1、第五章第五章 戰略管理戰略管理 80年代以來年代以來,全球競爭的加劇以及其它方全球競爭的加劇以及其它方面的環境沖擊，迫使人們開始認識到戰面的環境沖擊，迫使人們開始認識到戰略計劃的重要性，這導致了戰略管理的略計劃的重要性，這導致了戰略管理的出現、發展及廣泛應用。出現、發展及廣泛應用。 據調查據調查,現有現有69%的企業制定戰略計劃，的企業制定戰略計劃，其中有其中有89%的企業認為戰略計劃是有效的企業認為戰略計劃是有效的且重要的。的且重要的。第五章第五章 戰略管理戰略管理第一節第一節 戰略管理的概念戰略管理的概念 一、一、 戰略戰略 在我國，在我國，“戰略戰略”一詞自古有之，先是一詞自古有之，先是

2、“戰戰”和和“略略”分別使用。分別使用。“戰戰”指戰指戰斗和戰爭，斗和戰爭，“略略”指籌略、策略、計劃。指籌略、策略、計劃。 在西方，戰略一詞來源于古希臘文在西方，戰略一詞來源于古希臘文“Strategos”，其原來的含義是，其原來的含義是“將將軍軍”。它在中世紀別變成一個軍事術語，。它在中世紀別變成一個軍事術語，其含義是指在敵對狀態下指揮軍隊克敵其含義是指在敵對狀態下指揮軍隊克敵制勝的藝術和方法。制勝的藝術和方法。第五章第五章 戰略管理戰略管理 “戰略是企業產品和企業活動與市場的組戰略是企業產品和企業活動與市場的組合合”；貫穿于企業經營與產品和市場的一；貫穿于企業經營與產品和市場的一條條“共

3、同經營主線共同經營主線”；（安索夫）；（安索夫） “戰略是計劃（戰略是計劃（Plan）、計策（）、計策（Ploy）、模）、模式（式（Pattern）、定位（）、定位（Position）和觀念（）和觀念（Perspective）這）這 5Ps 的有效組合的有效組合”；（明茨；（明茨伯格）伯格） 邁克爾邁克爾波特：企業設計用于開發核心競爭波特：企業設計用于開發核心競爭力和獲取競爭優勢而整合與協調企業一系力和獲取競爭優勢而整合與協調企業一系列資源和行動的謀劃。列資源和行動的謀劃。第五章第五章 戰略管理戰略管理 書中：戰略是為了達到組織總目標而采書中：戰略是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總

4、計劃取的行動和利用資源的總計劃 杰森和舒勒杰森和舒勒：戰略是通過有效地組合組戰略是通過有效地組合組織內部資源，以在織內部資源，以在動態的環境動態的環境中確定組中確定組織的織的發展方向發展方向和和經營范圍經營范圍，從而獲取，從而獲取競競爭優勢爭優勢，滿足市場需求，實現股東利益，滿足市場需求，實現股東利益最大化目標最大化目標。 戰略注重全面性和全局性，注重資源配戰略注重全面性和全局性，注重資源配置整個運作過程中的協同。置整個運作過程中的協同。第五章第五章 戰略管理戰略管理二二、 戰略戰略管理管理 廣義廣義的戰略管理，認為戰略管理就是運的戰略管理，認為戰略管理就是運用戰略對整個組織進行管理。用戰略對

5、整個組織進行管理。 狹義的戰略管理，戰略管理就是對企業狹義的戰略管理，戰略管理就是對企業戰略的制定、實施、控制和評價等進行戰略的制定、實施、控制和評價等進行的管理。的管理。 戰略管理：戰略的制度、決策、實施和戰略管理：戰略的制度、決策、實施和評價這一過程。評價這一過程。第五章第五章 戰略管理戰略管理二、戰略管理二、戰略管理 戰略管理的基本內容：戰略管理的基本內容： 在做什么：現狀分析，明確自身位置，在做什么：現狀分析，明確自身位置，現有業務以及進入了那些業務；現有業務以及進入了那些業務； 要做什么：思考自己的發展方向，決定要做什么：思考自己的發展方向，決定自己打算進入的行業和業務領域，明確自己

6、打算進入的行業和業務領域，明確目標和使命；目標和使命； 如何做：尋求以何種途徑和方式實現企如何做：尋求以何種途徑和方式實現企業目標，明確核心能力。業目標，明確核心能力。第五章第五章 戰略管理戰略管理三、戰略層次第五章第五章 戰略管理戰略管理1 公司層戰略公司層戰略 如果公司擁有一種以上的業務就需要一如果公司擁有一種以上的業務就需要一種公司層戰略（種公司層戰略（Corporate level strategy）。其關心的問題是：公司的事）。其關心的問題是：公司的事業（業務）是什么？公司應擁有什么樣業（業務）是什么？公司應擁有什么樣的事業（業務）組合？應該從事什么樣的事業（業務）組合？應該從事什么

