1、 管理人績效管理導向實現公司戰略目標從S 公司的組織績效管理說起文/聶青云這 是一家優秀的人壽保險公司(下文稱S 公司,與其他壽險公司不一樣的的是,S公司拋棄了壽險公司傳統的“人海戰術”及所謂的“規模定律”做法,堅持“三高”(高素質、高品質、高績效戰略,走專業化的發展之路,進而不斷取得了業務、市場和品牌的新突破,成為保險行業的一顆新星。具體的實現方式,筆者從現實中了解到,首先是因為S 公司的“三高”戰略與眾不同,且符合時代和行業未來發展規律,切實可行。其次是S 公司的領導班子是業內的精英,專業且口碑良好,達到了“精英吸引精英”的效果業內外一大批精英競相跟隨,從而奠定了其高素質的人才隊伍基礎。最

2、后,是S 公司的專業化培訓和績效管理讓她的戰略得以順利執行。為了有效達成組織的戰略目標,S 公司從創立之初就非常重視其組織績效管理和員工績效管理這一有效手段的合理運用。一般來講,保險公司一旦成立總公司,都會在全國各省市開設分支機構,如何鼓勵各分支機構在健康成長的基礎上迅速做大做強,是每家保險公司都在重點研究的課題。S 公司也不例外,自其成立以來,就建立了有效的組織績效管理和員工績效管理體系,并不斷探索和完善。S公司的績效管理總體上走過了三個階段,并正在向第四階段邁進。各階段的特點如下表1:組織績效管理也分四階段我們知道,無論是組織(團隊還是個人,如果期望下級組織(團隊或個人達成什么樣的戰略目標

3、,就需要重點考核其下級組織(團隊或個人支撐戰略目標達成的相應指標項目。考核導向在績效管理中是基礎、核心,導向錯了方向就偏了,越努力結果只會越糟糕。組織、員工不能及時達成業績目標,從根本上講,也就是績效管理出了問題。績效管理可分為組織績效管理和員工績效管理。組織績效管理是指對公司下級組織和團隊的績效進行管理,做到激勵先進,鞭策后進,營造“比、學、趕、爭、超”的氛圍,共同推動組織整體績效的提升,達成組織整體戰略目標。員工績效管理是指對個人的績效進行管理,它是配合組織績效管理而進行的,并對組織績效的達成起到支持作用。組織績效的完成有賴于個人績效的達成,個人績效管理的成敗取決于組織戰略和組織績效管理的

4、好壞。接下來,讓我們來從S公司的組織績效管理談起。從考核內容及演變過程看,不同壽險公司的組織績效管理辦法基本上大同小異,但由于公司性質不同、股東結構不同,股東對公司的訴求和期望不同,可能略有差異,其對公司戰略目標的支持也就各不相同。而S公司對組織的績效管理辦法在不斷的探索中得以逐步完善,并較好地支持了公司戰略目標的實現。該組織績效考核的內容從公司創立之初至今,也走過了三個時期,目前正在不斷優化和完善,向第四個時期邁進。前三個時期分別是計劃達成率時期、百元標準保費考核時期和綜合指標考核時期。如果要向第四個時期邁進的話,就需要調整機構業務發展的達成、貢獻、成長、品質等因素,以及機構人力費用、綜合費

5、用的執行之間的考核權重占比,以達到考核機構內涵價值的目的。考核改革,由一個機構引發A機構的總經理平時跟總公司領導甲平時關系較好,并且能說會道,如果按其實際業務能力,今年應該是可以實現50%的業務成長的,但他卻跟總公司領導甲說今年市場競爭很激烈,不僅現有骨干員工正在流失,而且,新的三級機構也因無合適人選無法及時開設,今年能實現20%的成長就不錯了。領導甲考慮到自己對A機構的實際情況也不了解得不夠深入,且平時也信任A機構的總經理的,就拍板只給A機構今年30%的業務增長考核指標;而B機構總經理平時比較實干,與總公司領導的關系也僅止于工作關系,如果僅憑機構的業務能力,今年能實現30%的業務增長就是盡了

6、最大努力了,但總公司領導甲似乎對B機構的實際情況很了解,并認定B機構今年實現50%的業務增長應無問題,就力挺B機構要實現50%的業務增長,B機構總經理還真以為是領導器重,就認領了50%的業務增長任務回機構。結果是能做更多業務的機構承接的業務計劃卻少,做不了更多業務的卻領了更多的業務計劃回家。到年底算獎金時,出現計劃少的提前完成任務,獎金很多,計劃多的無法完成,獎金很少甚至沒有,在很大程度上挫傷了B機構的積極性。在計劃達成率考核階段,指標單一,經驗判斷很重要,一家機構要想獲得更多的獎勵,重點的工作是與總公司把業務計劃談得更低些,這樣業務達成率會更高,也才能獲得更多的獎金。這種考核模式談業務計劃就

