1、精選優質文檔-傾情為你奉上第一章企業人力 資源規劃進行組織信息調研的具體要求 ：1、準確性。2、系統性。3、針對性。4、及時性。5、適用性。6、經濟性。組織信息調查研究的幾種類型：1探索性調研2,描述性調研3、因果關系調研4、預測性調研。-注意3.4.的具體內容信息采集的方法1、詢問法。詢問法由調查者事先擬定出具體的調研提綱，然后向被調查者以詢問的方式，個別地詢問各種想要調查了解的問題，請他們回答，來采集有關信息資料。(1)當面調查詢問法。優點：比較機動靈活，不受時間、地點的限制，得到的資料也往往比較真實。缺點：所花費的人力、物力、財力會比較大。(2)電話調查法。(3)會議調查詢問法缺點：存在

2、從眾的心理，受影響大，調查會的效果好壞與會議組織者的組織能力、業務水平和工作能力有很大的關系。(4)郵寄調查詢問法：缺點：所花的時間比較長、最大的問題是回收率低。(5)問卷調查詢問法。優點：費用適中，回收率較高，效果良好。2、觀察法：1.直接觀察法2.行為記錄法-注意這些方法的邏輯層次關系企業組織信息處理的要求1、信息的及時性。所謂及時，一是指對時過境遷并且不能追憶的信息要及時記錄;二是信息傳遞的速度要快。信息流在一定程度上總落后于物流!2、信息的準確性。要求企業中的同一信息具有統一性或惟一性。3、信息的適用性4、信息的經濟性。組織信息的分析方法技術信息分析的具體方法：專家調查法、數理統計法、

3、財務報表分析法、市場預告分析法、態勢分析法(SWOT)。SWOT分析代表分析企業的優勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity)、威脅(Threats)。因此SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法組織的概念企業-車間-班組崗位之間則形成管理層次，即所謂管理體制中的“體”，是企業組織的有形部分;組織職能還要對不同層次、不同單元分別規定其任務、責任、權力、以及溝通、協作方式通常形成管理體制中的“制”，是企業組織的無形部分組織設計的內容和步驟按照企業計劃任務和目標的要求，建立合理的組織機構，

4、包括各個管理層次和職能部門的建立;按照業務性質進行分工，確定各個部門的職責范圍;按照所負的責任給予各部門、各管理人員相應的權力;明確上下級之間、個人之間的領導和協作關系，建立信息溝通的渠道;配備和使用適合工作要求的人員。組織設計的要求及原則(必須掌握)1.目標任務原則。組織設計以企業戰略、目標和任務為主要依據。企業組織設計應因事設置，因職設人。設計目的是實現利潤最大化。2.分工、協作原則。應兼顧專業分工及協作配合。在組織形式上，應將分工和協作結合起來，分工與協作是使組織協調和具有激勵性的保證。3.統一領導、分級管理的原則。4.統一指揮的原則。5.權責相等的原則。權責相等是發揮組織成員能力的必要

5、條件。6.精干的原則。這才能使組織成員有充分施展才能的余地，才能使組織具有高效率和靈活性。7.有效管理幅度原則。管理幅度(或收管理跨度)是指一名上級領導直接領導下級的人數。崗位分析:中心任務是要為企業的人力資源管理提供依據，保證事(崗位)得其人，人盡其才，人事相宜。崗位設計要求(注意簡答)：1.企業不斷地提高工作效率，提高產出與服務水平;2.企業員工之間的分工更加合理、協作更加默契3.企業員工的工作環境得到進一步的改善崗位設計以及再設計的容:(必須掌握，注意簡答)為了使設計能滿足企各需要，可以從以下三個方面進行設計以及改進(再設計)：1、擴大工作范圍、豐富工作內容合理安排工作任務。可以從以下兩

