1、機密此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。二OO一年三月十六日麥肯錫公司項目小組培訓材料“大處著眼、小處著手大處著眼、小處著手”戰略規劃的最佳做法戰略規劃的最佳做法今天的討論內容今天的討論內容背景背景從最佳典范中學到的關鍵經驗改造戰略規劃流程戰略規劃人員的任務如何完成這一任務1什么是戰略規劃什么是戰略規劃? ?戰略是戰略是戰略規劃就是做出這些決定的流程，無論是戰略規劃就是做出這些決定的流程，無論是自下而上的2許多公司的戰略規劃流程都存在問題許多公司的戰略規劃流程都存在問題正式流程耗時長而附加值低只能獲得少量好點子以書面報告和數字為主導更傾向戰術

2、性而非真正的戰略性非正式流程隨意性太大更傾向于被動反應而非主動塑造方向事實依據不充分整個機構的知識不充分與其它流程(預算、人事、業績管理、資本)的聯系不嚴密各自的角色/任務不明確(公司中心、業務單元、業務群)3企業規劃經歷了三個時代企業規劃經歷了三個時代19901990s s 松緊結合的方法松緊結合的方法19801980s s 規劃不復存規劃不復存在，任由百在，任由百花齊放花齊放19701970s s集中規劃集中規劃4麥肯錫從三個角度對企業規劃進行研究麥肯錫從三個角度對企業規劃進行研究最佳典范案例最佳典范案例26 家公司涉及多種行業學術研究學術研究戰略組織創新學習/創造性麥肯錫的經驗麥肯錫的經

3、驗如何改進規劃5我們分析了我們分析了2626家公司的戰略規劃流程家公司的戰略規劃流程跨多種行業的公司跨多種行業的公司高科技公司高科技公司其它戰略規劃杰出的公司其它戰略規劃杰出的公司選擇標準以善于規劃著稱長期的出色業務信息來源訪談麥肯錫的數據和經驗學術研究公開資料從不同深度進行調研沒有一家公司能做到面面俱到可以得出“綜合“狀況6今天的討論內容今天的討論內容背景從最佳典范中學到的關鍵經驗從最佳典范中學到的關鍵經驗改造戰略規劃流程戰略規劃人員的任務如何完成這一任務7一些公司善于通過規劃來實現戰略性的經營一些公司善于通過規劃來實現戰略性的經營. .舉例舉例特點特點高度規范的正式規劃流程嚴格遵守日程，以

4、公司行事歷驅動注重與其它流程(如：業績管理、人事、資本)的聯系通過分析來確定戰略8. .另外一些公司善于通過規劃來實現戰略性的革新另外一些公司善于通過規劃來實現戰略性的革新. .舉例舉例特點特點靈活性高的非正式流程由事件和當前議題來驅動注重創造革新所需的環境及條件通過試驗來確定戰略9. .幾乎所有公司的戰略規劃都存在一些共同特點幾乎所有公司的戰略規劃都存在一些共同特點規劃流程帶來了挑戰-必須引入市場觀點透明程度高，僅經少量過濾便傳達給下二、三層組織那些執行戰略的人同時也是制定這些戰略的人注重進行必要的對談，而非制作文件以事實為依據的方法通過提出正確的問題來獲得有用的觀點行為/文化關系重大規劃流

5、程帶來了學習和經驗，”有準備的心態“首席執行長(CEO)與高層領導的積極參與10我們能否結合經營式與革新式戰略發展兩者中的我們能否結合經營式與革新式戰略發展兩者中的最佳因素最佳因素? ?正式的嚴格遵守日程的規范的環環相扣的非正式的由事件或當前議題驅動的創新的可以試驗的11今天的討論內容今天的討論內容背景從最佳典范中學到的關鍵經驗改造戰略規劃流程改造戰略規劃流程戰略規劃人員的任務如何完成這一任務12戰略制定就是進行適當的對話戰略制定就是進行適當的對話作出決策作出決策采取行動采取行動進行實際工作進行實際工作確定議題確定議題13松緊結合式規劃中的三種核心對話松緊結合式規劃中的三種核心對話嚴格遵守日程

