立分層的督辦落建立分層的督辦落地流程地流程建立公司級的流程建立公司級的流程管理部門管理部門落地變革的落地變革的POPO部部門設計門設計變革指導委員會對變革項目的總體成果負責批準新變革項目的啟動并任命項目組成員全面理解業務遠景，代表公司作出變革方面的重要業務決策定期審視項目進展，授權PO監控、指導項目的運作，保證項目的正確方向對項目擁有人提交問題的處理作出決策，識別變革推行對現有業務的影響和沖擊并加以解決 變革項目管理辦公室規劃、更新公司的 重整

33、計劃協調、推動跨所有變革項目的溝通審視每個項目的進展及這些項目配套事項的情況識別變革暗示及潛在的風險制定集成變革計劃，監視項目的成功實施向變革指導委員會匯報并給出建議啟動所有的變革項目監控項目結束時達到業務結果從獲得的經驗中學習并再應用教練、指導項目經理對所負責流程的優化負責對變革項目負責（達到預期的業務結果）確保風險和變化被解決以減少變革對當前流程執行的影響Process OwnersProcess OwnersProcess OwnersProcess Owners項目贊助人項目 1項目 3項目 2領導領導BPRBPR變革工作的管理結構變革工作的管理結構p表面上：一個簡單的戰略績效管理工具

34、，體現了從戰略目的分解到具體策略、項目、表面上：一個簡單的戰略績效管理工具，體現了從戰略目的分解到具體策略、項目、評價指標的因果關系。同時，從項目倒推到目的的邏輯關系也成立。評價指標的因果關系。同時，從項目倒推到目的的邏輯關系也成立。p 本質上：不僅關注戰略描繪，更是戰略落地的系統機制，融入到日常工作中。本質上：不僅關注戰略描繪，更是戰略落地的系統機制，融入到日常工作中。目的目標項目考核ObjectiveGoalStrategyMeasurementProject策略智慧競爭保格局服務文化提升工程區域運營深化工程政企服務聚焦工程創新轉型促增長聚焦價值提效能品牌服務升級服務范圍升級數據業務深化運

35、營數據業務產品創新優化考評制度改善全業務人才結構信息業務包的開發推廣品牌文化活動提升基礎流量業務運營無線音樂運營建立員工獎懲辦法、豐富員工激勵手段新信息業務包的發展量客戶ARPU提升情況個人業務短信收入GPRS客戶總規模建立員工全積分體系建立員工獎懲考核辦法信息價值運營工程G3發展突破工程無線城市拓展工程精品網絡鍛造工程運作管理深化工程員工關愛溫暖工程3個O9個G37個S119個P OGSM OGSM簡介簡介OGSMOGSM的組織設計簡介的組織設計簡介美孚美孚NAM&RNAM&R的戰略地圖的戰略地圖財務層面財務層面顧客層面顧客層面內部流程內部流程層面層面學習與成長學習與成長層面

36、層面提升資本運用報酬率（ROCE）至12%營收成長策略資本運用報酬率凈毛利（與同業相比）生產力提升策略開發非油類產品的營收來源以良好品牌形象提高顧客利潤貢獻率維持在業界的成本優勢現有資產的最佳利用非油類產品的營收及毛利與同業相比的銷售量高級品的銷售比率與同業相比的現金支出（美分、加侖）現金流量“讓顧客有愉悅的消費經驗”“雙贏的經銷關系”基本要求基本要求干凈、安全、高品質的產品、可信賴的品牌神秘課客防查評估特定顧客群的占有率經銷商獲利成長經銷商滿意度“建立經銷優勢”“增加對顧客的價值”“建立作業優勢”“做社區的好鄰居”過程與結果目標考核指標過程與結果目標考核指標過程與結果目標考核指標過程與結果目

37、標考核指標訓練有素且士氣高昂的工作團隊組織氣候員工核心能力與技術科技工作目標工作目標工作目標考核指標考核指標考核指標服務迅速友善助人的員工獎勵忠誠的顧客更多消費性產品協助經銷商提升企業經營能力差異化競爭因素案例總結 流程優化流程優化我們的目的地四個層面的收益達成我們的目的地四個層面的收益達成p 理解業務流程優化管理理念，強化流程管理思想理解業務流程優化管理理念，強化流程管理思想（理念層面）（理念層面）p 掌握流程優化項目運作流程，領會項目的關鍵成功要素；掌握流程優化項目運作流程，領會項目的關鍵成功要素；（流程層面）（流程層面）p 掌握掌握BPIBPI項目關鍵技術手段，在適當客戶化后能夠實現在本