6、種具體的途徑達到這一目標：(1)工作擴大化。橫向擴大工作和縱向擴大工作。所謂橫向擴大工作指的是將屬于分工很細的作業單位合并，由一個負責一道工序改為由幾個人共同負責幾道工序。所謂縱向擴大工作是指將經營管理人員的部分職能轉由一部分普通員工承擔。工作擴大意味著員工服務“職能區域”的擴大，它也有兩種形式，即橫向式和縱向式。(2)工作豐富化。消除員工從事單調乏味工作而產生的枯燥厭倦情緒。考慮以下幾個重點內容：1.多樣化2.任務的整體性3.明確任務的意義4.自主權5.反饋2.工作滿負荷。3.工作環境的優化。制定人力資源規劃的程序142表企業人力資源規劃包括兩個層次：總體規劃和各項業務計劃。人力資源總體規劃

7、是指在有關計劃期內人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟和總預算的安排。人力資源業務計劃則包括人員補充計劃、分配計劃、提升計劃、教育培訓計劃、工資計劃、保險福利計劃、勞動關系計劃、退休計劃等等。人力資源作為人力資源管理的一項基礎性活動，其核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作。人力資源規劃的步驟是(重點掌握)1、調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境各種信息。2、根據企業或部門實際情況確定其人力資源規劃期限。3、分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。4、制定人力資源供求協調

8、平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力資源規劃并非是一成不變的，它是一個動態的開放系統。制定人力資源規劃的程序是：(1)搜集有關信息、資料;(2)做人力資源需求預測;(3)做人力資源供給預測;(4)確定人員凈需求;(5)制定人力資源管理目標、具體規劃;(6)審核與評估規劃。企業人員計劃的制定計劃的關鍵就是正確確定計劃期內員工的補充需要量，其平衡公式如下：計劃期內人員 補充需求量 =計劃期總需求量-報告期末員工總人數+計劃期自然減員總人數補充需求量主要包括兩部分：一是由于企業各部門之實際發展的需要而必須增加的人員;二是原有的員工中，因年老退休、

9、退職、離休辭職等原因發生了“自然減員”而需要補充的那一部分人員。計劃期內人員需要量核算出來以后，要與原有的人員總數進行比較，其不足部分加上自然減員人數，即為計劃期內的人員補充需要量。人力資源規劃的內容企業人力資源規劃從內容上看可以區分為:1戰略發展規劃(決策層)、2組織人事規劃、3制度建設規劃4員工開發規劃四類規劃。-必須掌握人力資源費用預算的基本項目1工資項目;(仔細看146)2涉及職工權益的社會保險費以及其他相關的資金項目;3其他項目。人力資源管理成本的核算 (基本概念)1人力資源的原始成本與重置成本人力資源原始成本是指企業為了獲得和開發人力資源所必須付出的費用。人力資源重置成本則是指企業

10、為置換目前正在使用中的人才所必須付出的代價2人力資源管理的直接成本與間接成本直接成本是指可以直接計算和記賬的支出、損失、補償和賠償。間接成本是指不能直接記入財務賬目的，通常以時間、數據或質量等形式表現的成本。3人力資源管理的可控制成本與不可控制成本4人力資源管理的實際成本與標準成本實際成本是指為獲得、開發和重置人力資源所實際支出的全部成本。成本則是指企業根據對現有的人力資源狀況及有關外部環境因素的估價而確定的對某項人力資源管理活動或項目的投入標準。熟悉149頁圖1-3及1-4問題舉例說明企業制定人力資源規劃應包含哪些步驟?企業在設計某一崗位時應注意什么問題企業如何編制年度人員計劃。第二章 招聘

11、與配置招聘過程管理：人員招聘是指企業為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本企業任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。1、招聘目標。人員招聘的目標是為了及時滿足企業發展的需要，彌補崗位的空缺，其最直接的目的是獲得企業所需要的人。2、招聘的前提。人員招聘的前提有兩個：一是人力資源規劃;二是工作描述與工作說明書。3、招聘的過程。這是一個非常復雜的過程，主要有招募、選擇、錄用、評估等一系列環節。招募是指：了解應聘者的來源、吸引應聘者的方法、應聘信息的發布、接受申請。選擇：資格審查、初選、筆試、面試、情景模擬、心理測評，是從人-事兩方面去考慮。錄用：錄