6、嚴格遵守日程的戰略審核的戰略審核”我們的戰略目前表現如何？發生了什么變化？我們應做哪些決策？“全新思考式的戰略發展全新思考式的戰略發展“如果我們將所有假設都放在一邊，將所有事情都擺到桌面上談，那么我們的戰略應是什么樣的?”由當前議題驅動的由當前議題驅動的分析分析/ /試驗試驗“我們應針對(如：因特網、亞洲、管制放松)采取什么行動？我們應進行哪些試驗來找出答案?”14三個層次的組織都需要這三種對話，但對話的議三個層次的組織都需要這三種對話，但對話的議題不同題不同公司公司部門或業務群部門或業務群業務單元業務單元 遠景 目標 / 財務目標 行業組合/業務組合 投資配置 巨大的新機遇 業務組合 投資配

7、置 相關的增長 創造并把握協同效應 在哪些產品、市場和地理區域中參與競爭 如何競爭價值定位競爭優勢的來源 相關的增長15松緊結合式規劃中的三種核心對話松緊結合式規劃中的三種核心對話嚴格遵守日程嚴格遵守日程的戰略審核的戰略審核”我們的戰略目前表現如何？發生了什么變化？我們應做哪些決策？“全新思考式的戰略發展全新思考式的戰略發展“如果我們將所有假設都放在一邊，將所有事情都擺到桌面上談，那么我們的戰略應是什么樣的?”由當前議題驅動的由當前議題驅動的分析分析/ /試驗試驗“我們應針對(如：因特網、亞洲、管制放松)采取什么行動？我們應進行哪些試驗來找出答案?”16年度戰略審核非常緊湊而具挑戰性年度戰略審

8、核非常緊湊而具挑戰性 規范的年度周期密集緊湊的準備審核前多次會議 每個業務單元和部門/業務群都有各自的戰略審核 獨立于預算/財務規劃審核 需一整天，通常在業務單元的辦公室進行 由首席執行長或其他的公司領導主持(首席經營長、副總裁) 限制與會人員數量，從而能進行真正的討論 氣氛非常嚴肅緊張不是作秀資料應在會前分發積極地、實質性的討論預期業務領導會提出質詢并準備回答即時反饋 注重真正的戰略而非近期數字17年度審核會議舉例年度審核會議舉例年度審核流程半天到一天的會議參加者包括了2-5位業務經理，以及6位總公司高級主管和職能部副總總裁Welch每年參與較大業務單元的審核，不定期地參與較小業務單元的審核

9、各業務部門負責人和總公司高級經理每年召開兩天的戰略會議首席執行長每年對27個經營單元的戰略親自進行一整天的審核18年度審核會日程舉例年度審核會日程舉例9:00 am 10:00 am10:00 am 12:00 pm12:00 pm 3:00 pm3:00 pm 5:00 pm5:00 pm 6:00 pm 回顧去年的目標和目標實現的進展 環境的變化競爭對手顧客技術法規 戰略討論何地、何時、如何進行競爭行動計劃 今后1-5年的關鍵決策投資人才培養 行動計劃與承諾19年度周期舉例年度周期舉例1一月一月二二三三四四五五六六七七八八九九十十十一十一 十二十二戰略審核戰略審核經營經營/ /財務審財務審

10、核核規劃者規劃者會議會議傳達指傳達指導綱領導綱領審核前審核前業務審核業務審核業務群業務群審核審核總公司總公司審核審核董事會董事會審核審核董事會董事會審核審核傳達指導傳達指導的綱領的綱領發布華爾發布華爾街的每股街的每股收益收益提交計提交計劃劃審核計審核計劃劃23456741523整年度滾動進行整年度滾動進行整年度滾動進行整年度滾動進行20年度戰略審核與其他的關鍵管理流程緊密相聯年度戰略審核與其他的關鍵管理流程緊密相聯經營計劃經營計劃業績管理業績管理資本配置資本配置人事流程人事流程年度戰年度戰略略審核審核21松緊結合式規劃中的三種核心對話松緊結合式規劃中的三種核心對話嚴格遵守日程嚴格遵守日程的戰略

