1、精益思想精益思想內容結構 精益思想精益思想一書的目的是闡明如何使各行業超然于一書的目的是闡明如何使各行業超然于2020世紀世紀9090年代的年代的各種金融較量之外，去創造真正而持久的價值。全書分四個部分：各種金融較量之外，去創造真正而持久的價值。全書分四個部分： 第一部分：闡述簡單而有效的原理，幫助所有行業在任何商業條件下創造持久的價值； 第二部分：說明如何應用這些原理、應用步驟及從大企業到小企業的應用實例； 第三部分：說明如何通過不懈地關注各產品的整個價值流（即從產品概念到產品推出，從訂貨到發貨，從供應商一直到顧客的全過程），創建出真正的精益企業，即在盡可能減少時間、成本和出錯的同時，使為顧

2、客創造的價值達到最佳； 第四部分：講述了時至今日精益思想的發展及介紹一系列新的應用工具。內容結構精益原則從思想到行動：精益的飛躍精益企業精益思想精益思想新的發展第一部分第一部分第二部分第二部分第三部分第三部分第四部分第四部分 進行不同層次和規模的企業實現精進行不同層次和規模的企業實現精益轉變的案例分析，并對精益思想益轉變的案例分析，并對精益思想五項原則的實際應用作了精辟、深五項原則的實際應用作了精辟、深入淺出的闡述，在第十一章，介紹入淺出的闡述，在第十一章，介紹了一個較為實用的行動計劃方案了一個較為實用的行動計劃方案 如何站在企業外部整個價值流的宏如何站在企業外部整個價值流的宏觀角度來貫徹精益

3、思想的原則；觀角度來貫徹精益思想的原則； 精益思想未來的發展和應用前景；精益思想未來的發展和應用前景； 指明精益生產方式的未來發展方向；指明精益生產方式的未來發展方向；精益原則精益的五個原則：1、價值、價值2、價值流、價值流3、流動、流動4、拉動、拉動5、盡善盡美、盡善盡美精確地定義特定產品的價值；識別出每種產品的價值流；使價值不間斷地流動；讓客戶從生產者方面拉動價值；永遠追求盡善盡美。價值正確定義價值價值精益思想的關鍵出發點是價值。價值只能由最終客戶來確定。價值只有由具有特定價格、能在特定時間內滿足客戶需求的特定產品（商品或服務）來表達時才有意義。價值是由生產者創造的。定義價值應考慮三個過程

4、：1、從概念到投產的設計過程；2、從最初提出要求到產品送貨的信息流動的訂貨過程；3、從原材料到客戶手上的物質產品的整個生產過程。價值對價值的三種曲解：價值的三種曲解：1、美國公司：、美國公司：從自身的組織、技術、核心優勢及戰略意圖，將股東們的當前需要和財務狀況擺在了高于現實中為客戶定價值和生產價值的位置。2、德國公司：、德國公司：可以忽略短期財務業績的需要，而熱衷于產品性能的細節和完善的新工藝方法和技術。3、日本公司：過分注重創造價值的地點。定義價值時，首先考慮的是怎樣在國內設計和制造產品。實際上真正要做的是站在客戶的立場上，從根本上重新思考價值。價值1.1 是一所房子是一所房子,還是一種沒有

5、麻煩的經歷還是一種沒有麻煩的經歷-威爾遜的例子1998年獲得”鮑德里奇獎”,占據了22%的新房的絕大部分市場份額;但在78%的舊房市場,業績平平。威爾遜威爾遜: :與買舊房的人交談與買舊房的人交談, ,進行二手房市場調查：進行二手房市場調查：（聽取客戶聲音：客戶不喜歡麻煩）（聽取客戶聲音：客戶不喜歡麻煩）買主討厭和新房建筑商談判時的爭論；討厭要長時間地等待完工才能搬入新居；討厭入住以后還有一堆不可避免的未完事項。重新思考重新思考客戶價值客戶價值讓買主可以清楚地看到他們想要的東西（40種不同的磚、3000種壁紙、4種家庭辦公樣式等）；開設一條龍銷售中心，所有的事情均可在銷售后中心解決；交貨期由6