12、用決策、發錄用通知、辦理錄用手續、員工的初始安置、試用、正式錄用。評估：招聘成本評估、招聘質量評估。確定招聘的原則招聘除了要為組織招聘到符合標準的人員外，還是一項經濟活動，同進也是社會性、政策性較強的一項工作。在實際工作中必須遵循以下原則：1、效率優先原則。是市場經濟條件下一切經濟活動的內在準則。就是用最少的雇傭成本獲得適合職位的最佳人員。(1)依靠證書進行篩選(2)利用內部晉升制度2、雙向選擇的原則。是市場上人力資源配置的基本原則。3、公平公正的原則。是保證招聘高效率活動的基礎!引起不公平的因素最主要的是經濟利益因素!4、確保質量的原則。招聘的最終目的是每個崗位上用的都是最合適的人員，達到組

13、織整體效益的最優化。所以要堅持能位相配和群體相容的原則。人員配置的主要原理1、要素有用原理。人力資源配置過程中，我們首先要遵循的一個宗旨即任何要素(人員)都是有用的，配置的根本目的是為任何人員找到和創造其發揮作用的條件。2、能位對應原理。指的是人與人之間不僅存在能力特點的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力資源管理的根本任務是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產出比率。一個組織的工作，可分為四個層級：決策層、管理層、執行層、操作層。3、互補增值原理。組員有著共同的理想、事業和追求而達到在工作中密切配合實現要求1+1>2，4、動態適應原理。指的是人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，

14、從不適應到適應是在運動中實現的，隨著事業的發展，適應又會變為不適應，只有不斷調整人與事的關系才能達到重新適應，這正是動態適應原理的體現。5、彈性冗余原理。要求在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合人力資源的生理心理要求，不能超越身心的極限，保證對人對事的安排要留有一定的余地，既要給人力資源一定的壓力和不安感，又要保持所有員工的身心健康。工作崗位信息的分析確定崗位分析信息的主要內容。：主要為6W1H，注意跟工作分析略有區別工作分析的基本方法有：觀察法、面談法、問卷調查法、工作日志法、典型事件法等。工作信息分析的基本方法1、觀察法。可分為直接觀察法、階段觀察法、工作表演法。比較適用于

15、對體力工作者和事務性工作者如搬運工、操作員、文秘等。2、面談法。可分為個別面談、集體面談、管理人員面談。此法不能單獨用于信息收集，只適合與其他一起使用。可以獲得觀察法不能得到的任職經驗、任職資格等方面的內容。3、問卷調查法。是工作分析中最常用的一種方法，是根據工作分析的目的、內容等編寫結構性調查表，由工作執行者填寫后回收整理，提取出工作信息的一種方法。最快也最省事、費用低、范圍廣、調查樣本量大等的一種方法。但設計問卷難度大，信度差!4、工作實踐法。適用短期可以掌握的工作。招聘申請表設計可能有方案設計，注意掌握功能特點及掌握設計要領招聘申請表的特點分析：招聘申請表是由單位設計，包含了職位所需基本

16、的信息并用標準化的格式表示出來的一種初級篩選表，其目的是篩選出那些背景和潛質都與職務規范所需的條件相當的候選人，并從合格的應聘者中選出參加后續選拔的人員。其優點是：1、節省時間;2、準確了解;3、提供后續選擇的參考。招聘申請表的設計(要懂得設計)一般包括以下內容：可注明請按您的真實情況填寫1、個人基本情況 ：年齡、性別、電話、身體狀況、聯系方式、婚姻狀況2、求職崗位情況：應聘崗位，求職要求(收入待遇、時間、住房)3、工作經歷和經驗：以前的工作單位、職務、時間、工資、離職原因、證明人等4、教育與培訓情況 ：學歷、所獲的學位、接受的培訓5、生活和家庭情況 ：家庭成員姓名、關系、個性、態度6、其他：