11、審核的戰略審核”我們的戰略目前表現如何？發生了什么變化？我們應做哪些決策？“由當前議題驅動的由當前議題驅動的分析分析/ /試驗試驗“我們應針對(如：因特網、亞洲、管制放松)采取什么行動？我們應進行哪些試驗來找出答案?”全新思考式的戰略發展全新思考式的戰略發展“如果我們將所有假設都放在一邊，將所有事情都擺到桌面上談，那么我們的戰略應是什么樣的?”22在下列情況發生時通常需要進行全新思考式在下列情況發生時通常需要進行全新思考式的戰略制定的戰略制定外部環境發生重大變化，比如：產品生命周期結束已經有相當長的時間沒有進行戰略審核(如：3-7年)23全新思考式的戰略制定小組舉例全新思考式的戰略制定小組舉例

12、歷時3-6個月的高強度流程所有的問題都提出公開討論主要決策者親自推動流程，投入大量時間主要所有者/有影響的人員都參與實際工作而非只是審核突破/改革的思維模式外來挑戰多種視角主要決策者主要決策者 (如：首席執行長、部門負責人、業務單元負責人)日常工作小組日常工作小組由經理組成的全職核心小組由經理組成的兼職外延小組戰略規劃人員外部人員咨詢人員專家學者主要所有者主要所有者/ /有影響的人員有影響的人員項目經理項目經理241. 1. 分分析情況析情況2. 2. 了了解不確解不確定因素定因素3. 3. 確確定目標定目標和定位和定位4. 4. 制制定戰略定戰略5. 5. 測測試可執試可執行性行性6. 6.

13、 積極積極地管理戰地管理戰略略全新思考式的戰略制定流程全新思考式的戰略制定流程25戰略的內容應是動態的，且能考慮到不確定因素戰略的內容應是動態的，且能考慮到不確定因素傳統戰略傳統戰略從公司的角度來了解目前情況考慮各種正在起作用的因素對未來作出預測設計一個能在未來獲得成功的戰略注重邏輯漸進性清晰的戰略，能指明方向價值以凈現值為基礎動態的戰略動態的戰略從多種視角來了解目前情況考慮未來的多種可能性設計一個健全的戰略組合為不能預測的情況做準備戰略組合中包括漸進式的到突變式的以對未來的遠景抱負作為共同的目標；以多重的戰略形成組織張力價值以期權為基礎計劃計劃26創造更加動態的戰略以及管理不確定因素的工具創

14、造更加動態的戰略以及管理不確定因素的工具變動因素概況變動因素概況/ /基於變基於變動因素的模型動因素的模型不確定因素框架不確定因素框架戰略組合管理戰略組合管理 業務動態業務動態+ +戰爭競賽戰爭競賽景況分析景況分析真正期權的評價真正期權的評價競賽理論競賽理論A AB B增長框架增長框架新的工具，新的工具，可以可以 改變思改變思維方式維方式產生新產生新點子點子使戰略使戰略更具動更具動態性和態性和更健全更健全推廣新工具推廣新工具的方法包括的方法包括正式培訓，正式培訓，引進專家引進專家技能以及技能以及邊做邊學邊做邊學1. 1.2. 2.3. 3.4. 4.? ?利潤利潤時間時間設設 則則 27松緊結

15、合式規劃中的三種核心對話松緊結合式規劃中的三種核心對話嚴格遵守日程嚴格遵守日程的戰略審核的戰略審核”我們的戰略目前表現如何？發生了什么變化？我們應做哪些決策？“全新思考式的戰略發展全新思考式的戰略發展“如果我們將所有假設都放在一邊，將所有事情都擺到桌面上談，那么我們的戰略應是什么樣的?”由當前議題驅動的由當前議題驅動的分析分析/ /試驗試驗“我們應針對(如：因特網、亞洲、管制放松)采取什么行動？我們應進行哪些試驗來找出答案?”28由當前議題驅動的戰略由當前議題驅動的戰略 - - 流程和多重視角流程和多重視角多重視角多重視角議題議題基于基于遠景遠景情況情況基于基于變動變動因素因素基基于于存存在在

