1、日本在華跨國公司的日本在華跨國公司的全球戰略選擇與成功因素全球戰略選擇與成功因素 廣州中山大學管理學院毛蘊詩廣州中山大學管理學院毛蘊詩汪建成汪建成一、引言一、引言20世紀80年代以來中國是吸引外國直接投資最為成功的少數國家之一。無論從投資流出國還是投資流入國的角度，日本對華直接投資在西方跨國公司對華直接投資中都占有數一數二的重要地位 。二、文獻綜述二、文獻綜述Roth，Johnson以及Taggart等均認為分析全球化背景下跨國公司全球戰略可采用一體化本地化框架（Integration-Responsiveness Framework，稱之為IR模型）。Hedlund 、Hitt和Irelan

2、d 、Leontiades 、Bartlett和Ghoshal 、Egelhoff 都對IR模型做出了重要的貢獻。 1987年Prahalad和Doz ，提出并全面分析了一體化本地化框架（即IR模型）（參見圖1（a），其后多位學者進行實證分析、驗證，并修正、完善IR模型。Jarillo和Martinez調查了50家在西班牙的子公司，其實證分析結果形成三個聚類的公司，三種戰略（參見圖1（b）。 Targgart廣泛的評估了IR框架，并以美國在英國的171家子公司為研究對象，通過聚類分析，共得出了跨國公司子公司的四種戰略，他將“積極型”戰略命名了“受限獨立型”，并新增加了 “靜止型”戰略（參見圖1

3、（c）。 圖圖1IR模型的提出與發展模型的提出與發展 低低高高適應當地需要一體化需要一體化戰略多重心戰略本地化戰略強調產品強調區域低低高高本地化程度一體化程度接受型積極型自治型低低高高本地化程度一體化程度接受型受限獨立型自治型靜止型(a)(b)(c)對日本跨國公司在華國際化經營行為的研究主要集中在兩方面。1. 從宏觀層面分析日本母公司在華投資活動動機和特征等。2.分析在華日資企業的現狀；日本式生產方式/經營方式轉移到中國的可能性、日資企業的經營管理的現狀和中國文化融合等問題。縱觀以上文獻研究，以跨國直接投資理論為框架，分析和解釋日本企業海外投資行為和特征的研究較多，但缺少從企業戰略角度對日本企

4、業在華投資的活動進行系統分析，缺少有關在華日資企業戰略成功因素研究特別是戰略成功因素與績效的相關分析。 三、三、假設設定與研究問題演繹假設設定與研究問題演繹 假設1（P1）：日本跨國公司對華經營的全球戰略可以在一體化本地化管理模式下研究。 相關研究問題1（RQ1）：日本跨國公司關于在華經營的全球戰略在一體化本地化管理方格中處于什么位置？如何定義？ 假設2（P2）：日本跨國公司的全球戰略與在華分支機構的運作及其績效有一定的關系。研究問題2（RQ2-）：日本跨國公司關于在華分支機構成功的全球戰略是如何平衡一體化和本地化的？與分公司績效有何關系？ 假設3（P3）： 日本跨國公司在華經營的專屬優勢與一

5、體化戰略成正相關關系。 假設4（P4）：日本跨國公司在華經營中所察覺到的環境困難程度與其全球戰略的本地化程度之間存在正相關關系。 假設5（P5）：日本跨國公司在華經營中所取得的國際化程度與一體化戰略之間存在正相關關系。 研究問題3（RQ3）：日本跨國公司關于其在華經營活動的全球戰略的決定因素是什么？哪些與國際生產折衷理論相一致的因素影響著日本跨國公司在華經營活動中的一體化和本地化戰略？ 圖圖2研究框架研究框架 專屬優勢專屬優勢區位因素區位因素內部化優勢內部化優勢全球戰略中關全球戰略中關于在華經營的于在華經營的一體化本地一體化本地化平衡化平衡在華業務在華業務的開展的開展四、研究方法與變量衡量四、

6、研究方法與變量衡量（一）、樣本特征 本研究以日本在華設有制造和銷售法人分支機構，以及合資企業的非金融業母公司為對象，而不包括僅設有代表處的母公司。作者采用書面問卷調查了702家企業，回收有效樣本230份。按2001年數據，702家母公司總計在華設有2647家法人分支機構(公司、企業)，平均每家母公司設立3.77家分支機構。 應答問卷的日本母公司的行業分布與雇員人數情況見表1，首次投資中國的時間分布見圖3。 表表1日本在華跨國公司的行業分布與雇員人數日本在華跨國公司的行業分布與雇員人數行業行業母公司雇員數母公司雇員數中國子公司雇員中國子公司雇員數數電機電機17.3%1000人以下人以下47.8%