7、是關鍵,也相當體現水平,總公司能否了解市場和機構的現實情況就顯得尤為重要了。但總公司不可能總是對所有機構及其當地市場完全了解的。于是,就出現了前面那個情況。隨著S公司下級機構的增多和發展壯大,這種方法越來越顯現出其局限性:指標單一無法全面評價下級機構的業績,無法準確判斷下級機構實際業務完成能力,以致年初業務計劃談得很艱難,等等。為了讓下級機構更好地執行總公司的業務規劃,有效促進公司業務發展,達成組織戰略目標,需要更有效的組織績效管理辦法來引導,這樣就研究出了百元標準保費考核辦法。又遇新問題在百元標準保費考核階段,根據各業務條線戰略目標所要求的費用打平年限,及各下級機構發展不同階段的實際狀況,確

8、定產生一百元首年標準保費時表1表251Management People 管理人可用的人力費用,下級機構的獎金總額就等于其人力費用總額減去其當年度產生的固定人力費用之差。在這種考核機制下,下級機構要想獲得更多的獎金,要么多做業務,要么節約固定人力費用。這種考核模式從根本上解決了年初談業務計劃的難度,因為下級機構要想獲得更多的獎金,必須多做業務,計劃高則年底獎金高,計劃低則年底獎金低,要高獎金還是低獎金,自然明了,無需總公司強加給下級機構業務計劃。并且,如果公司在完成相同業務計劃的情況下,員工越精簡,員工的工資可以更高,獎金也會相應更多,這也有利于強化公司的“三高”理念,培養具有豐富專業技能與良

9、好職業素養的精英員工隊伍,通過高素質的員工隊伍,堅持高品質的業務模式,堅持利潤導向,優化產品結構,推動公司持續快速發展,追求公司的永續經營。但是任何事務都有其兩面性,百元標準保費考核模式在推動機構多做業務、提升現有人員素質的同時,也產生了一些短期行為。如丙機構總經理知道今年要完成任務是不可能的了,但他對考核辦法研究得很透徹,知道就目前情形若想獲得更多獎金,只有縮減公司現有人力費用了,于是早早就做好了第二手準備從第二季度開始就不斷壓縮公司的人力。結果,不僅公司現有員工尤其是前線員工的工作壓力大增,幾乎每天要加班才能完成工作任務,生活質量受到嚴重影響。更有甚者,這種減少人力投入的行為,在實際上還影

10、響了公司第二年乃至長期業務發展的人力儲備,最終影響了該公司的可持續發展。雖然公司后來對該機構總經理進行了免職處理,但對該機構的傷害已然造成。而且,無論是計劃達成率考核機制還是百元標準保費考核機制,都是一個“跨欄機制”,即要么設定一個業務計劃目標,要么根據公司相關業務線三至五年“打平”目標測算各機構的固定的理論人力費用率,再結合各機構歷史因素,對各機構、各業務條線設定不同的“標準高度”,最后按這個“計劃目標”或“標準高度”來看各機構經營結果優劣。這類似于田徑賽中設置一個較高的欄竿,然后讓各個跨欄者(機構去跨越,跨過了已設定的高度,就給予既定的獎勵,跨得更高卻沒有更多的獎勵,沒有跨過設定的高度,則

11、沒有獎金,導致能做更多業務的機構沒有動力做更多,無法做到已設定業務計劃的機構,失去盡量做更多的動能-反正今年也沒有獎金了,不如把業務留給明年,結果就影響了整個公司整體業務的達成。這就需要更合理的考核機制來推動公司政策的有效執行,進而推動公司業務發展。這個機制應該能夠解決目前機制所導致的問題,并能有效促進機構強化執行,全面達成公司的整體戰略目標-這個戰略目標不僅是某個年度的,更應是公司的中長期戰略目標。在這種情況下,公司又及時引入了以綜合指標來考核機構的“賽跑機制”:不預先設定任何指標最終標準,根據年度經營結果,誰跑在最前(業務規模即貢獻度最大,業務品質最好,經營效益最優,誰將獲得最高獎勵。改革

12、永不止步在綜合指標考核階段,主要著眼于公司發展的中長期戰略,本著“有利于業務發展,有利于業務品質改進,有利于經營效益提高”的根本目的,鼓勵機構做好做大,促進機構持續快速健康成長。并綜合考慮機構業務的達成、貢獻、成長、品質等因素,以及機構人力費用、綜合費用的執行情況。綜合指標考核的“賽跑機制”下,任一家機構無論是業務達成更高、總體業務總量更大、市場占有率成長更快、與自身歷史相比增長更迅速、業務品質更好,還是機構人力費用控制更合理、綜合費用執行率更利業務發展,均能獲得更多的獎金,這種綜合指標考核不僅考慮全面,對機構的整體、長期健康發展都有利,更會讓所有的機構迸發出做多做好的激情,總公司的各項政策、制度、流程與標準也將得到了更好的執行。綜合指標考核在考慮機構業務的達成、貢獻、成長、品質等因素,以及機構人力費用、綜合費用的執行情況時,業務的達成、貢獻、成長、品質等因素權重要多于機構人力費用、綜合費用的執行情況的,這是公司發展的階段性需要所致。但隨著公司的不斷發展,綜合考核也需要不斷完善,綜合指標考核最終是需要向內涵價值考核階段轉化的,那時,公司將會調整一些考核項目和各項目之間的權重占比,尤其要提高綜合費用執行考核項的比重,真正達到考核機構花費的所有費用均需長遠考