7、樣的事業，及希望從事什么事業；它決定的事業，及希望從事什么事業；它決定組織的方向，以及每一事業部將在公司組織的方向，以及每一事業部將在公司戰略中扮演的角色。戰略中扮演的角色。第五章第五章 戰略管理戰略管理2 事業層戰略事業層戰略 事業層戰略尋求組織應該怎么在每項事事業層戰略尋求組織應該怎么在每項事業上展開競爭。業上展開競爭。 事業層戰略（事業層戰略（Business-level strategy）關）關心的問題是：在我們的事業領域里如何心的問題是：在我們的事業領域里如何進行競爭？事業層戰略規定該事業單元進行競爭？事業層戰略規定該事業單元提供的產品或服務，以及向哪些顧客提提供的產品或服務，以及向

8、哪些顧客提供產品或服務。其戰略行為包括廣告宣供產品或服務。其戰略行為包括廣告宣傳、研究與開發、設備條件的改善以及傳、研究與開發、設備條件的改善以及產品系列拓展、收縮的方向和程度。產品系列拓展、收縮的方向和程度。第五章第五章 戰略管理戰略管理3 職能層戰略職能層戰略 職能層戰略（職能層戰略（Functional-level strategy）回答這樣的問題：我們如何支持事業層回答這樣的問題：我們如何支持事業層戰略。戰略。 職能層戰略是公司主要職能部門支持事職能層戰略是公司主要職能部門支持事業層戰略的行動計劃。公司主要的職能業層戰略的行動計劃。公司主要的職能部門包括研究與開發、制造、市場營銷部門包

9、括研究與開發、制造、市場營銷、人力資源和財務部門。因此，、人力資源和財務部門。因此， 職能層職能層的戰略是強調的戰略是強調“正確地做事正確地做事”。第五章第五章 戰略管理戰略管理 飛利浦使命：“通過及時地推出有意義的創新來提高人們的生活質量。” 愿景：“當今世界，人們日常生活的各個方面都在日益復雜化，我們致力于把精于心 簡于形帶給人們。” 價值觀：客戶至上、不斷超越 、培養人才、團結協作第五章第五章 戰略管理戰略管理 2007 年 9 月，飛利浦發布了“愿景 2010”策略，進一步將飛利浦打造成為高增長、高利潤的公司。作為“愿景 2010”的一部分，從 2008 年 1 月 1 日起，公司精簡

10、了組織架構，成立了三大事業部：醫療保健、照明和優質生活。 通過這些舉措，進一步將飛利浦定位為一家以市場為導向、以人為本的公司，其業務結構和發展策略充分反映客戶的需要。 基于這樣的業務組合，飛利浦正在積極打造“健康舒適、優質生活”領域的領導品牌。第五章第五章 戰略管理戰略管理 2003年9月，飛利浦宣布戰略轉型，未來業務將集中在醫療保健、時尚生活和核心技術三大領域。 2004年12月，飛利浦以3.58億美元的價格將顯示器OEM業務出售給冠捷。 2006年，飛利浦公司更名，將原來皇家飛利浦電子公司中的“電子”二字去掉 2006年8月，飛利浦以83億歐元的價格出售了半導體事業部80.1%的股權。第五

11、章第五章 戰略管理戰略管理 2006年10月，飛利浦將全球移動電話業務轉讓給CEC. 2006年12月，飛利浦宣布出售其在LG . PhilipsLCD中占有的全部股份。 2008年1月1日，飛利浦將產品線整合為醫療、照明及優質生活三大業務群。 2008年12月，飛利浦將其顯示器自有品牌業務出售給冠捷。 2010年，飛利浦將其在中國大陸電視領域的相關知識產權、人力資源、銷售網絡、客戶資源、庫存等出售給冠捷。同時，飛利浦還會把飛利浦品牌在中國大陸電視市場的五年獨家使用權轉讓給冠捷。第五章第五章 戰略管理戰略管理第二節第二節 戰略管理的過程戰略管理的過程確定組織當前的宗旨、目標和戰略分析環境分析組

12、織資源發現機會和威脅識別優勢和劣勢制定戰略實施戰略評價結果第五章第五章 戰略管理戰略管理1 確定組織當前的宗旨、目標確定組織當前的宗旨、目標和戰略和戰略 回答組織是誰，為什么而存在的問題。回答組織是誰，為什么而存在的問題。定義公司的宗旨（使命）旨在促使管理定義公司的宗旨（使命）旨在促使管理當局仔細確定公司的產品和服務范圍。當局仔細確定公司的產品和服務范圍。對對“我們到底從事的是什么事業我們到底從事的是什么事業”的理的理解關系到公司的指導方針。解關系到公司的指導方針。第五章第五章 戰略管理戰略管理 柯達：“為消費者提供各種有效的方法，使他們無論何時何地都能夠拍攝、保存、處理、打印和傳遞圖像” 鹵