38、企業的實際應用；項目關鍵技術手段，在適當客戶化后能夠實現在本企業的實際應用；（技術層面）（技術層面）p 通過模板和技術演練，加深理解和掌握通過模板和技術演練，加深理解和掌握（操作層面）（操作層面）一、流程優化核心理念和方法論一、流程優化核心理念和方法論p 流程與流程與BPRBPR基本概念基本概念p BPRBPR設計模型；設計模型；p 流程管理體系設計流程管理體系設計孩子的故事：企業在發展和壯大中很容易得孩子的故事：企業在發展和壯大中很容易得“非典非典”一個健康成長的孩子，在十歲的時候突然得了多種疾病：腦膜炎、肺炎、心臟早搏、白血病、肝炎。你是最好的內科醫生，如何救治？請想想孩子父母期待的目光吧

39、，請拿出方案。p 注意力管理注意力管理 （請比出一個（請比出一個“人人”字）字） 關注上司，而不是客戶； 關注局部，而不是全局； 關注活動，而不是輸出；發展的背景發展的背景BPRBPR的背景：的背景：3C3C和企業膨脹導致關注的轉移和企業膨脹導致關注的轉移第三次管理革命第三次管理革命法國警車法國警車一個不是游戲的游戲一個不是游戲的游戲游戲規則：1）每個小組的成員輪流在以下框中填入數字或符號，不討論； 2）數字只限于2、3、4或2、3、4的組合（如23），每個數字至少出現一次； 3）符號僅限于、 、 ，至少選擇三種符號； 4）填入的數字和符號的總數不超過12個，如234則表示有4個；目標： 等式

40、值越大越好！？游戲的啟發？游戲的啟發？p 1 1、企業利潤最大化是我們的目標，但為何無法實現最大化的增值（高質量、企業利潤最大化是我們的目標，但為何無法實現最大化的增值（高質量、低成本、客戶歡迎的產品）？低成本、客戶歡迎的產品）？p 2 2、我們在模擬一個流程實施過程，流程中的非增值環節如何降低影響？、我們在模擬一個流程實施過程，流程中的非增值環節如何降低影響？ （、（、/ /）p 3 3、部門墻是天然的。（往往比不說話還糟糕）、部門墻是天然的。（往往比不說話還糟糕）p 4 4、僅僅依靠團隊管理就能夠如何達成快速、正確、容易、高增值？、僅僅依靠團隊管理就能夠如何達成快速、正確、容易、高增值？這

41、是團隊問題嗎？這是團隊問題嗎？ 一個企業，每次工作交流會都會變成“埋怨指責會”，吵架的原因是多種多樣：物料經理會抱怨銷售部不結合庫存來銷售，生產部抱怨質量部教條主義，進行質量控制時不考慮市場需求和客戶要求；市場部抱怨IT支持部，發現很多數據根本就滯后。 中層經理自己也不愿吵架，他們開始自責：我們之間是不是太缺乏團隊精神了，于是公司組織大家到北京參加“團隊訓練營”，有很多節目，比如：大家分成組，一名組員站在高臺上，向背后直挺挺地倒下去，其他隊員在高臺下要負責將它穩穩接住，我們高呼“我們是一個TEAM!” 訓練結束后，大家回到企業 ，在工作交流會的時候，該吵的問題卻還在繼續吵下去。流程定義流程定義

42、大師的定義大師的定義p 邁克爾邁克爾. .哈默：哈默：業務流程是把一個或者多個輸入轉化為對客戶價值的輸出的活動。p 達文波特：達文波特：業務流程是一系列結構化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的客戶產生特定的輸出。p 流程定義的六個要素：流程定義的六個要素：業務流程是活動的連接，是一系列結構化的可測量的活動集合。業務流程是活動的連接，是一系列結構化的可測量的活動集合。這個定義正確嗎？這個定義正確嗎？ 輸出 顧客 價值 輸入資源 活動 活動的相互作用理解就餐需求理解就餐需求哈默對哈默對“非典非典”的拯救方案的拯救方案BPRBPRp “一流三性一流三性”的核心思想（的核心思想（BPRBPR定