17、獲獎情況、能力證明、未來目標等。招募的方法1內部招募的主要方法：1)、推薦法。2)、布告法。3)、檔案法。1、外部招募的主要方法1)、發布廣告。優點：發布信息迅速、范圍廣、速度快，應聘數量大層次豐富，單位選擇余地大。缺點：各類均有如報紙、雜志、電視廣播、網上招聘。2、借助中介。(1)人才交流中心(有針對性強、費用低廉，但難以招聘熱門人才)。(2)招聘洽談會(應聘者集中，企業選擇余地大，但是難以找到高級人才比較困難)。(3)獵頭公司(可以獲得高級和尖端的人才，但費用較高)3、上門招聘法(校園招聘)。4、熟人推薦法。 (成本低，對專業人才比較有效，但易在企業里形成小團體)篩選簡歷的方法：1.分析簡

18、歷結構(可以采取從現在到過去的時間排列方式)。2.重點看客觀內容(分析是顧客有虛假信息。客觀內容(包括個人信息、受教育經歷、工作經歷、個人成績經歷)。主觀內容：(主要包括應聘者對自己描述，例如本人開朗樂觀、勤學好問等對自己的評價性與描述性內容)。3.判斷是否符合職位技術和經驗要求。求職者的專業資格和經歷4.審查簡歷中的邏輯性。反應一個人的水平，是否有矛盾的地方，找出問題。5.對簡歷的整體印象。筆試方法1.優點：試題多，可以增加對知識、技能和能力的考察信度和效度。可以對大規模的應聘者同時進行篩選。應聘者壓力較輕，成績評定客觀，易于保存試題!但是不能全面考察應聘者的工作態度、品德修養、以及企業管理

19、能力、口頭表達能力以及操作能力人員招聘面試的基本步驟1、面試前的準備階段(問答題)。包括確定面試的目的、科學地設計面試的問題、選擇合適的面試類型、確定面試的時間和地點，面試考官要事先確定需要面試的事項和范圍，寫下提綱，詳細了解應聘者的資料，發現應聘者的個性、社會背景及對工作的態度，有無發展潛力等。2、面試開始階段。3、正式面試階段。采用靈活的提問和多樣化的形式，交流信息，進一步觀察和了解應聘者。4、結束面試階段。在結束之前，在面試考官確定問完了所有的預計的問題之后，應該給應聘者一個機會，詢問他是否有問題要問。5、面試評價階段。根據面試記錄對應聘人員進評估，可用評語式評估，即可對應聘者的不同側面

20、進行深入的評價，能反映出每個應聘者的特征，但不能進行橫向比較;也可以評分式評估，即對每個應聘者相同的方面進行比較。面試問題設計技巧(可能會出案例題讓你設計面試問題)：1、開放式提問;2、封閉式提問;3、清單式提問;4、假設式提問;5、重復式提問;6、確認式提問;7、舉例式提問。能舉出以上各類提問舉出例子和給予例子能做出判斷。面試面試是供需雙方通過正式交談，達到單位能夠客觀了解應聘者的業務知識水平、外貌風度、工作經驗、求職動機等信息;應聘者能夠了解到更全面的單位信息的全過程。面試的目標(一般了解)1、對面試考官而言其作為單位的代表，行使單位賦予他的考評、挑選的任務，為了使面試活動成功完成，一般有