13、化銀膠卷和相機；90年代，數碼影像，數碼相機和成像軟件的供應商。第五章第五章 戰略管理戰略管理華為 愿景 豐富人們的溝通和生活 使命 聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。第五章第五章 戰略管理戰略管理第五章第五章 戰略管理戰略管理 公司戰略 我們將繼續秉承“以客戶為中心”，基于客戶需求，逐步建立在電信網絡、全球服務和終端三大業務領域的綜合優勢，為客戶提供云、管、端產品和解決方案，幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth) 和降低總擁有成本(Cost)，實現商業成功。第五章第五章 戰略管理戰略管理第五章第五章 戰略管

14、理戰略管理2 分析環境分析環境 環境分析是戰略管理過程的關鍵環節和環境分析是戰略管理過程的關鍵環節和要素。組織環境在很大程度上規定了管要素。組織環境在很大程度上規定了管理當局可能的選擇。成功的戰略大多是理當局可能的選擇。成功的戰略大多是哪些與環境相適應的戰略。哪些與環境相適應的戰略。 環境分析的重點是把握環境的變化和發環境分析的重點是把握環境的變化和發展趨勢。展趨勢。 宏觀環境分析（宏觀環境分析（PESTG分析模型）和產分析模型）和產業環境分析（五種基本競爭作用力）業環境分析（五種基本競爭作用力）第五章第五章 戰略管理戰略管理2 分析環境分析環境 PESTG分析模型分析模型 （1）政治法律環境

15、（）政治法律環境（political） 政治結構、政治形勢政治結構、政治形勢 國家政策、方針國家政策、方針 法律法規：合同法、環境保護法、知識產權法律法規：合同法、環境保護法、知識產權、反不正當競爭法、反不正當競爭法 如：房地產、低碳、中國電信與聯通互聯網如：房地產、低碳、中國電信與聯通互聯網接入市場遭反壟斷調查、政府管制（金融、接入市場遭反壟斷調查、政府管制（金融、煙草、快遞行業）煙草、快遞行業）第五章第五章 戰略管理戰略管理2 分析環境分析環境 （2）經濟環境（）經濟環境（economic） 經濟增長率，市場擴大，需求增大經濟增長率，市場擴大，需求增大 可支配收入的支出模式，如高品質生活，

16、保可支配收入的支出模式，如高品質生活，保養健身，商品房養健身，商品房 利率和匯率，如低利率，貸款提前消費，企利率和匯率，如低利率，貸款提前消費，企業有機會投資，人民幣升值，抬高出口價格業有機會投資，人民幣升值，抬高出口價格 通貨膨脹與通貨緊縮，通貨膨脹帶來利率升通貨膨脹與通貨緊縮，通貨膨脹帶來利率升高和匯率波動，企業減少投資；通貨緊縮伴高和匯率波動，企業減少投資；通貨緊縮伴隨經濟衰退，供大于求，需求不足，物價下隨經濟衰退，供大于求，需求不足，物價下降降第五章第五章 戰略管理戰略管理2 分析環境分析環境 （3）社會文化環境（）社會文化環境（social） 人口因素，如人口數量決定產業的市場潛力人

17、口因素，如人口數量決定產業的市場潛力（兒童、零售、汽車）；人口老齡，保健品（兒童、零售、汽車）；人口老齡，保健品、養老、藥品、養老、藥品 受教育水平，影響購買行為（個性、品質）受教育水平，影響購買行為（個性、品質），保障人力，保障人力 資源需求資源需求 生活觀念，健康意識，如果汁飲料、綠色食生活觀念，健康意識，如果汁飲料、綠色食品，禁煙運動，高檔消費，純棉、羊毛、絲品，禁煙運動，高檔消費，純棉、羊毛、絲麻麻第五章第五章 戰略管理戰略管理 （3）社會文化環境（）社會文化環境（social） 風俗習慣，中國傳統的節日、西方的圣誕節風俗習慣，中國傳統的節日、西方的圣誕節 文化傳統，紅白相間的可口可樂

18、包裝在阿拉文化傳統，紅白相間的可口可樂包裝在阿拉伯地區變成綠色；中國的熱烈、吉祥紅色，伯地區變成綠色；中國的熱烈、吉祥紅色，在西方表示危險、不安、恐懼，出口到德國在西方表示危險、不安、恐懼，出口到德國的鞭炮為灰色的外包裝。的鞭炮為灰色的外包裝。第五章第五章 戰略管理戰略管理2 分析環境分析環境 （4）科技（）科技（technological） 技術革新為企業提供了機會，企業實現差異技術革新為企業提供了機會，企業實現差異化，如手機；降低生產成本，如信息技術；化，如手機；降低生產成本，如信息技術；電子商務電子商務 面臨威脅，磁帶、面臨威脅，磁帶、CD、MP3，數碼相機等，數碼相機等 （5）全球化（

19、）全球化（globalization） 生產全球化生產全球化 競爭全球化競爭全球化 文化差異文化差異第五章第五章 戰略管理戰略管理 蘋果系列是“全球代工”的經典產品。喬布斯的公司只負責設計、技術監控和市場銷售，而所有的生產加工環節都以“委托生產”方式，外包給遍布世界各地的下游制造商。iPhone手機中閃存和屏幕是在日本生產的；信息處理器和相關零部件是韓國制造的；全球定位系統、微電腦、攝像機WIFI無線產品等，是德國制造的；藍牙、錄音零件和3G技術產品是美國制造的；在中國組裝。第五章第五章 戰略管理戰略管理3 發現機會和威脅發現機會和威脅（Opportunity-threat） 分析了環境之后，