43、義）：定義）： 建立流程型企業，通過對企業運作的根本性（Fundamental）的思考，徹底性的（Radical）重整現有業務流程，獲得劇烈性的（Dramatic）收益改進p 關注流程，將流程從職能和任務的背后發現出來關注流程，將流程從職能和任務的背后發現出來p “激進分子激進分子”下的管理猛藥下的管理猛藥BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING70%70%的失敗，我們需要強調的失敗，我們需要強調BPRBPR的關鍵成功要素的關鍵成功要素p 軟要素：軟要素： 1、需求管理（客戶、高層動機的把握）； 2、變革管理（從行為到文化）、利益關系人（STAKEHOLDER)管理；p

44、硬要素：硬要素： 1、技術和方法（BPR運作流程、方法）； 2、標桿瞄準（BENCHMARK，業界標桿，世界級的方法論)地地方方銷銷售售代代表表1.申申請請融融資資經經辦辦人人員員信信用用部部商商務務部部估估價價員員文文書書1.作作記記錄錄2.申申請請單單送送信信用用部部1.錄錄入入電電腦腦2.審審查查信信用用狀狀況況3.記記錄錄評評審審結結果果4.送送商商務務部部1.輸輸入入電電腦腦2.研研討討條條約約內內容容3.條條約約貼貼于于申申請請單單上上4.送送估估價價員員1.寫寫成成報報價價信信2.送送當當地地銷銷售售代代表表1.輸輸入入電電腦腦2.試試算算利利率率3.利利率率表表和和申申請請單單

45、送送文文書書p 業務范圍：向顧客提供有關業務范圍：向顧客提供有關IBMIBM電腦、軟件以及服務方面的融資電腦、軟件以及服務方面的融資p 問題：問題： 處理一項客戶融資申請的時間需要一周，多時達二周 大部分客戶無法等待，喪失了很多商機IBMIBM融資流程融資流程新的融資流程結束了文件旅行新的融資流程結束了文件旅行總結：優秀流程的作用總結：優秀流程的作用優秀流程的優秀流程的作用作用1 1、引導變革、引導變革2 2、共同目標、共同目標3 3、最大化價值鏈的作用、最大化價值鏈的作用4 4、集成的供應鏈、研發、服務、集成的供應鏈、研發、服務5 5、滿足客戶快速、正確、便、滿足客戶快速、正確、便宜、容易的

46、需求宜、容易的需求7 7、打破部門墻、企業墻、打破部門墻、企業墻8 8、客戶需求壓力依靠流程傳、客戶需求壓力依靠流程傳遞并得到考核（遞并得到考核（KPIKPI）6 6、固化優秀經驗、固化優秀經驗9 9、核心競爭力建設的基礎、核心競爭力建設的基礎案例：問題在哪里？案例：問題在哪里？康奈狄克州南部，有一家大型機械組裝廠多年來一直由一家外包廠康奈狄克州南部，有一家大型機械組裝廠多年來一直由一家外包廠商提供零件。起初三年中，外包廠商鑄造的零件沒有一件被退貨，每一商提供零件。起初三年中，外包廠商鑄造的零件沒有一件被退貨，每一件都完全符合規格。件都完全符合規格。但是，有一天，外包廠商的缺陷率突然從但是，有

47、一天，外包廠商的缺陷率突然從零零跳升到跳升到百分之百百分之百。這種異常導致了無法預料的嚴重后果：外包廠的零件停止生產，這這種異常導致了無法預料的嚴重后果：外包廠的零件停止生產，這家大型組裝工廠的組裝也停止了，同時大家互相指責。家大型組裝工廠的組裝也停止了，同時大家互相指責。外包廠商發誓說：“我們的員工沒有做任何改變，模具是原來的，外包廠商發誓說：“我們的員工沒有做任何改變，模具是原來的，程序也是原來的。”程序也是原來的。”問題究竟在哪呢？問題究竟在哪呢？案例分析知識管理的核心內容案例分析知識管理的核心內容原因在哪？原因在哪？原因在哪？原因在哪？ 第一道工序的弗瑞德發現了問題，長久以來自動用銼刀