21、下列目標：(1)創造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發揮自己的實際水平;(2)讓應聘者更加清楚的了解應聘單位的發展情況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等;(3)了解應聘者的專業知識、崗位技能和非智力素質;(4)決定應聘者是否通過本次面試等。2、對應聘者而言，他雖然處于弱勢地位，但他也有挑選的權利，一般他有下列目標(注意掌握)(1)創造一個融洽的會談氣氛，盡量展現出自己的實際水平;(2)有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件;(3)希望被理解、被尊重，并得到公平對待;(4)充分的了解自己關心的問題;(5)決定是否愿意來該單位工作等情境模擬測試法源自國外的角色扮演。其常用方法有：1、公文

22、處理模擬法;2、無領導小組討論法。由于設置復雜，費時耗資，適合招聘中高層領導時使用。因為其可以多角度全面觀察、分析、判斷、評價應聘者，應聘只需很少培訓便可上崗，為企業節省培訓費用。人員錄用的主要策略有1、多重淘汰式2、補償式3、結合式成本效益評估1、招聘成本。招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本。直接成本包括了：招募的費用、選拔費用、錄用員工費用的安置費用、其他費用。間接成本：內部提升的費用、工作流動費用，招聘單位成本是招聘總成本和實際錄用人數之比。2、數量與質量評估錄用比=錄用人數/應聘人數×100%招聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數×100%應聘比=應聘人數/計劃招聘人

23、數×100%總成本效用=錄用人數/招聘總成本招募成本效用=應聘人數/招募期間的費用選拔成本效用=被選中人數/選擇期間的費用錄用成本效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用3、招聘收益-成本比。此比越高，則說明招聘工作越有效。招聘收益-成本比=所有新員工為組織創造的總價值/招聘總成本第三章 培訓與開發制定培訓的基本原則 ：一、戰略原則培訓的戰略原則包括兩層含義：其一，企業培訓要服從或服務于企業的整體發展戰略，最終目的是為了實現企業的發展目標。其二，培訓本身也要從戰略的角度考慮，要以戰略眼光去組織企業培訓，不能只局限于某一個培訓項目或某一項培訓需求。員工培訓是企業生產經營活動的一個環節。二、

24、長期性原則要正確認識智力投資和人才開發的長期性和持續性，要用“以人為本”的經營管理理念來搞好員工培訓。三、按需施教，學以致用原則企業組織培訓的目的在于通過培訓讓員工掌握必要的知識技能，以完成規定的工作，最終為提高企業的經濟效益服務。培訓的內容是員工個人的需要和工作崗位需要的知識、技能以及態度等。四、全員教育培訓和重點提高相結合原則全員教育培訓，就是有計劃、有步驟地參考所有在職員工進行教育和訓練。全員培訓的對象應包括企業所有員工。五、主動參與原則要調動員工接受教育培訓的積極性，使培訓更具針對性，就要促使員工主動參與。六、嚴格考核和擇優獎勵原則培訓與其他工作一樣，嚴格考核和擇優獎勵是不可缺少的管理

25、環節。七、投資效益原則員工培訓是企業的一種投資行為，和其他投資一樣，也要從投入產出的角度考慮效益大小及遠期效益、近期效益問題。員工培訓投資屬于智力投資。培訓制度的內容一、培訓服務制度1、培訓服務制度條款2、培訓服務協約條款二、入職培訓制度此制度的主要內容和條款有以下幾方面：(1)培訓的意義和目的;(2)參加的人員界定;(3)特殊情況不能參加入職培訓的解決措施;(4)入職培訓的主要責任區(部門經理還是培訓管理者);(5)入職培訓的基本要求標準(內容、時間、考核等);(6)入職培訓的方法。三、培訓激勵制度培訓的配套激勵制度主要包括這樣幾方面：(1)完善的崗位任職資格要求;(2)公平、公正、客觀的業