20、管理當局需要評估環分析了環境之后，管理當局需要評估環境中哪些機會可以利用，以及組織可能境中哪些機會可以利用，以及組織可能面臨的威脅。機會和威脅都是環境的特面臨的威脅。機會和威脅都是環境的特征。威脅回阻礙組織目標的實現，而機征。威脅回阻礙組織目標的實現，而機會則相反。會則相反。第五章第五章 戰略管理戰略管理3 發現機會和威脅發現機會和威脅 關鍵因素是：競爭者行為、消費者行為關鍵因素是：競爭者行為、消費者行為、供應商行為和勞動力供應。技術進步、供應商行為和勞動力供應。技術進步、經濟因素、法律、經濟因素、法律-政治因素以及社會變政治因素以及社會變遷等一般環境雖不對組織構成直接威脅遷等一般環境雖不對組

21、織構成直接威脅，但作為一種長期計劃，管理者在制定，但作為一種長期計劃，管理者在制定戰略時也必須慎重考慮。戰略時也必須慎重考慮。 分析機會和威脅還必須考慮壓力集團、分析機會和威脅還必須考慮壓力集團、利益集團、債券人、自然資源以及有潛利益集團、債券人、自然資源以及有潛力的競爭領域力的競爭領域。第五章第五章 戰略管理戰略管理4 分析組織的資源分析組織的資源 內部環境包括企業的組織（機構、文化內部環境包括企業的組織（機構、文化、控制和激勵）、員工和資源（有形和、控制和激勵）、員工和資源（有形和無形資產）。無形資產）。 內部組織內部組織 組織文化，開明的實才主義和官僚主義組織文化，開明的實才主義和官僚主

22、義 組織結構，集權與分權，管理層次組織結構，集權與分權，管理層次 控制和激勵，哪些行為是組織期待的，什么控制和激勵，哪些行為是組織期待的，什么會受到獎賞會受到獎賞第五章第五章 戰略管理戰略管理4 分析組織的資源分析組織的資源 員工員工 知識、技能和能力知識、技能和能力 微軟雇傭最好和最聰明的人微軟雇傭最好和最聰明的人 資源資源 有形資源有形資源 無形資源，品牌、知識產權（商標、專利）無形資源，品牌、知識產權（商標、專利） 品牌價值：蘋果品牌價值：蘋果1532.85億美元、谷歌億美元、谷歌1114.98億、億、IBM1008.49億；可口可樂億；可口可樂737.52億第六位；中國移動億第六位；中

23、國移動573.26億第九位億第九位第五章第五章 戰略管理戰略管理5 識別優勢和劣勢識別優勢和劣勢(Strength-weakness) 優勢是組織可資開發利用以實現組織目優勢是組織可資開發利用以實現組織目標的積極的內部特征，是組織與眾不同標的積極的內部特征，是組織與眾不同的能力的能力，即決定作為組織競爭武器的特即決定作為組織競爭武器的特殊技能和資源；殊技能和資源； 劣勢則是抑制或約束組織目標實現的內劣勢則是抑制或約束組織目標實現的內部特征。部特征。 25四個步驟，我們一般成為機會四個步驟，我們一般成為機會-威威脅脅-優勢優勢-劣勢分析，即劣勢分析，即SWOT分析。分析。第五章第五章 戰略管理戰

24、略管理 云南白藥 優勢：配方就像可口可樂的配方一樣，兼具巨大的商業價值和只存在于傳奇中的神秘性質，它的產品在市場上總能占據優勢。 威脅：強生公司生產的邦迪創可貼在中國市場正所向披靡。作為外傷治療和快速止血產品，邦迪正在蠶食著傳統的云南白藥外用散劑的市場。創可貼使用方法的便捷、使用成本的低廉，對白藥形成了巨大沖擊。白藥怎么也要幾塊錢一瓶，創可貼只要幾毛錢。第五章第五章 戰略管理戰略管理 劣勢：創可貼是將藥物和材料科學結合在一起的產物。單純的制藥企業往往缺乏材料科學方面的技術儲備。云南白藥不具備材料科學的技術儲備和研發能力。 云南白藥合作對象是總部位于德國漢堡的拜爾斯道夫公司。 2001年，云南白

25、藥委托拜爾斯道夫（常州）有限公司生產創可貼，將云南白藥在外傷治療上的優勢和拜爾斯多夫材料科學方面的優勢結合起來。 2004年，云南白藥開始與3M和一些日本、臺灣公司合作進行材料科學方面的研發，以開發公司的新產品 云南白藥牙膏、皮膚護理產品、沐浴露第五章第五章 戰略管理戰略管理6 制定戰略制定戰略 戰略需要分別在公司層、事業層和職能戰略需要分別在公司層、事業層和職能層設立。層設立。 在這一環節組織將尋求組織的恰當定位在這一環節組織將尋求組織的恰當定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優勢，以便獲得領先于競爭對手的相對優勢。管理者需要開發和評估戰略性的選擇。管理者需要開發和評估戰略性的選擇，然后選擇能