6、個月縮短到30天。 客戶只要付款買他客戶只要付款買他認為真正需要的東西認為真正需要的東西價值1.2從向傳統從向傳統“價值價值的定義挑戰開始的定義挑戰開始-線模公司的例子降低成本通過定制增加產品種類及時發貨傳統傳統“價值價值”定義的簡單模式定義的簡單模式線模公司線模公司產品：電線導管和穩壓電源傳統的部門化流程設計缺乏想象力，制作成本高客戶常常不接受設計時完全注意的是耐用性、安全性和單位成本產品：電線導管和穩壓電源針對每一產品組織一個團隊（含銷售人員、生產工程師、設備工藝人員）團隊參與同主要客戶直接對話客戶想要的外觀精致、安裝快捷的產品，并且愿意支付可觀的費用從客戶角度從客戶角度定義價值定義價值兩

7、年內，銷售量增加了兩年內，銷售量增加了40%40%以上。以上。價值1.3按整個產品來定義價值按整個產品來定義價值-瓊斯坐飛機旅行的例子外出旅行想要的是一項沒有麻煩的整體服務：把人和行李運到機場、坐飛機到達目的地、坐車到別墅，還有別墅本身的服務。客戶的角度定義價值客戶的角度定義價值1.打電話給旅行社預約2.收到寄來的機票3.電話預約出租車4.等候出租車5.裝行李6.開車到機場7.卸行李8.排隊換外匯9.排隊登記10排隊過安檢11.排隊過海關12.候機廳等候13.排隊登機14.飛機上等待15.滑行到跑道16.空中飛行3小時17.滑行和下飛機18.排隊取行李19.排隊等候移民官檢查20.排隊過海關2

8、1.裝行李上車22.在客車上等候23.客車至別墅24.卸行李進別墅25.在別墅等候登記總計旅行時間:13小時實際旅途時間:7小時(占54%)排隊與等候時間:6小時排隊次數:10次行李拿上拿下:7次檢查:8次每家公司都只是從內部看到自己的營運效益每家公司都只是從內部看到自己的營運效益, ,而根本沒有人而根本沒有人看到客戶眼中的完整產品。看到客戶眼中的完整產品。價值1.4精益企業重新考慮價值時的關鍵所在精益企業重新考慮價值時的關鍵所在任一種產品，要求生產者沿價值流的方向重新思考客戶真正想要的是什么，重新定義價值，找到更多的客戶的關鍵所在。美國西南航空凱勒爾：飛機要在天上飛才能賺錢（下、上、起飛美國

9、西南航空凱勒爾：飛機要在天上飛才能賺錢（下、上、起飛2121分鐘）分鐘）1.5價值定義的最后一個要素：目標成本價值定義的最后一個要素：目標成本傳統的方法傳統的方法 銷售價格銷售價格 = 成本成本 + 利潤利潤 新的方法新的方法 利潤利潤 =銷售價格銷售價格 成本成本價值流2.1從貨架通道里觀察從貨架通道里觀察在貨架通道里我們可以觀察到上千種價值流流進客戶手中。當購物者的決定拉動起來，物質產品流在超市的貨架通道里到達了終點，而且在新產品推出時，產品開發的過程也告終。大野耐一,在現代超市受到啟發,而創造了我們現在稱之為及時生產(JIT)的流動管理系統。2.22.2一提盒可樂的一提盒可樂的價值流價值