7、200人以下人以下30.7%其他制造業其他制造業11.9%1001500036.1%201500人人25.9%化學化學11.1%5001100007.0%501100015.4%機械機械11.1%10001150002.6%1001200010.1%運輸機械運輸機械9.53%2001人以上人以上18.0%精密機械精密機械9.5%20001以上以上5.2%紡織紡織9.1%圖圖3日本跨國公司首次投資中國的時間分布（日本跨國公司首次投資中國的時間分布（N360）010203040197219801984198719901993199619992002 年份數量（家）（二）變

8、量衡量二）變量衡量1、 一體化與本地化（兩個衡量變量）（1）在華分支機構對日本母公司全球標準化管理的適應程度Poter和Kumar在其研究中都曾經采用過這一衡量方法，并證明是一個測度一體化的靈敏指標。Martinez和Rosenzweig等認為在全球范圍進行標準化管理有利于協調和統一，相反，與母公司的管理模式缺乏一致性則傾向于差異化和本地化管理。（2）在華子公司或分公司的自主決策的程度Hedlund是最早將一體化與在國外子公司或分公司的決策程度聯系起來的學者。一般的觀點是自治通常鼓勵差異化和根據當地情況調整管理模式。有幾個研究證明當戰略偏向一體化時跨國公司會集中管理決策，如在R&D職能

9、方面。 2、競爭能力與競爭優勢競爭能力與競爭優勢 根據鄧寧的國際生產折衷理論可以從三方面解釋競爭能力與競爭優勢。（1）專屬優勢 ：采用10項一般競爭力量的評價指標。此外，還采用了日本跨國公司對相對于在華的競爭者（全球的或本地外的）的技術優勢、競爭地位的認可度作為衡量指標。 （2）區位優勢 ：采用了20個區位因素用于日本跨國公司評估在華經營的環境 。（3）內部化優勢 ：采用子公司產品銷往母國市場的比例，籌供來自母國市場的比例這兩個指標 3、成功與績效成功與績效 本研究采用以下兩個指標：日本母公司對其在中國所確定目標實現程度的認知日本母公司是否選擇在中國再投資 這些主觀的指標在Geringer和M

10、illington等人的研究中也被 證 明 能 夠 恰 當 地 反 映 外 國 分 支 機 構 的 績 效 。 五、分析結果五、分析結果（一）績效日本母公司對其在華目標實現程度的平均認知程度是2.48（1實現所有目標，5所有目標未實現），這意味著日本母公司總的來說對其在華子公司的績效較為滿意。另外，根據調查結果，58.6%的企業會選擇在中國再投資，34.5%未定，只有6.8%不會。這表明大多數公司認為對中國市場的介入從長期來看非常重要。 （二）全球戰略：一體化與本地化實踐 沒有一家日資企業采用完全適應當地的模式，52.5%的企業基本采用母公司模式，而平均分為2.47，整體上來看，日本在華跨國公

11、司傾向于采用母公司的模式，即一體化程度較高的戰略。 8.9%的企業采取完全控制的方式，45.1%的企業實行很大的控制，只有2家企業完全不控制，平均的分值為2.46。這表明主要的控制權仍然在日本母公司，這一指標同樣也反映了日本跨國公司的一體化程度較高。 母公司對子公司戰略決策的控制與影響程度越高，其全球戰略的一體化程度也越高，這一點從以上兩個指標顯著水平的正相關性得到了進一步證實（P0.000）。 （三）全球戰略與績效（三）全球戰略與績效 統計分析表明目標實現程度與采用日本母公司管理模式的程度負相關，與日本母公司的控制程度負相關。采用日本母公司管理模式的程度越高，母公司控制程度越高，績效越差，反

12、之亦然。 結果表明愿意在華再投資的公司表現出更高的母公司控制程度；愿意在華再投資的公司表現出更低的中國情況的適應程度 。（四）競爭能力與競爭優勢的決定因素 1、專屬優勢與全球競爭者相比，日本跨國公司在技術上擁有一定的優勢，平均值為2.20；與本地競爭者相比，其技術優勢非常明顯，平均值為1.47。 表2的統計分析表明，在一般競爭力量中，產品系列、制造技術、零部件采購能力、資金實力、在華投資經歷、銷售網絡與售后服務與目標實現顯著相關；并且其中的制造技術與再投資決策也相關。而相對于本土競爭者的技術優勢與控制程度正相關。 日本跨國公司在華子公司相對于中國競爭者的技術、相對于全球競爭者、中國競爭者的總體

13、競爭地位與目標實現均顯著相關。表表2日本在華跨國公司的專屬優勢日本在華跨國公司的專屬優勢 競爭優勢維度競爭優勢維度M*一體化變量一體化變量成功變量成功變量管理模式管理模式控制程度控制程度目標實現目標實現再投資決策再投資決策一般認為的力量一般認為的力量產品系列產品系列2.48研發能力研發能力2.61制造技術制造技術2.150.20*0.03+零部件采購能力零部件采購能力2.720.20*資金實力資金實力2.670.21*在華投資經歷在華投資經歷2.390.30*文化培訓文化培訓2.81質量管理與交貨能力質量管理與交貨能力2.22銷售網絡與售后服務銷售網絡與售后服務2.700.15*相對競爭者的競