48、磨平了。第一道工序的弗瑞德發現了問題，長久以來自動用銼刀磨平了。產品設計和模具開發上的缺陷。產品設計和模具開發上的缺陷。模具有小毛病。模具有小毛病。零件表面有粗邊。零件表面有粗邊。現在呢？現在呢？ 為什么過去三年的零件沒有這個毛病呢？為什么過去三年的零件沒有這個毛病呢？造成模具毛病的原因？造成模具毛病的原因？造成零件表面有粗邊的原因？造成零件表面有粗邊的原因？造成零件不合格的原因？造成零件不合格的原因？一、流程優化核心理念和方法論一、流程優化核心理念和方法論p 流程與流程與BPRBPR基本概念基本概念p BPRBPR設計模型；設計模型；p 流程管理體系設計流程管理體系設計通過三個模型實現通過三

49、個模型實現BPIBPIp 價值鏈模型實現業務重整的架構設計；價值鏈模型實現業務重整的架構設計；p FT-BODFT-BOD模型實現業務重整的詳細設計過程；模型實現業務重整的詳細設計過程；p 業務二維模型實現流程表示。業務二維模型實現流程表示。p 企業是通過價值鏈實現客戶需求的滿足。企業是通過價值鏈實現客戶需求的滿足。客客戶戶核心核心流程流程支持支持流程流程行政及其它行政及其它流程與IT流程與IT人力資源人力資源客戶關系客戶關系管理管理集成供集成供應鏈應鏈市場管理市場管理客戶服務客戶服務集成產品集成產品開發開發財務財務基于價值鏈模型分析進行基于價值鏈模型分析進行BPRBPR架構設計架構設計p I

50、BMIBM有主業務流程有主業務流程1818個；個；p 施樂有主業務流程施樂有主業務流程1414個；個；p 摩托羅拉有主業務流程摩托羅拉有主業務流程1414個；個；p GEGE有主業務流程有主業務流程2121個；個；p 。不同的公司有不同的價值鏈和主流程不同的公司有不同的價值鏈和主流程基金管理現金管理財務控制短期融資長期融資預算管理會計簿記和 GA衡量和控制策略和運作計劃政策和公共關系法律和政府報告公司基礎結構人事計劃人事管理招聘調配薪酬與福利政策技能和資格管理人力資源管理IT業務價值方案實現方案推行標準和規范IT 體系結構IT技術評估IT 運作IT 管理管理IT資產和基礎設施信息技術研發活動供

51、應鏈運作銷售技術開發標準和規范產品概念產品開發資料開發測試可靠性設計產品工程試制驗證BOM產品發布工程變更發布和管理合作管理倉庫運輸管理裝船和保險分銷最終貨物倉庫管理提貨選擇供應商采購執行供應商評估和管理定價發布、廣告和推銷銷售分析和預測分銷商 /渠道管理銷售和訂單錄入客戶關系管理銷售隊伍管理工程勘測設備安裝與維護客戶問題管理分派擔保網上問題反饋備用件管理用戶培訓服務產品開發和銷售服務產品定價利 潤 售后服務定單管理制造工程主生產計劃庫存控制能力計劃和分配計劃和進度表定單發放制造和包裝質量管理預防維護物流管理材料處理績效管理市場管理了解市場細分市場制定戰略和計劃調整計劃制定技術和產品路標規劃價

52、值鏈分析舉例一層架構價值鏈分析舉例一層架構價值鏈分析步驟價值鏈分析步驟描繪您所在組織的一層價值鏈模型，同時再任選一個領域描繪其價值描繪您所在組織的一層價值鏈模型，同時再任選一個領域描繪其價值鏈。鏈。10分鐘練習：練習：FT-BODFT-BOD模型模型Facilitated Transformation And Business-Facilitated Transformation And Business-Oriented DesigningOriented DesigningIT 變革管理變革管理流程項目管理KPI管理評估管理啟動階段關注階段發明階段推行階段流程決定組織而非組織決定流程流程決

53、定組織而非組織決定流程直線制直線職能制矩陣制網絡結構 從流程指標來考察組織，就直接反應為組織的縱向結構逐漸扁平化的趨勢，也是組織質量在流程指標上不斷改善和提高的過程。流程與組織的關系流程與組織的關系流程和流程和ITIT的關系的關系LOVPLACEORDERRECEIVEPRODUCTPAYINVOICECUSTOMERBusinessAreaBusiness AreaBusinessAreaRECEIVEINVOICEACCEPTORDERSHIPPRODUCTPROVIDEINVOICECREDITACCOUNTPABOTTLENECKORDERDETAILSHIPPINGDATAPAYME

