1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上天璽集團(tuán)人力資源管理控制思路（一）管理模式，形成高效的集體管控體系 天璽集團(tuán)成立后，整個(gè)集團(tuán)面臨的子公司眾多造成戰(zhàn)略模糊、戰(zhàn)略執(zhí)行力不強(qiáng)、企業(yè)架構(gòu)紊亂無序、財(cái)務(wù)管控乏力等問題，采取針對(duì)性強(qiáng)的措施調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，全力進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，大膽開展管理創(chuàng)新，推出一套母子公司運(yùn)行大平臺(tái)的管理模式。管理模式以增值利潤(rùn)作為核心理念，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作為構(gòu)成要素，以平衡“計(jì)分卡”作為總體框架，經(jīng)過不斷發(fā)展和完善，形成了 “集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化”的全資型母子公司管控體系，其內(nèi)涵主要體現(xiàn)在以下方面： 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系。在集團(tuán)層面保持多元化優(yōu)勢(shì)，在具體利潤(rùn)中心實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，做深做透。以集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展

2、方向?yàn)橐罁?jù)，綜合考慮利潤(rùn)中心的盈利能力和資產(chǎn)規(guī)模，將此作為劃分基礎(chǔ)，打破已有的管理架構(gòu)，并根據(jù)管理需要隨時(shí)調(diào)整，在時(shí)機(jī)成熟時(shí)將一級(jí)利潤(rùn)中心上市，促使其穩(wěn)健發(fā)展。 全面預(yù)算體系。建立全面預(yù)算管理體系，通過預(yù)算管理，包括財(cái)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算，全面檢討、細(xì)化利潤(rùn)中心競(jìng)爭(zhēng)策略，將經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化分解落實(shí)到人，保障集團(tuán)戰(zhàn)略落實(shí)。 管理報(bào)告體系。建立一套以一級(jí)利潤(rùn)中心為單位，涵蓋利潤(rùn)中心整體的經(jīng)營、資產(chǎn)和現(xiàn)金流狀況的報(bào)表體系，突出利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)特征，反映業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，為決策提供全方位信息。 內(nèi)部審計(jì)體系。對(duì)利潤(rùn)中心全面業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，包括經(jīng)常性審計(jì)、長(zhǎng)期投資項(xiàng)目審計(jì)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，監(jiān)察管

3、理信息的真實(shí)性和戰(zhàn)略的執(zhí)行力。 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。從工作目標(biāo)要求和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)兩個(gè)方面制定業(yè)務(wù)合同，以平衡“計(jì)分卡”為依據(jù)設(shè)定量化和非量化指標(biāo)，根據(jù)完成情況與業(yè)務(wù)合同對(duì)比進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。 經(jīng)理人考核體系。以業(yè)績(jī)合同為標(biāo)準(zhǔn)，從個(gè)側(cè)面來綜合考核評(píng)價(jià)利潤(rùn)中心經(jīng)理人，分別包括有形層面的經(jīng)歷、學(xué)識(shí)、智力、表達(dá)、體質(zhì)和環(huán)境，無形層面的激情、學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)、誠信、創(chuàng)新和決斷。通過業(yè)績(jī)檔案管理模式，對(duì)經(jīng)理人職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃與管理。 集團(tuán)通過管理體系建立起“財(cái)務(wù)集權(quán)式”的強(qiáng)勢(shì)總部管控模式，構(gòu)建出集團(tuán)戰(zhàn)略制定、落實(shí)、執(zhí)行與監(jiān)控的管理系統(tǒng)，形成了集團(tuán)管理體系循環(huán)流程，一定程度上加強(qiáng)了戰(zhàn)略協(xié)同，并在戰(zhàn)略實(shí)施與經(jīng)理人考核之間建立