14、爭優勢相對競爭者的競爭優勢相對全球競爭者的技術相對全球競爭者的技術2.20相對中國競爭者的技術相對中國競爭者的技術1.470.16*0.15*相對全球競爭者總體競爭地位相對全球競爭者總體競爭地位2.290.26*相對中國競爭者的總體競爭地位相對中國競爭者的總體競爭地位2.090.24*2、區位因素、區位因素日本在華跨國公司不認為存在明顯的區位優勢。有關20項區位因素的均值為2.93 。在華經營的最大問題是法規的完善與執行，其次是許可證的獲得手續。最大機會是勞動力成本低，其次是當地雇員的素質、當地政府的激勵措施和一般管理成本。 表3統計分析表明，有7種區位因素與日本跨國公司在華子公司的目標實現顯

15、著相關；并且官員的廉潔與再投資決策也相關。20個區位因素的平均得分與目標實現顯著正相關。 表表3日本在華跨國公司對區位因素的評價日本在華跨國公司對區位因素的評價 中國的區位因素中國的區位因素M*成功變量成功變量目標實現目標實現再投資決策再投資決策法規的完善與執行法規的完善與執行4.02許可證的獲得手續許可證的獲得手續3.70環境法環境法3.63官員的廉潔官員的廉潔3.520.15*0.02+政府效率政府效率3.46外資法規外資法規3.420.22*中方履行合同的狀況中方履行合同的狀況3.380.30*服務方面（咨詢、銀行）服務方面（咨詢、銀行）3.31短期資金的可獲得性短期資金的可獲得性3.1

16、2基礎設施基礎設施3.080.19*當地雇員的任職、離職態度當地雇員的任職、離職態度2.960.20*外資企業稅率外資企業稅率2.83貨幣穩定性與匯率貨幣穩定性與匯率2.78政府官員與公眾對外資的態度政府官員與公眾對外資的態度2.72經濟政策經濟政策2.69政治穩定性政治穩定性2.54一般管理成本（辦公房租、交通成本等）一般管理成本（辦公房租、交通成本等）2.25當地政府的激勵措施當地政府的激勵措施2.230.20*當地雇員素質當地雇員素質2.210.16*勞動力成本勞動力成本1.76平均得分平均得分2.930.32*3、內部化優勢、內部化優勢 應答問卷的日本跨國公司中48.9%的公司返銷母國

17、市場的比例只占總銷售的30%以下，34.7%的公司返銷母國市場的比例超過50%，16.5%的公司返銷母市場的比例介于30-50%。27.9%的公司來自母國市場的籌供比例不到30%，47.7%的公司來自母國市場的籌供比例高于50%。兩個內部化指標有顯著的相關性 。表4統計分析表明，日本跨國公司在華子公司返銷母國市場的比例和來自母國市場的籌供比例均與管理模式和控制程度顯著相關。在中國國內市場的銷售比例與目標實現顯著負相關，而出口到第三國的比例與目標實現顯著正相關。 表表4日本在華跨國公司的內部化優勢日本在華跨國公司的內部化優勢 銷售區域銷售區域50%以上以上30%50%3 0 % 以以上上一體化變

18、量一體化變量成功變量成功變量管理模式管理模式控制程控制程度度目標實目標實現現再投資決再投資決策策日本市場日本市場34.7%16.5%48.9%0.25*0.32*中國市場中國市場47.2%23.9%28.4%-0.15*第三國市場第三國市場11.7%14.9%73.4%0.19*籌供來源籌供來源日本市場日本市場33.7%24.1%42.2%0.22*0.22*中國市場中國市場40.4%28.5%31.1%第三國市場第三國市場9.1%11.9%79.0% * p0.05，* p0.01（Spearman Corr.） 六、六、討論與結論討論與結論 假設1（P1）和假設2（P2）得到了驗證，即日本跨國公司在華經營的全球戰略完全可以在一體化本地化框架下進行分析；日本跨國公司的全球戰略與在華分支機構的運作及其績效有一定的關系。日本跨國公司相對于中國競爭者的技術優勢與采用母公司管理模式呈正相關關系 ，這表明專屬優勢越明顯，全球一體化程度越高，這與假設3（P3）一致。 返銷母國市場的比例和來自母國市場的籌供比例與采用日本管理模式以及中國分支機構受日本公司的控制程度也呈正相關關系，表明內部化優勢越是明顯，全球一本化程度也越高，這與假設5（P5）一致。 關于區位因素的變量與一體化變量之間并無顯著的相關關系，