26、績考核標準;(3)公平競爭的晉升規定;(4)以能力和業績為導向的分配原則。四、培訓考核評估制度培訓考核評估制度需要明確以下幾方面：(1)被考核評估的對象;(2)考核評估的執行標準;(3)考核的標準區分;(4)考核的主要方式;(5)考核的評分標準;(6)考核結果的簽署確認;(7)考核結果的備案;(8)考核結果的證明;(9)考核結果的使用。五、培訓獎懲制度培訓獎懲制度主要由以下一些內容組成：(1)制度制定的目的;(2)制度的執行組織和程序;(3)獎懲對象說明;(4)獎懲標準;(5)獎懲的執行方法和方式。六、培訓風險管理制度培訓需求硬資料：指從生產、銷售等部門得到報告中反映的事實和信息;軟資料：是指

27、通過小組討論、會談、或問卷等方式得到的資料，其帶有主觀性，但可以通過對硬資料的分析來確定其的可靠性。培訓需求表的設計(203頁)重點團隊分析法操作步驟1.培訓對象分類：要求各類培訓對象的培訓需求有類似性2安排會議時間和會議討論內容3培訓需求結果的整理培訓需求調查應注意的事項1了解受訓員工的現狀;2尋找受訓員工存在的問題;3在調查中，應確定受訓員工期望達到的培訓效果;4分析整理資料。挖掘什么是普遍需求和個人需求。培訓成本直接成本：間接成本：培訓收益分析：在公司大規模投入資源前，通過試驗性的培訓評價小部分受訓者所獲得到收益，通過對成功的工作者的觀察，可以幫助企業確定成功與不成功的工作者的績效差別。

28、培訓前準備工作(可能出技能考試)1.確認并通知學員，考慮相關因素如1).從事的工作內容2).工作經驗3).工作意愿4).工作績效5).公司政策6).主管的態度2培訓后勤準備：確認培訓場地和設備需考慮的相關因素：培訓性質、交通情況、培訓設備和設施、行政服務、座位安排、費用。3確認培訓時間：1.員工的工作班狀況、2.培訓時間的長度3.原則上白天8小時晚上則3.小時為佳。符合培訓內容4.教學方法的運用5時間控制4.教材準備：課程資料的編制2.設備檢查3.活動資料準備4.座位或簽到表5.結業證書5.確認理想的講師：盡可能與講師事先見面，授課前說明目的內容。需考慮的相關因素如下：1.符合培訓目標2.講師

29、的專業性3.講師的配合性4.在培訓經費預算內培訓課程的實施與管理課程實施是整個培訓課程設計的過程中的實質性階段：前期準備工作：1.確認通知參加培訓的學員2.培訓后勤準備 3.確認培訓時間4.教材的準備5.確認理想培訓講師培訓課程實施前期的工作：1.在課程前期工作中準備好你“自己”，2決定如何在學員之間分組，3對“培訓者指南”中提到的材料進行檢查，根據學員的情況進行剪裁。教室布置的決定因素：1.參加者人數2.不同的培訓活動形式3.課程的正式程度4.培訓者希望對課堂的控制程度培訓實施階段培訓資源的充分利用:1.讓被培訓者變成了培訓者，學員在培訓活動中不僅是資源的攝取這，同時應該是一種可以

30、開發利用的寶貴的學習資源。2.培訓時間開發利用 3.培訓空間的充分利用。知識或技能的傳授對學習進行回顧和評價培訓效果的跟蹤與監控培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋：了解受訓者在實際工作中高度相關的知識、技能和能力水平，目的是為了培訓后狀況相比較以測定培訓效果。培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋：1.受訓者與培訓內容的相關性2.受訓者對培訓項目的認知程度3.培訓內容4.培訓進度和中間效果5.培訓的環境6.培訓機構和人員培訓效果評估：1.評估受訓者究竟學習或掌握了那些東西?2.評估受訓者的工作行為究竟發生了多大的改進?3.評估企業的經營績效發生了多大的改進?投資回報率：指培訓的貨幣收益和培訓成本的比較。培訓成