54、NTPRODUCTSHIPPEDCUST.+ORDERDATADATAINVOICEDATAINVOICEDATADATASHIPPINGDATAADJUSTSTO CK邏輯流程圖工作流向圖request invoiceProductshippedcheckshippingdatashippinginfoincompleteshippingdatacompleterequestinvoiceshippinginfocomplete orInvoiceprepareddetailsincompletevalidateshippinginfoLOVRECEIVEINVOICECUSTOMERShi

55、ppingClerkAccountExecutiveREQUESTINVOICEVALIDATESHIPPINGINFOPA TIMEINVOICEDATA物理流程圖CONFIRMSHIPM ENTRAISEINVOICEInvoiceClerkInvoiceOfficerManualAutomationREQUESTINVOICECHECKSHIPPINGDATA ORINVOICESYSTEMSHIPPINGSYSTEMPA ERROR RATECMP TIME FROM SHIPMENTM ARKET M ANAG EM ENT PRO CESSESBUSINESS O PERATIO

56、NS M ANAG EM ENT PRO CESSESRESO URCE M ANAG EM ENT PRO CESSESAcquireOrganizationPlanStrategyDefineOperationalPlanAdministerRiskPositionAdministerBusinessDirectionDetermineProfitabilityAdministerTargetPerformanceDirect Corp.Communi-cationSuperviseAsset &LiabilityPositionAnalyzeMarketSegmentOpport

57、unityDevelopProductEstablishChannelDirectMarketCommuni-cationAdministerChannelAdministerProductPortfolioReviewCustomerPortfolioAnalyzeArrangementOpportunityNegotiateArrangementProvideArrangementServicingProductShipmentDirectHumanResourcesMaintainInvolvedPartyInformationAdministerInfrastructureResour

58、ceAccomplishSystemSolutionMaintainLiquiditySuperviseInvestmentFundAdministerFinancialResourceLegendIn scopeDIRECTION MANAGEMENT PROCESSES企業級流程框架二維模型主要用于流程表示二維模型主要用于流程表示發生了什么訂單錄入邏輯流程不考慮約束條件物理流程要考慮約束條件做什么誰來做怎么做錄入訂單細節地點成本時間4訂單系統流程角度業務角度流程可以從邏輯上和物理上兩個角度進行描述：邏輯流程圖關注業務、物理流程圖關注崗位邏輯流程圖關注業務、物理流程圖關注崗位服服務務接接觸觸

59、點點 經經受受考考驗驗的的時時刻刻 客客戶戶角角色色B B現現狀狀目目標標做做什什么么端端到到端端的的路路線線/ /循循環環/ /工工作作你你的的業業務務活活動動你你的的客客戶戶信信息息流流1 1天天1 1天天3 3天天2 2天天8 8天天3 3天天角角色色C C角角色色D D做做什什么么做做什什么么做做什什么么做做什什么么做做什什么么時時間間周周期期角角色色A A角角色色E E做做什什么么Y Ye es sN No o二維圖設計方法物理流程圖二維圖設計方法物理流程圖一、流程優化核心理念和方法論一、流程優化核心理念和方法論p 流程與流程與BPRBPR基本概念基本概念p BPRBPR設計模型；設

60、計模型；p 流程管理體系設計流程管理體系設計傳統企業流程企業運營中心事業部流程工作單位部門團隊工作描述有限寬泛度量機制狹窄端對端聚焦點老板客戶補償機制基于業務基于業務結果經理角色監督者教練重要角色事業部執行官流程所有者企業文化以沖突為導向協作者傳統企業與流程企業對比傳統企業與流程企業對比支持流程核心流程公司標目流程體系框架的建立與維護。每個流程的設計與執行。定期測評流程運作的績效，使流程獲得持續優化。PDCA對業務流程及其體系的有效管理是企業管理的一項重要內容。流程管理三件事流程管理三件事p 原則：原則： 1、從客戶來，到客戶去，是一個流程，貫穿組織部門； 2、是核心競爭流程，具有戰略重要性，是核心競爭力的組成部分