1、第三節進度拖延原因分析及解決措施一、進度拖延原因分析項目管理者應按預定的項目計劃定期評審實施進度情況，分析并確定拖延的根本原因。進度拖延是工程項目過程中經常發生的現象，各層次的項目單元，各個項目階段都可能出現延誤。分析進度拖延的原因可以采用許多方法，例如：通過各工程活動（工作包）的實際工期記錄與計劃對比確定被拖延的工程活動及拖延量；采用關鍵線路分析的方法確定各拖延對總工期的影響。由于各活動（工作包）在網絡中所處的位置（關鍵線路或非關鍵線路）不同，它們對整個工期拖延的影響不同；采用因果關系分析圖（表卜影響因素分析表、工程量、勞動效率對比分析等方法，詳細分析各工程活動（工作包）拖延的影響因素，及各

2、因素影響量的大小。進度拖延的原因是多方面的，常見的有：（一）工期及相關計劃的失誤計劃失誤是常見的現象。人們在計劃期將持續時間安排得過于樂觀了，包括：1.計劃時忘記（遺漏）部分必需的功能或工作。2,計劃值（例如計劃工作量、持續時間）不足，相關的實際工作量增加。3 .資源或能力不足，例如計劃時沒考慮到資源的限制或缺陷，沒有考慮如何完成工作。4 .出現了計劃中未能考慮到的風險或狀況，未能使工程實施達到預定的效率。5 .在現代工程中，上級（業主、投資者、企業主管）常常在一開始就提出很緊迫的工期要求，使承包商或其他設計人、供應商的工期太緊。而且許多業主為了縮短工期，常常壓縮承包商的做標期、前期準備的時間

3、。（二）邊界條件的變化1 .工作量的變化。可能是由于設計的修改、設計的錯誤、業主新的要求、修改項目的目標及系統范圍的擴展造成的。2 .外界（如政府、上層系統）對項目新的要求或限制，設計標準的提高可能造成項目資源的缺乏，使得工程無法及時完成。3 .環境條件的變化，如不利的施工條件不僅造成對工程實施過程的干擾，有時直接要求調整原來已確定的計劃。4 .發生不可抗力事件，如地震、臺風、動亂、戰爭等。（三）管理過程中的失誤1 .計劃部門與實施者之間，總分包商之間，業主與承包商之間缺少溝通。2 .工程實施者缺乏工期意識，例如管理者拖延了圖紙的供應和批準，任務下達時缺少必要的工期說明和責任落實，拖延了工程活

4、動。3 .項目參加單位對各個活動（各專業工程和供應）之間的邏輯關系（活動鏈）沒有清楚地了解，下達任務時也沒有作詳細的解釋，同時對活動的必要的前提條件準備不足，各單位之間缺少協調和信息溝通，許多工作脫節，資源供應出現問題。4 .由于其他方面未完成項目計劃規定的任務造成拖延。例如設計單位拖延設計、運輸不及時、上級機關拖延批準手續、質量檢查拖延、業主不果斷處理問題等。5 .承包商沒有集中力量施工，材料供應拖延，資金缺乏，工期控制不緊。這可能是由于承包商同期工程太多，力量不足造成的。6 .業主沒有集中資金的供應，拖欠工程款，或業主的材料、設備供應不及時。（四）其他原因例如由于采取其他調整措施造成工期的

5、拖延，如設計的變更，質量問題的返工，實施方案的修改。國外有人曾對項目進度拖延的各種原因進行統計分析，得到一個分布圖式（見參考文獻1),但這是在一定國度一定環境下的統計結果，不能隨便地作為一種規律推廣。二、解決進度拖延的措施(一)基本策略對已產生的進度拖延可以有如下的基本策略：(1)采取積極的措施趕工，以彌補或部分地彌補已經產生的拖延。主要通過調整后期計劃，采取措施趕工，修改網絡等方法解決進度拖延問題。(2)不采取特別的措施，在目前進度狀態的基礎上，仍按照原計劃安排后期工作。但通常情況下，拖延的影響會越來越大。有時剛開始僅一兩周的拖延，到最后會導致一年拖延的結果。這是一種消極的辦法，最終結果必然