31、本包括了直接成本和間接成本。收益指公司從培訓計劃中獲得的價值。培訓效率評估：通過培訓效率可以和以前的培訓效率進行縱向對比，與不同企業之間的培訓效率進行橫向對比，與企業實際達到的效率和應該達到的效率進行基準對比，從而找到差距和改進措施，提高培訓質量。職業發展信息的方法1.通過員工職業發展信息的方法2.通過組織評價方法獲取信息：1.人事考核2.人格測試3.情景模擬4.職業能力傾向測驗:(指影響某一大類活動介于智力和知識之間的心理特征。當一名員工希望在企業內橫向發展時，職業能力傾向測驗可以幫助預測其在期望的崗位上的發展潛力。但在職業能力傾向測驗不適用于選拔中高級管理者所需的能力，如決策能力、授權能力

32、是更高一級的能力，職業能力傾向測驗無法對這類能力進行測量。員工職業發展計劃的含義良好的職業生涯發展計劃應具備的以下特性：1可行性2適時性3適應性4持續性制定員工職業生涯規劃應遵循原則1清晰性原則挑戰性原則2一致性原則：主要目標與分目標是否一致?目標與措施是否一致?個人目標與組織發展目標是否一致?3變動性原則4激勵性原則：目標是否符合自己的性格、興趣和特長?是否能對自己產生內在激勵作用5合作性原則：個人目標與其他人的目標是否具有協調性和6合作性?7全程原則8具體原則9實際原則10可評量原則：規劃的設計應有明確的時間限制或標準，以便評量、檢查使自己隨時掌握狀況，并為規劃的修正提供參考依據第四章 績

33、效管理績效的性質和特點1.多因性：即績效跟員工的激勵、技能、環境與機會有關。2.多維性：即應多維去分析與考評。一名員工的績效，除了產量指標完成情況外，質量、原材料耗損率，能耗、出勤，甚至團結、服從紀律等硬軟方面的表現，都需要綜合考慮，逐一考評。3.動態性：員工的績效隨著時間的推移會發生變化，不能以僵化的眼光來看待員工的績效。績效考評的內容1.業績考評：就是對行為的結果進行考評。如任務完成度、工作質量、工作數量等2.能力考評：考評其在工作崗位上工作過程中顯示出來的能力：經驗、知識、技能熟練程度、判斷力、理解力、創新能力、改善力、企劃力。3.態度考評:出勤狀況、紀律性、協作性、積極性、責任心績效考

34、評的步驟科學地確定考評的基礎：1.確定工作要項2.確定績效標準評價實施績效面談制定績效改進計劃改進績效的指導績效考評的類型1.品質主導型：“他這人怎樣”具體掌握難，操作性、效度差，適合對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評。2.行為主導型：“干什么?怎么干?”考評標準容易確定，操作性強，適合于對管理性、事務性工作考評。其重在過程而非結果。3.效果主導型：“干出什么?”重點在于產出和貢獻，而不關心行為和過程，考評的標準容易制定，也易于操作，目標管理考評方法就是對效果主導型內容，其有短期性和表現性的缺點，它對具體產生操作的員工較適合，但對事務性人員不適合。績效管理的考評方法：以員工行為對象進

35、行考評的方法：1.關鍵事件法：對事不對人，但費時費力，只能定性不能定量，2.行為觀察量表法：克服了關鍵事件法不能量化、不可比以及不能區分工作行為重要行動缺點，但同時也是非常費時費力，易讓雙方忽略了工作的意義。3.行為定點量表法4硬性分配法：簡單，但是如果員工的能力呈偏態分布的話，就不大適合了，硬性分布法只能把員工分為有限的幾個類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題提供準確可靠信息5.排對法。按照員工的工作成果進行考評方法：1.生產能力衡量法:2.目標管理方法:沒有在不同部門，不同員工之間設立統一的目標，因此難以對員工和不同部門之間的工作績效做橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據復習