10、流鋁土礦鋁土礦還原廠還原廠冶煉廠冶煉廠熱軋廠熱軋廠冷軋廠冷軋廠制罐廠制罐廠冷杉樹林冷杉樹林紙廠紙廠制盒廠制盒廠盒制品倉庫盒制品倉庫玉米地玉米地玉米倉儲玉米倉儲焦糖廠焦糖廠焦糖倉儲焦糖倉儲原漿廠原漿廠甜菜地甜菜地甜菜倉儲甜菜倉儲煉糖廠煉糖廠食糖倉儲食糖倉儲灌裝廠灌裝廠灌裝廠灌裝廠倉庫倉庫樂購樂購倉庫倉庫樂購樂購商店商店消費消費者家者家價值流2.22.2一提盒可樂的一提盒可樂的價值流價值流分析可樂的價值流，實際創造價值的時間為分析可樂的價值流，實際創造價值的時間為3天，整個價值流時間為天，整個價值流時間為319天，價值流上天，價值流上99的時間的時間中，價值一點也沒有流動：等待中的浪費。中，價值一

11、點也沒有流動：等待中的浪費。罐子和制罐用的鋁被拿起、放下罐子和制罐用的鋁被拿起、放下30次。從客戶觀點看，這樣做不增加任何價值：搬運中的浪費。次。從客戶觀點看，這樣做不增加任何價值：搬運中的浪費。鋁和罐子要經過鋁和罐子要經過14個儲存點和倉庫，罐子裝上、卸下貨盤個儲存點和倉庫，罐子裝上、卸下貨盤4次：庫存的浪費。次：庫存的浪費。24%從冶煉廠出來變成廢料：殘次品的浪費。從冶煉廠出來變成廢料：殘次品的浪費。可樂的可樂的價值流分析價值流分析-發現浪費發現浪費 接受價值流思想，沿價值流思考：不要再只看各種總的活動和孤立的機器設備，如冶接受價值流思想，沿價值流思考：不要再只看各種總的活動和孤立的機器設

12、備，如冶煉廠、滾軋廠、倉庫和灌裝機；而要關注生產具體產品所要求的所有具體活動，看看它煉廠、滾軋廠、倉庫和灌裝機；而要關注生產具體產品所要求的所有具體活動，看看它們之間如何相互作用；然后，開始向那些單獨地或結合起來后不能給客戶創造價值或者們之間如何相互作用；然后，開始向那些單獨地或結合起來后不能給客戶創造價值或者不能帶來價值的行為挑戰。不能帶來價值的行為挑戰。 各競爭者競賽，識別所有的浪費活動，并且消滅它們，以追求盡善盡美去競爭！各競爭者競賽，識別所有的浪費活動，并且消滅它們，以追求盡善盡美去競爭！3.13.1批量生產的世界批量生產的世界1.打電話預約醫生2.到診所3.候診室等候4.醫生診斷5.

13、排隊檢查6.等候結果7.等候確診8.排隊取藥去看醫生的例子真正用于診治的時間占花在整個過程中的極小部分,大部分時間都是在等待。 事實上，我們可以將需要完成的活動形成流動。思考把完成一項任務所需的基本步驟事實上，我們可以將需要完成的活動形成流動。思考把完成一項任務所需的基本步驟排列成一個穩定的連續流，其中沒有浪費的動作、沒有干擾、沒有批量、沒有排隊等候排列成一個穩定的連續流，其中沒有浪費的動作、沒有干擾、沒有批量、沒有排隊等候的方法時，所有的事情將大為改觀：我們如何共同工作；我們發明用來協助工作的各種的方法時，所有的事情將大為改觀：我們如何共同工作；我們發明用來協助工作的各種工具（工裝）、創造的

14、用以推動流動的各種組織、。工具（工裝）、創造的用以推動流動的各種組織、。 流動原理可以適用于任何活動，并且采用它的成效是顯著的。流動原理可以適用于任何活動，并且采用它的成效是顯著的。流動3.23.2流動的技術流動的技術如何使價值流動起來呢？定義好價值并確定了整個價值流第一步，專注于實際目標：具體的設計、專門的訂貨和產品本身（一次旅行、治療、一所房子、一臺泵車、一個油缸），從開始到完成都絕不讓其脫離你的視線；第二步，確保第一步實現，打破工種、職務、職能和企業的傳統邊界，去掉阻礙具體產品或產品系列連續流動的障礙，形成精益企業；第三步，重新思考具體的工作方法和工具來消除所有各式各樣的倒流、廢品和障礙