6、損害工期目標和經濟效益，如被工期罰款，由于不能及時投產而不能實現預期收益。(二)可以采取的趕工措施與在計劃階段壓縮工期一樣，解決進度拖延有許多方法，但每種方法都有它的適用條件、限制，必然會帶來一些負面影響。在人們以往的討論以及實際工作中，都將重點集中在時間問題上，這是不對的。許多措施常常沒有效果，或引起其他更嚴重的問題，最典型的是增加成本開支、現場的混亂和引起質量問題。所以應該將它作為一個新的計劃過程來處理。在實際工程中經常采用如下趕工措施：1 .增加資源投入，例如增加勞動力、材料、周轉材料和設備的投入量。這是最常用的辦法。它會帶來如下問題：(1)造成費用的增加，如增加人員的調遣費用、周轉材料

7、一次性費、設備的進出場費。(2)由于增加資源造成資源使用效率的降低。(3)加劇資源供應的困難。如有些資源沒有增加的可能性，加劇項目之間或工序之間對資源激烈的競爭。2 .重新分配資源，例如將服務部門的人員投入到生產中去，投入風險準備資源，采用加班或多班制工作。3 .減少工作范圍，包括減少工作量或刪去一些工作包(或分項工程)。但這可能產生如下影響：(1)損害工程的完整性、經濟性、安全性、運行效率，或提高項目運行費用。(2)必須經過上層管理者，如投資者、業主的批準。4 .改善工具器具以提高勞動效率。5 .提高勞動生產率，主要通過輔助措施和合理的工作過程。這里要注意如下問題：加強培訓，通常培訓應盡可能

8、的提前；注意工人級別與工人技能的協調；工作中的激勵機制，例如獎金、小組精神發揚、個人負責制、目標明確；改善工作環境及項目的公用設施(需要花費)；項目小組時間上和空間上合理的組合和搭接；避免項目組織中的矛盾，多溝通。6 .將部分任務轉移，如分包、委托給另外的單位，將原計劃由自己生產的結構構件改為外購等。當然這不僅有風險，產生新的費用，而且需要增加控制和協調工作。7 .改變網絡計劃中工程活動的邏輯關系，如將前后順序工作改為平行工作，或采用流水施工的方法。這又可能產生如下問題：(1)工程活動邏輯上的矛盾性；(2)資源的限制，平行施工要增加資源的投入強度，盡管投人總量不變；(3)工作面限制及由此產生的

9、現場混亂和低效率問題。8 .將一些工作包合并，特別是在關鍵線路上按先后順序實施的工作包合并，與實施者道研究，通過局部地調整實施過程和人力、物力的分配，達到縮短工期。通常，Ai、A2兩項工作如果由兩個單位分包按次序施工圖125所示)則它的持續時間較長。而如果將它們合并為由一個單位來完成，則持續時間就會大大的縮短。這是由于：(1)兩個單位分別負責，則它們都經過前期準備低效率，正常施工，后期低效率過程，則總的平均效率很低。(2)由于由兩個單位分別負責，中間有一個對Al工作的檢查、打掃和場地交接和對A2準備的過程，會使工期延長，這，由分包合同或工作任務單所決定的。(3)如果合并由一個單位完成，則平均效

10、率會較高，而且許多工作能夠穿插進行。(4)實踐證明，采用“設計一施工”總承包，或項目管理總承包，比分階段、分專業平行承包工期會大大縮短。9 .修改實施方案，例如將現澆混凝土改為場外預制、現場安裝。這樣可以提高施工速度。例如在一國際工程中，原施工方案為現澆混凝土，工期較長。進一步調查發現該國技術木工缺乏，勞動力的素質和可培訓性較差，無法保證原工期，后來采用預制裝配施工方案，則大大縮短了工期。當然這一方面必須有可用的資源，另一方面又考慮會造成成本的超支。(三)應注意的問題1 .在選擇措施時，要考慮到：趕工應符合項目的總目標與總戰略；措施應是有效的、可以實現的；花費比較省；對項目的實施、承包商、供應商的影響面較小。2 .在制訂后續工作計劃時，這些措施應與項目的其他過程協調。3.在實際工作中，人們常常采用了許多事先認為有效的措施，但實際效力卻很小，常常達不到預期的縮短工期的效果。這是由于：(1)這些計劃是無正常計劃期狀態下的計劃，常常是不周