4、起有機(jī)聯(lián)系，優(yōu)化了評(píng)價(jià)體系，從而增強(qiáng)了集團(tuán)控制能力和戰(zhàn)略執(zhí)行力。集團(tuán)制定的管理體系成為集團(tuán)管控的一把利器，改變了母子公司管理混亂的局面，有效制止了集團(tuán)失控現(xiàn)象，使財(cái)務(wù)管理高度透明，逐步形成了以資本市場(chǎng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)，集團(tuán)整體、主要利潤(rùn)中心盈利能力逐年上升。1.管理費(fèi)用2.開發(fā)成本3.融資說明：以上為財(cái)務(wù)指標(biāo)，以下為評(píng)議指標(biāo)。4.基礎(chǔ)管理5.開發(fā)進(jìn)度其他指標(biāo)-指標(biāo)權(quán)數(shù)之和100（2）遠(yuǎn)期：項(xiàng)目公司，有銷售收入指標(biāo)假設(shè)權(quán)重（%）1.收入總額 （1）銷售額 （2）收款率 （3）銷售單價(jià)2.責(zé)任成本3.銷售費(fèi)用率4.管理費(fèi)用5.融資以上為財(cái)務(wù)指標(biāo)，以下為評(píng)議指標(biāo)。6.基礎(chǔ)管理

5、7.開發(fā)進(jìn)度其他指標(biāo)-指標(biāo)權(quán)數(shù)之和100（二）獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)1、目前狀態(tài)：項(xiàng)目公司，無銷售收入。在新項(xiàng)目開發(fā)前期無利潤(rùn)階段，完成項(xiàng)目進(jìn)度指標(biāo)，可根據(jù)項(xiàng)目預(yù)計(jì)稅后利潤(rùn)按比例預(yù)提進(jìn)度獎(jiǎng)金或按全年任務(wù)完成情況給予項(xiàng)目進(jìn)度獎(jiǎng)勵(lì)。已發(fā)放的進(jìn)度獎(jiǎng)金在項(xiàng)目結(jié)轉(zhuǎn)收入、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)利潤(rùn)當(dāng)期，即從基本利潤(rùn)獎(jiǎng)金總額中扣除。預(yù)提項(xiàng)目進(jìn)度獎(jiǎng)金=項(xiàng)目預(yù)計(jì)稅后利潤(rùn)*項(xiàng)目進(jìn)度獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)提比例*基本利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)提比例預(yù)提比例與項(xiàng)目周期對(duì)照表項(xiàng)目結(jié)算周期第1年第2年第3年第4年第5年合計(jì)2年周期50%50%100%3年周期33.3%33.3%33.3%100%4年周期25%25%25%25%100%5年周期20%20%20%20%20%100%

6、 2、遠(yuǎn)期：項(xiàng)目公司，有銷售收入。基本利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)年實(shí)際利潤(rùn)*計(jì)提比例（1）年實(shí)際利潤(rùn)=100%年利潤(rùn)指標(biāo)，按照當(dāng)年稅后利潤(rùn)指標(biāo)？%作為年度基本獎(jiǎng)金基數(shù)；（2）100%年利潤(rùn)指標(biāo)年實(shí)際利潤(rùn)=90%年利潤(rùn)指標(biāo)，按照當(dāng)年稅后利潤(rùn)指標(biāo)？%作為年度基本獎(jiǎng)金基數(shù)；（3）90%年利潤(rùn)指標(biāo)年實(shí)際利潤(rùn)=75%年利潤(rùn)指標(biāo)，按照當(dāng)年稅后利潤(rùn)指標(biāo)？%作為年度基本獎(jiǎng)金基數(shù)，并對(duì)公司主要責(zé)任人進(jìn)行誡勉談話；（4）年實(shí)際利潤(rùn)75%年利潤(rùn)指標(biāo)，當(dāng)年無基本利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)，并視程度不同對(duì)公司主要責(zé)任人給予警告、降級(jí)、降職或免職等行政處罰。說明：經(jīng)濟(jì)指標(biāo)調(diào)整的情況1.為提高銷售收入，稅前銷售利潤(rùn)率（=稅前利潤(rùn)/銷售收入）不變的情況下增加相應(yīng)成本可報(bào)集團(tuán)審批后執(zhí)行。2.因子公司合并、分立及由集團(tuán)決定的