36、：如何對銷售人員，管理人員進行考評，考評時應注意什么問題?(要根據什么，那些類型、用什么方法)對生產工人應按什么步驟進行業績考評(235)第五章 薪酬福利管理一.定薪酬管理原則的工作程序1、薪酬調查。了解市場薪酬的25%點處、中點處或50%點處和75%點處甚至是90%點的薪酬水平，薪酬水平低的企業應注意25%點處的薪酬水平，一般企業應注意中點薪酬水平。2、崗位分析與評價。崗位分析是深刻而重要的人力資源管理技術，是對企業各個崗位的設置目的、性質、任務、職責、權力、隸屬關系、工作條件、工作環境以及承擔該職務所需的資格條件等進行系統分析和研究，并制定出崗位規范和工作說明書等文件的過程。3、了解勞動力

37、需求關系。4、了解競爭對手的人工成本。5、了解企業戰略。6、了解企業的價值觀。7、了解企業的財力狀況。8、了解企業的生產經營特點和員工特點。9、制定薪酬管理的原則。薪酬管理的主要內容1.工資總額的管理：工資總額=計時工資+計件工資+獎金+津貼和補貼+加班工資+特殊情況下支付工資確定工資總額的管理方法：首先考慮確定合理的工資總額需要考慮的因素，如支付能力、員工生活費用、市場薪酬水平、以及員工現有的薪酬狀況等，然后計算合理的工資總額，可以采用工資總額和銷售額的方法推算合理的工資總額，或采用盈虧平衡點方法推算合理的工資總額，還可以采用工資總額占附加值比例方法來推算合理的工資總額。2.企業內部各類員工

38、薪酬水平管理3.確定企業內部的薪酬制度4.日常薪酬管理工作 ：包括開展薪酬調查，統計分析調查結果、制定薪酬計劃、適時計算、統計員工的薪酬及薪酬調整制定薪酬管理的原則：實際上薪酬原則是一個企業給員工傳遞信息的渠道，也是企業價值觀的體現1.對外具有競爭力原則。2.對內具有公正性原則。3.對員工具有激勵性原則。4.薪酬成本控制原則。獎金制定程序1.按照企業經營計劃的實際完成情況確定獎金總額;2.依據企業戰略和企業文化等確定獎金分配原則;3.確定獎金發放對象和范圍;4.確定個人獎金計算辦法。相關知識1.最低工資制度：2.最長工作時間：每日不超過8小時，平均每周不超過40小時崗位評價方法1.崗位排列法1

39、).定限排列法：將企業最高和最低的崗位選擇出來作為高低界限標準，然后其它再依次排列2)成對排列法：能看懂和計算出256表5-52.崗位分類法1.確定崗位類別數目2.對各崗位類別的各個級別進行定義3.將被評價崗位與所設定的標準進行比較，將他們定位在合適的崗位列中的合適的級別上4.當崗位評介完成以后，就可以以此為基礎設定薪酬等級3.要素比較法4.要素計點法:1.確定要評價的崗位系列2.收集崗位信息3.選擇薪酬要素4.界定薪酬要素5.確定要素等級6.確定要素的相對價值7.確定各項要素及各項要素等級的點值第六章 勞動關系管理勞動關系制度的特點1.制定主體的特定性：以企業制定的主體，以企業公開、正式的行

40、政文件，只在本企業范圍內適用。2.企業和勞動者共同的行為規范：3.企業經營權與職工民主管理權相結合的產物勞動關系管理制度的內容1.勞動合同管理制度2.勞動紀律：時間規則、組織規則、崗位規則、協作規則、品行規則、其他規則3.勞動定員定額規則：編織定員規則、勞動定額規則4.勞動崗位規范制定規則：崗位名稱、崗位職責、生產技術規定、上崗標準5.勞動安全衛生制度6.其他：如工資制度，福利勞動關系制度制定的程序1 職工參與2 正式公布勞動合同的內容(一)法定條款：1.勞動合同的期限2.工作內容3.勞動保護和勞動條件4.勞動報酬5.社會保險6.勞動紀律7.勞動合同終止的條件8.違反勞動合同的責任勞動合同的終止1.自然終止