15、，使具體產品的設計、訂貨和生產得以連續進行。事實上，以上三步必須一起進行。流動設計3.33.3自行車從批量生產到流動生產自行車從批量生產到流動生產自行車的設計歷來都是典型的批量生產模式營銷“要求”產品設計樣車試制大量生產的工裝批量生產 精益方法是建立幾個真正具有從事下述活動所需的全部技能的專職團隊，如：進行價值規范、總體設計、工程細節設計、采購、工裝和生產計劃等；團隊成員能在短時間內集中在一個房間，使用已經證明有效的團隊決策方法（QFD）進行工作。 開發時間減少一半以上，花費的人力總計減少一半以上，而能得到一個真正為客戶所需的、命中率高的產品。流動生產流動3.33.3自行車從批量生產到流動生產

16、自行車從批量生產到流動生產管材儲存庫管材切割去毛刺削斜角彎管車架焊接車架零件儲存零件部儲存車架清洗車架噴漆車架儲存總裝成品儲存和出廠管材和零件儲存庫切割去毛刺削斜角彎管焊接清洗噴漆總裝出廠鋼自行車工作單元切割去毛刺削斜角彎管焊接清洗噴漆總裝鋁自行車工作單元拉動用戶有需求才生產用戶有需求才生產不是把用戶不需要的產品強推給他們不是把用戶不需要的產品強推給他們推動推動拉動拉動產生問產生問題題時時 間間改改 進進PDCASDCASDCAPDCA- Standardize- Do- Check- Action- Plan- Do- Check- Action改善永無止境！改善永無止境！沒有最好，只有更好

17、！沒有最好，只有更好！盡善盡美德國保時捷的案例！德國保時捷的案例！精益案例精益生產方式由經驗變成正式理論。總結出精益生產方式的5個基本原則 將精益方式擴大到制造業以外的所有領域帶來企業管理方式變革美國聯合技術公司ACE管理精益六西格瑪管理通用汽車的競爭制造系統作為一種普遍的管理哲理在各個行業傳播和應用精益建筑、精益服務、精益醫保、精益軟件開發、精益政府.1231996年精益思想與企業實際相結合跨出制造業，廣泛傳播精益跨越精益之屋高質量、高收益高質量、高收益自動化自動化產品質量是在工序中制產品質量是在工序中制造出來的造出來的1.發現異常2.異常停止3.三現主義解決問題省人化省人化準時化準時化生產

18、工序流程化生產工序流程化一個流（小批量）縮短更換作業程序時間均衡化/同期化多能工生產節拍生產節拍后工序領取后工序領取看板看板明確人和機器的工作目的，合理分配各自的任務人的培養人的培養堅持徹底的教育訓練堅持徹底的教育訓練徹底消除浪費徹底消除浪費培養善于發現浪費的組織培養善于發現浪費的組織持續改善活動持續改善活動基石基石（以人為本）（以人為本）兩兩大大支支柱柱目的目的5S5S為基石為基石M1VAM2無用作業無用作業如：超量生產、等待、如：超量生產、等待、制造不良品制造不良品沒有附加值，但不沒有附加值，但不可避免的作業可避免的作業如：更換模具、檢如：更換模具、檢查、去取零件等查、去取零件等可產生附加