26、夠充分發揮組織的優勢和，然后選擇能夠充分發揮組織的優勢和利用環境機會的戰略。利用環境機會的戰略。第五章第五章 戰略管理戰略管理 7 實施戰略實施戰略 戰略實施可能是戰略管理中最困難、最重要的部分。一旦戰略已經確定，就需要運用領導、組織、信息和控制系統以及人力資源管理的手段來加以落實。第五章第五章 戰略管理戰略管理企業基礎設施人力資源管理 技術開發 采購內 部 后勤生 產 作業外 部 后勤市 場 營銷 和 銷售服務利潤利潤輔助活動基本活動第五章第五章 戰略管理戰略管理 價值價值 是行為的特征、特性或屬性，以及顧客愿意是行為的特征、特性或屬性，以及顧客愿意放棄資源（例如：消費）來換取產品或服務放棄

27、資源（例如：消費）來換取產品或服務的任何內容。的任何內容。 價值鏈價值鏈 從原材料加工到產品到達最終顧客手中的過從原材料加工到產品到達最終顧客手中的過程中，所有增加價值的步驟所組成的全部有程中，所有增加價值的步驟所組成的全部有組織的一系列活動。組織的一系列活動。第五章第五章 戰略管理戰略管理 1、基本活動、基本活動 生產：沃爾瑪包括商品的采購、庫存以生產：沃爾瑪包括商品的采購、庫存以及使用收銀機結賬。及使用收銀機結賬。 營銷和銷售：營銷影響消費者對公司產營銷和銷售：營銷影響消費者對公司產品差異化的感知程度，反饋消費者需求品差異化的感知程度，反饋消費者需求信息。信息。 服務：提供支持和售后服務，

28、如沃爾瑪服務：提供支持和售后服務，如沃爾瑪，自助服務，減少員工人數和勞動成本，自助服務，減少員工人數和勞動成本第五章第五章 戰略管理戰略管理 2、支持活動、支持活動 為基本活動的順利進行提供資源投入。為基本活動的順利進行提供資源投入。 采購：大批量采購，削減成本采購：大批量采購，削減成本 物流：控制物資材料的傳送，從采購到物流：控制物資材料的傳送，從采購到生產，再到分銷。高效率可以降低成本生產，再到分銷。高效率可以降低成本，如沃爾瑪，如沃爾瑪 人力資源：當地管理人員負責運營工作人力資源：當地管理人員負責運營工作，感知當地消費者的品位和偏好。，感知當地消費者的品位和偏好。 信息系統：管理庫存，追

29、蹤銷售，定價信息系統：管理庫存，追蹤銷售，定價和銷售產品，處理顧客服務咨詢等。和銷售產品，處理顧客服務咨詢等。第五章第五章 戰略管理戰略管理 沃爾瑪投資信息系統，跟蹤觀察商店每天在賣什么。產品帶有條形碼，收銀臺安裝條形碼掃描儀，收銀臺與中央計算機系統相連接。保證商品不會過多或過少，降低對額外緩沖存貨的需求，削減庫存成本，避免為了出清多余庫存而進行清償甩賣。第五章第五章 戰略管理戰略管理 3、組織架構、組織架構 組織結構、組織文化、激勵等。組織結構、組織文化、激勵等。 沃爾瑪的組織結構扁平化很高，總部和各家店面之間層級很少，沒有區域辦事處。強調控制成本的組織文化。高層管理者視察，入住經濟型旅館，

30、帶回創意，彌補成本。第五章第五章 戰略管理戰略管理8 評價結果評價結果 戰略管理過程的最后一步是評價結果：戰略的效果如何？需要做哪些調整？這涉及到控制過程。第五章第五章 戰略管理戰略管理第三節第三節 公司層戰略框架：總戰公司層戰略框架：總戰略略 一、增長戰略一、增長戰略 增長戰略（Growth strategy）意味著擴大企業的經營規模和業務領域。 主要有三種：一體化戰略(Integration Strategy)、多元化戰略(Diversification Strategy)、加強型戰略。第五章第五章 戰略管理戰略管理1一體化戰略一體化戰略 一體化戰略是以企業當前活動為核心，主要通過在縱向和

31、橫向兩個方面上合并或兼并其他企業，取得規模經濟增長的一種戰略方案。 （1）橫向一體化（Horizontal integration）戰略強調企業通過合并或兼并處于同同一經營領域一經營領域的企業來擴大經營規模。其特點特點是與生產同一種產品或處于同一經營領域的企業實行一體化經營。第五章第五章 戰略管理戰略管理（2）縱向一體化 Vertical integration：戰略強調企業向兩個方向或其中一個方向擴張，有連續關系 當朝著最終用戶方向最終用戶方向擴張，自行生產其生產鏈條上的下游產品時，稱為前向一前向一體化（前向整合戰略）體化（前向整合戰略）；蘋果零售店 當朝著生產的上游發展上游發展（供應商）（