16、問問題題流程流程機動戰略特別會議特別任務小組“對話”低低高高少少多多強度強度人員數量人員數量29目標開放的心態模式提出問題為將來的工作設定基調全球組織的”切片“工廠操作員業務單元負責人外勤銷售經理職能領導技術專家高級主管會前做充分的閱讀和準備3天的會議(離開工作地點)4項明確的主題預測未來創新與增長鞏固基礎全球化積極運用遠景方案眾多外部人員的參與特別會議舉例特別會議舉例 - - MONSANTOMONSANTO的全球論壇的全球論壇30集中了公司最優秀的集中了公司最優秀的，最有才華和創造性的，最有才華和創造性的人員，而無論其職位的人員，而無論其職位的高低高低有關同僚們的自由討有關同僚們的自由討論

17、論 - - 強調交談強調交談就相關的就相關的/ /重要的問重要的問題進行討論并提出行動題進行討論并提出行動建議建議舉例舉例 - - 強生的強生的“對話對話”，一種激發創造性思維的，一種激發創造性思維的工具工具311. 重點是“發現問題”，而非解決問題。致力于改進輸入信息的質量，而不是結果2. 從不同角度看問題，“用他人的眼光來看問題”3. 深入的討論，加上必要的思考時間4. 較長的時間跨度(56個月的準備時間)。在對話結束后，才進行行動計劃的制定5. 高級主管參與實際工作6. 經驗性的學習(如：外部的實地訪問)“對話對話”的關鍵成功因素的關鍵成功因素32AHA!AHA!HaHaHaHa! !A

18、hhAhh! !OhhOhh! !HohoHoho! !HeeHeeHeeHee! !對話：創新流程的實際應用對話：創新流程的實際應用沈浸於研究沈浸於研究 準備 深思熟慮 闡釋 評估 精心推敲回歸於實務回歸於實務3333對話流程對話流程對話議題對話議題3 3：向發展中國家擴展：向發展中國家擴展對話議題對話議題2 2：新藥審核流程：新藥審核流程對話議題對話議題1 1：保健制度改革：保健制度改革特別任務特別任務小組小組A A對話對話外部專家外部專家高級管理高級管理層的批準層的批準確定議題確定議題并進行優并進行優先排序先排序行動行動特別任務特別任務小組小組A A34戰略試驗對增長戰略試驗對增長/ /

19、管理不確定因素而言至關重要管理不確定因素而言至關重要的的戰略實驗的演進戰略實驗的演進承諾承諾戰略革新戰略革新創造性破壞創造性破壞業績業績目標目標35“微軟的網站是僅次于AOL和Yahoo的全球第三大最受歡迎的網站這一切并不全出自精心策劃。微軟是所謂的”準備-開火-瞄準“式的業務模式的大師。公司首先推出匆匆完成的產品然后 消滅其中的缺點直到這種產品贏得電腦消費大眾的青睞”紐約時報1998年11月16日“準備準備- -開火開火- -瞄準瞄準”36“我們有許多人從事小規模的探索和試驗活動”“經歷許多小的失敗是無關緊要的”“我們如被迫下個大的賭注，便早些失敗”“我們能從失敗中學到實實在在的經驗并加以利

20、用”“我們能區分失敗的是試驗本身還是參與人員”“蜂涌至可行的機會”“蜜蜂通過舞蹈來說服其他蜜蜂前往新的食物源 - 舞蹈越激烈表示食物越豐富。Capital One 尋找的便是激勵人的機會”“搜索增長的可能搜索增長的可能”37今天的討論內容今天的討論內容背景從最佳典范中學到的關鍵經驗改造戰略規劃流程戰略規劃人員的任務戰略規劃人員的任務如何完成這一任務38流程的建構者和維護者 “對談的召集人”是公司，部門/業務組和業務單元可以借助的高質量與專業人才庫首席執行長/高級領導層的顧問公司戰略規劃人員的三種角色公司戰略規劃人員的三種角色39收益120億美元在全球有5個集團和30家營業公司獨立的員工分析小組分別負責 購并 國際業務 業務發展董事長與首席執行長執行助理戰略規劃