19、價值的可產生附加價值的作業作業如：沖壓鐵板、焊如：沖壓鐵板、焊接接三種作業純作業純作業浪費作業浪費作業附加作業附加作業改善作業，徹底消除浪費，提升效率！提高效益！改善作業，徹底消除浪費，提升效率！提高效益！精益原則精益精益原則原則1 1、價值、價值2 2、價值流、價值流3 3、流動、流動4 4、拉動、拉動5 5、盡善盡美、盡善盡美改善質量（改善質量（Q Q）、降低成本（）、降低成本（C)C)、縮短交貨期（、縮短交貨期（D D） 企業為社會進步造福，永遠滿足顧客提出企業為社會進步造福，永遠滿足顧客提出產品與服務。為此，企業必須創造利潤。產品與服務。為此，企業必須創造利潤。利潤利潤= =收入成本收

20、入成本將三一打造成為世界將三一打造成為世界500500強企業！打造強企業！打造SPSSPS模式！模式！基業長青，永續經營！基業長青，永續經營！企業經營目標精益案例介紹精益案例介紹德國保時捷公司1.1994年7月27日，德國斯圖加特市保時捷公司第一輛毫無缺陷的“保時捷-卡雷拉”下線。這可以說是德國傳統工業引入精益制造的里程碑事件。當精益思想與德國傳統的技術相結合，就可以形成一種極具競爭力的綜合能力。那我們為什么不能生產出無須返工的設備呢？2.保時捷公司于1930年創建，起初是一家汽車工程咨詢公司，1948年手工制作了第一臺“保時捷”轎車。1950年現在的保時捷公司正式在斯圖加特成立。1964年開

21、始生產完全屬于自主的車型。1987年，保時捷公司8300名員工共實現了20億美元的總營業額。3.保時捷是一個典型的德國式企業，具有幾個明顯特點：1）家族式控制，2）非常重視產品本身，3）部門建制，等級分明，4）供應系統維持“別找麻煩”方式，5）保時捷的“工匠”是世上獨一無二的。保時捷在90年代前，她是非常優秀的一個企業，但隨著歷史的發展，特別是日本精益企業的崛起，暴露出其顯而易見的弱勢：精益案例介紹（續）精益案例介紹（續） 1.以前具有優勢的大量工匠的大量工作其實就是muda，保時捷的設計總是性能最好的，她是有錢人及成功人士的最愛，但其工藝性卻非常差，但這些工匠們卻樂此不疲，但要用很長時間來調

22、整和裝配； 2.認為供應商提供的零部件有問題、延遲交貨是正常的，下面是其與豐田的供貨質量比較： 3.人們不相信“一次通過”的質量會是好的，相信只有工匠們通過反復的調整與改善才能保證質量。雖然1977年就建立了裝配流水線，但仍采用先快速把所有零件裝到轎車上，車下線后做為一個系統進行檢驗，然后通過工匠們反復診斷調整與改善，達到了具有世界級的缺陷水平。這已在保時捷成為傳統的思想。延遲延遲數量不對數量不對缺陷婁缺陷婁備注備注保時捷保時捷20%20%的零部件要的零部件要晚到貨三天以上晚到貨三天以上30%30%的零部件到的零部件到貨數量不對貨數量不對每每100100萬件中有萬件中有1 1萬件不萬件不能直接

23、使用能直接使用用用100100名檢驗人員挑出問題名檢驗人員挑出問題零件，然后加班加點補上零件，然后加班加點補上所缺所缺豐田豐田99.96%99.96%準時到貨準時到貨100%100%正確正確每每100100萬件只有萬件只有5 5件不能件不能直接使用直接使用 靠著深厚的技術基礎，為市場某一特定市場提供最佳性能的車成就了90年代之前的保時捷，但由于上述弱點，從80年代末期至90年代初，銷量急劇下降，1986年銷售量為5萬輛，到1992年僅1.4萬輛。公司經過痛苦的抉擇，90年決定定位在高端產品。中等價位車讓給日本。但接下來為確定公司的競爭優勢及應對美元與馬克之間的匯率調整，降低成本已勢在必行。此時