32、供應商）、自行生產其生產鏈條上的上游產品時，稱為后向一體化（后向整合戰略）后向一體化（后向整合戰略）。第五章第五章 戰略管理戰略管理2 多元化戰略多元化戰略 企業在原主導產業范圍以外的領域從事生產經營活動，是通過開發新產品或開展新業務來擴大產品或服務門類，增加企業的產量和銷量，擴大規模、提高盈利水平。 縱向一體化擴大產品種類，增加業務門類，一般意義上的多元化。 橫向一體化不包括內部擴展，多元化可以內部擴展，也可以兼并第五章第五章 戰略管理戰略管理2 多元化戰略多元化戰略 （1）同心多元化（相關多元化） 新增的產品或服務與原有產品或服務在大類上，生產技術上或營銷方式上是相似的、相關聯的，共用本企

33、業的技術、設備、生產線、專門技能、銷售渠道、顧客等。一般不改變原來歸屬產業部門 云南白藥、寶潔、佳能、豐田等第五章第五章 戰略管理戰略管理2 多元化戰略多元化戰略 （2）非相關多元化 新增的產品或服務與原有產品或服務毫不相關，不能共用企業原有的專門技能、設備、生產線、銷售渠道等。一般跨產業經營。 如：海爾 （3）混合多元化 前兩種戰略的組合第五章第五章 戰略管理戰略管理3、加強型戰略、加強型戰略 企業集中于一個或少數幾種產品，或一個產業、一個市場、一種技術方面積極擴張。 與多元化戰略相對的一種戰略類型，多元化特點是沒有一種產品或服務的銷售額占企業的銷售額的70%以上。第五章第五章 戰略管理戰略

34、管理3、加強型戰略、加強型戰略 （1）市場滲透戰略）市場滲透戰略 提高現有產品或服務在現有市場上的市場份提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額額 （2）市場開發戰略）市場開發戰略 將現有產品或服務打入新的區域市場，將現有產品或服務打入新的區域市場，如麥如麥當勞、沃爾瑪當勞、沃爾瑪第五章第五章 戰略管理戰略管理3、加強型戰略、加強型戰略 （3）產品開發戰略）產品開發戰略 通過改造現有產品或服務，或開發新產品或服務而增加銷售 如蘋果公司，第五章第五章 戰略管理戰略管理二、二、防御防御戰略戰略 它指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮與撤退，且偏離起點戰略較大的一種經營戰略。 一般，企業實施緊縮

35、戰略只是短期的，根本目的是企業渡過風暴后轉向其他的戰略選擇。 一種以退為進的戰略，抵御競爭對手，避開威脅和使資源得到最優配置。第五章第五章 戰略管理戰略管理二、二、防御防御戰略戰略 收縮收縮（Harvest strategy） 指企業盡可能地從企業經營單位中收回現金的戰略。其戰略行為包括嚴格削減甚至終止投資，減少設備維修，減少或停止研究開發和廣告宣傳活動，減少產品品種規格，縮減使用的分銷渠道，實行整體的收縮政策。 通用汽車公司2005年宣布，2008年前裁員3萬人，關閉9家北美地區的工廠第五章第五章 戰略管理戰略管理二、二、防御防御戰略戰略 2 放棄（剝離）放棄（剝離）（Divestiture

36、） 指企業在衰退初期就把經營不善的經營單位或業務出讓（如賣掉一個子公司或收回在子公司的股本與子公司脫離），最大限度地收回投資。 IBM，飛利浦第五章第五章 戰略管理戰略管理二、二、防御防御戰略戰略 3 清算清算（Liquidation） 指企業由于無力清償債務而停止營業進行清理，終止一個企業的存在。 三鹿第五章第五章 戰略管理戰略管理三、穩定戰略三、穩定戰略 穩定戰略（Stability strategy）指企業力圖在一個受控的狀態下維持目前的經營規模或保持低速增長。 在組織經歷了一個迅速、混亂的成長階段后，管理者往往采取穩定戰略以整合其經營單位并確保公司的經營效果。第五章第五章 戰略管理戰略

37、管理三、穩定戰略三、穩定戰略 通常制定穩定性戰略的公司，是那些對公司現狀和績效感到十分滿意并且認為產業環境不太會發生變化的公司。包括：通過提供同樣的產品和服務持續不斷的服務與同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的投資回報率（收入額/投資額）。第五章第五章 戰略管理戰略管理四、組合戰略四、組合戰略 組合戰略（Combination strategy）即公司同時實行兩種或兩種以上前面提到的戰略。制定公司層戰略的成功方法之一是BCG矩陣。第五章第五章 戰略管理戰略管理四、組合戰略四、組合戰略第五章第五章 戰略管理戰略管理1、“問題問題”業務業務 這個象限的產品或業務處于一個新的迅速增長的行業，但相對市

38、場份額地位低。前者決定了企業需要大量投資以支持其生產經營活動，后者決定了其能夠生成的資金很少。 這種產品或業務處于最差的現金流量狀態，風險性強，可能成為“吉星”業務，也可能失敗。第五章第五章 戰略管理戰略管理2、“吉星吉星”業務（業務（Stars） 這個區域的產品或業務處于快速增長的市場上，并且擁有占據支配地位的市場份額。 “吉星”業務是誘人的，在增長和獲利方面均有著極好的長期機會。但它們是企業資源的主要消費者，需要大量投資。第五章第五章 戰略管理戰略管理3、“現金牛現金牛”業務業務（Cash cows） 這類產品或業務處于成熟的低速增長市場上，市場地位有利，盈利率高。 因為這類產品不再需要大

39、量投資于廣告宣傳和生產擴張，因此公司可以獲得豐厚的現金流量，并用于支持其它業務的發展。 “現金牛”業務的增長前景是有限的。第五章第五章 戰略管理戰略管理4、“瘦狗瘦狗”業務（Dogs） 這類業務處于飽和的市場上，競爭激烈，可獲利性很低，經營績效不佳，只能為企業帶來少量利潤。 一般地，如果這種業務還能自我維持，應縮小經營范圍，加強內部管理；如果已徹底失敗，沒有扭轉的可能性，企業應及早采取措施，清理業務或退出經營。第五章第五章 戰略管理戰略管理第四節第四節 事業層戰略框架：波特事業層戰略框架：波特競爭戰略理論競爭戰略理論 競爭戰略框架闡明了管理者可以選擇的三種一般的戰略。成功取決于選擇正確的戰略，

40、即選擇的戰略與企業的競爭優勢與產業的特性相匹配。 建立競爭優勢的一個重要的步驟是進行競爭優勢的一個重要的步驟是進行產業分析。產業分析。第五章第五章 戰略管理戰略管理 競爭優勢是使組織別具一格和有與眾不同的特色，這種特色來其核心能力。 在最基本的層面上，來源：降低相對成本的能力，差異化產品的能力。 獨特競爭能力是競爭對手缺乏一種獨特優勢。（商標、供應鏈管理） 可持續競爭優勢來源于競爭對手不能輕易模仿的一種獨特競爭力。第五章第五章 戰略管理戰略管理 戴爾公司由于較低的成本結構才擁有了超越對手的競爭優勢，利用低成本結構降低了個人電腦的價格，獲得更多的市場份額，更快的增加利潤。 戴爾在使用網絡協調分布

41、于全球的供應鏈上具有獨特實力，可以在組裝廠只存放兩天的存貨。而惠普等競爭對手的庫存高達20-30天。（供應鏈管理方面的獨特競爭力） 在計算機行業，零部件費用占總收入的75%，由于過快的更新換代，其價值每過一周下跌1%。通過進行個人電腦的在線銷售，并利用信息系統協調供應鏈，將網站采集的客戶訂單通過互聯網實時與供應商溝通，提高了戴爾的運營效率。第五章第五章 戰略管理戰略管理一、產業分析一、產業分析 行業是企業生存和發展的空間，行業的興衰存亡對企業的影響至關重要。 任何產業都存在著5種基本競爭力量，這5種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，引發產業內在經濟結構的變化，從而決定著產業內部競爭的激烈程度，決

42、定著產業中活動獲得利潤的最終潛力，即潛在的盈利性。第五章第五章 戰略管理戰略管理第五章第五章 戰略管理戰略管理1、現有企業之間的競爭現有企業之間的競爭 現有企業的競爭是指市場內在位企業為爭奪市場占有率而進行的競爭及產業內競爭行為的強度。 現有競爭者的力量和數量 產業增長速度 固定成本和庫存成本 產品差異性（特色）和轉換購買成本，如操作系統第五章第五章 戰略管理戰略管理1、現有企業之間的競爭現有企業之間的競爭 生產能力增加狀況 競爭對手類型 戰略利益相關性 退出成本第五章第五章 戰略管理戰略管理2、進入障礙（入侵者研究）進入障礙（入侵者研究） （1）進入障礙進入障礙指那些允許現有企業賺取正的經濟

43、利潤，卻使產業的新進入者無利可圖的因素。 規模經濟 顧客忠誠（或產品差別化），如Intel，國內的聯想 資本需求第五章第五章 戰略管理戰略管理2、進入障礙（入侵者研究）進入障礙（入侵者研究） 轉移購買成本 學習曲線效應 在位優勢 政府政策 獲得銷售渠道 （2）對現有企業的報復預期第五章第五章 戰略管理戰略管理 申請手機投資項目的項目申報單位注冊資本不低于2億元人民幣；申請移動通信系統投資項目的項目申報單位注冊資本不低于3億元人民幣。其中，申報單位應擁有研發中心，具有完善的開發平臺和研究環境，具備完整的整機、單元電路硬件設計能力，基于芯片組的軟件開發能力和結構外觀設計能力 。第五章第五章 戰略管