24、一家汽車零件制造商格利科公司的董事長威德金在1991年10月臨危受命。成為了保時捷精益變革的第一人。 那么保時捷的精益變革是如何開展的呢？第一步：學習與統一思想威德金先生首先要求其直接領導的人仔細學習改變世界的機器一書，并安排去日本研究考察，半年內共去了四次，這其中包括管理人員、車間工人和勞資協會的成員，考察的主要目的是要讓保時捷的各級人員對變革產生認同感，糾正以前許多的錯誤思想。第二步：發動變革全面攻勢，主要分四個步驟1.機構與人員調整：首先將管理人員從六個層級減至四個，建立四個成本中心和三精益案例介紹（續）精益案例介紹（續） 個支持部門，管理人員逐年減少，91年362、92年328、93年

25、226人，日常業務由成本中心負責，支持部門主要做好供應商開發、質量系統、計劃改進活動。2.質量攻勢：灌輸缺陷糾正成本的概念，并建立缺陷檢測與記錄系統，讓大家都看到。3.新的合理化建議制度：工長對提出的改進質量與效率的建議即刻評價后獎勵，并負責立即實施，以前的建議要經專門的咨詢部門處理，往往會不了了之，通過立即兌現，每年人均建議由0.06項提升至12項（日本為29項）。 4. 策略布署發布法和可視控制系統，又叫“保時捷改善過程” ，這個過程從四個方面為各成本中心及各工作團隊制定可以度量的月目標和年度目標，具體如下：成本：用減少加工各組裝所需工時數，以及減少返工數、廢品數和機器停工時間來衡量；質量

26、：用每一部件或每輛車一次作業的缺陷數各每輛車在最后路試時發現的缺陷數來衡量；后勤：用對分銷商的準時交貨情況，或對下一道生產作業準時交送零件的情況，以及降低庫存水平的情況來衡量。 精益案例介紹（續）精益案例介紹（續） 積極性：用人均建議數、場地管理、缺勤數、事故數、實行“改善過程”車間情況和每個團隊的培訓小時數來衡量。威德金創建了精益變革的氛圍，同時設定了目標，但他與他的直接部下只是在理論上知道怎么做，卻從未實際建成一個精益系統，于是決定采用休克療法，請日本專家來指揮具體做戰。92年秋天，日本精益專家中尾千弘在發動機總裝車間針對庫存開展了消除庫存與暴露問題及改善的活動，至93年底，保時捷精益系統

27、完全形成，明顯改善的是庫存場地占總裝場地的40%減少到0，手頭存放的零件用量從28天減少到接近0，28分鐘即可裝好一臺發動機送至總裝車間。具體的一些改善做法：1.發動機先在組裝車間樓下的配料區組配到一起，然后送至總裝區；2.與主要的供應商之間建立了看板系統，需要的零件按一定間隔直接送至配料區；3.日本專家每隔一個月對六個改進團隊進行一周視察，檢查他們的工作，周一上午分析，下午為各團隊提出一份工作計劃建議； 精益案例介紹（續）精益案例介紹（續）4.六個團隊按計劃開展活動，制作必要的工裝設備、移動機床、重新布局、制定標準化工作，并使整個活動固定下來。一般是不耽擱正常生產的，因為可以在中午或晚上移動

28、機器，周五進行總結，聽取匯報，并制定下一步改善計劃，還會慶祝一下。經過兩年日本專家的指導，各團隊已學會不在幫助下即可自行改善。5.解決員工的就業問題：增加業務，專職改善隊伍，優待退休與解雇，每年自然淘汰3%，承諾精益變革過程中不會失去工作。6.整頓供貨隊伍：保時捷在精益變革前產值的80%是從供方購買，有950家供應商，通過整合減少至300家供方，又從其中挑選出60家關鍵供方，然后保時捷成立了一個供應商改進團隊（POLE團隊) ，一般會用一至兩周時間指導供方主要從事現場精益改善，消除各種浪費的活動，當中會遇到一些阻礙， POLE團隊會做一個“準時化”的游戲來促成供方進行精益改善，并達成一種協議，將