44、理戰略管理3、替代威脅替代威脅 替代品指那些與本企業產品具有相同或類似功能的產品。 能滿足消費者同種需要的同類商品或具有相同功能和使用價值的其他商品都可看成“替代品”。 可樂、果汁飲料與咖啡；眼鏡生產商與隱形眼鏡生產商；報紙、電視媒體與網絡第五章第五章 戰略管理戰略管理3、替代威脅替代威脅 第一，判斷哪些產品是替代品； 第二，判斷哪些替代品可能對本企業經營構成威脅。 替代品的盈利能力（價格） 替代品生產企業的經營策略 購買者的轉移成本第五章第五章 戰略管理戰略管理4、買方的討價還價能力研究買方的討價還價能力研究 顧客或客戶通過價格談判從銷售者或供應商那里獲得價格優惠或較低價格的能力。 購買者的

45、議價能力會影響產業內現有企業的盈利能力。 買方是否大批量或集中購買 買方這一業務在其購買額中的份額大小 比如國美、蘇寧等家電零售連鎖企業，以其強大的銷售網絡和銷售量壓低采購價格。第五章第五章 戰略管理戰略管理4、買方的討價還價能力研究買方的討價還價能力研究 產品或服務是否具有價格合理的替代品 買方面臨的購買轉移成本的大小 本企業的產品、服務是否是買方在生產經營過程中的一項重要投入 買方是否有“后向一體化”的策略 買方行業獲利情況 買方對產品是否具有充分信息第五章第五章 戰略管理戰略管理5、供應商的議價能力供應商的議價能力 供應商產業的集中化程度 替代品行業的發展狀況 本行業是否是供方集團中的主

46、要客戶 是否為該企業的主要投入資源 是否存在差別化或其轉移成本是否低 供應商是否采取“前向一體化”的威脅 如：芯片，英特爾壟斷，AMD第五章第五章 戰略管理戰略管理二二、 選擇競爭優勢選擇競爭優勢 1、成本領先戰略成本領先戰略 Cost leadership strategy指企業通過加強內部成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降低到最低限度，成為產業中成本領先者的戰略。 典型的競爭行為包括采用高效的設備、技術創新、低人工成本以及優惠地獲取原材料等等。第五章第五章 戰略管理戰略管理1、成本領先戰略成本領先戰略 成本領先戰略要求企業不能將主要精力和資源用于產品差別化上，因為這

47、將增加成本。成本領先者只提供標準產品，而不率先推出新產品。 成本領先者通常不采用針對每個細分市場提供不同產品的做法，而是選擇一個規模較大的市場提供較為單一的產品。 如：沃爾瑪、戴爾、美國西南航空公司第五章第五章 戰略管理戰略管理1、成本領先戰略成本領先戰略 獲得的成本優勢的途徑： 控制成本：規模經濟、投入成本、生產能力利用、時機選擇、價值鏈聯系（戴爾、沃爾瑪）等 價值鏈重構：重新設計活動，消減無用的活動。簡化設計，減少特色、直接銷售、靠近供應商和消費者等第五章第五章 戰略管理戰略管理 在西南航空公司的飛機上，不設頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機原則發放可重復使用的編了號的塑

48、料登機卡；在飛機上不供應餐點這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機所用的時間很短大約15分鐘左右，每天每架飛機平均飛11個班次。 西南航空公司只有一種型號的飛機，即省油的波音737飛機。設備的標準化降低了零件庫存成本，并使維修人喘息飛行訓練減至最少。第五章第五章 戰略管理戰略管理 西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點對點的航班，平均飛行時間為55分鐘。正因為如此，它不與其他的航班聯運，也不需要轉運行李。 雖然西南航空公司服務的城市數量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個航班往返于達拉斯和休斯頓之間；有46個航班往返于菲尼克斯和洛杉磯之間；有34個航班往返于

49、拉斯維加斯和菲尼克斯之間。這使競爭者要想達到西南航空公司的服務頻率幾乎是不可能的。第五章第五章 戰略管理戰略管理 在西南航空公司的大多數市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還要便宜。 西南航空公司每年花在每個工會工人身上的工資和福利費，平均為43 707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58816美元，而產業的平均水平為45 692美元。 西南航空公司的過去和未來，都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務，換來的是日益增多的高度忠誠的顧客。第五章第五章 戰略管理戰略管理2、差異化戰略差異化戰略 Differentiation strategy指企業通過提供與眾不同的產品和服務，滿足目標顧客的特殊需求，從而形成競爭優勢的戰略。 顧客價值 降低顧客成本，如低耗電量、快速復印機 提供顧客從產品中得到的性能，可靠性、方便性、舒適性、耐久性等 提高顧客的效益，高質量、優質服務、配送速度、購買便利性第五章第五章 戰略管理戰略管理2、差異化戰略差異化戰略 戰略試圖使本公司的產品和服務與同行業其他企業的產品和服務有所區別，