1、生酮飲食公司人力資源管理方案xxx投資管理公司目錄第一章 項目背景分析4第二章 公司簡介7一、 基本信息7二、 公司簡介7三、 公司主要財務數據8第三章 應聘者面試的組織與實施9一、 面試環境的布置9二、 面試的概念9第四章 人力資源的空間配置11一、 企業勞動協作11二、 企業員工工作任務的指派方法13第五章 企業員工培訓需求分析的方法15一、 培訓需求的調查與確認15二、 前瞻性培訓需求評估模型16第六章 企業培訓制度的建立與推行分析18一、 企業培訓制度的含義18二、 企業培訓制度的執行與完善19第七章 績效考評指標與設計21一、 績效目標設置的原則21第八章 績效考評系統24一、 績效

2、考評周期的確定24二、 企業績效考評過程中的矛盾與沖突28第九章 崗位評價的基本步驟30一、 崗位評價的特點30二、 崗位評價的基本功能31三、 崗位評價的主要步驟32第十章 員工福利管理分析34一、 福利管理的基本程序34第十一章 崗位評價的基本步驟37一、 崗位評價的特點37二、 崗位評價的基本功能38三、 崗位評價的主要步驟39第十二章 崗位評價數據的處理41一、 收集崗位評價有關信息的工作程序41第一章 項目背景分析生酮飲食（簡稱KD）是一個脂肪高比例、碳水化合物低比例，蛋白質和其他營養素合適的配方飲食。在臨床治療中，生酮飲食的要求很嚴格，生酮飲食具有降低血糖、刺激胰島素分泌、促進脂肪

3、分解代謝、促進血液循環等作用，主要用于治療難治性癲癇、丙酮酸脫氫酶缺乏癥、葡萄糖轉運體缺陷癥、減肥等，其中癲癇患者是生酮飲食的主要應用人群，占比達到75%左右。近年來，隨著居民對身材的要求不斷提升，以及居民對健康飲食的追求提升，生酮飲食成為了居民控制體重的飲食趨勢之一。近年來，生酮飲食憑借高效減肥、健康飲食等優勢受到越來越多的消費者青睞，受消費觀念、消費能力等因素影響，全球范圍內，生酮飲食市場主要集中在北美、西歐、日本等國家和地區，其中北美是全球最大的生酮飲食市場。2020年，全球生酮飲食市場規模達到46億美元左右，隨著生酮飲食市場認可度不斷提升，以及消費者健康飲食需求增加，未來生酮飲食市場規

4、模將進一步增長，2025年，全球生酮飲食市場規模將達到62億美元。目前生酮飲食市場仍是一個藍海市場，行業里沒有成熟的生酮品牌，但隨著生酮飲食方式逐漸流行，越來越多的企業開始布局生酮飲食市場，包括雀巢、康尼格拉、達能、雅培、PruvitVentures、Bulletproof360等企業，在此背景下，生酮飲食食品種類不斷豐富，市場競爭也逐漸加劇。從細分市場來看，生酮飲食細分市場包括生酮補充劑、生酮奶粉、生酮零食、生酮代餐產品以及其他等，其中生酮零食市場占比最大，達到40%左右，其次為生酮奶粉，市場占比為22%左右。與歐美等發達國家相比，我國生酮飲食市場規模較小，目前我國生酮飲食的消費意識尚未普及

5、，消費者以90后的女性為主，其他年齡段的市場需求較低。我國人口基數龐大，隨著消費者消費觀念改變，未來我國生酮飲食行業發展潛力較大。生酮飲食是一種配方飲食方式，主要用于治療癲癇患者，近年來，隨著消費者對身材的要求不斷提升，生酮飲食方式逐漸受到減肥者的青睞。受市場前景吸引，越來越多的企業入局生酮飲食市場，生酮飲食食品種類不斷豐富，生酮飲食市場規模逐漸擴大，隨著消費者消費觀念改變，未來生酮飲食市場規模將進一步擴大。我國處于可以大有作為的重要戰略機遇期，也面臨諸多矛盾疊加、風險隱患增多的嚴峻挑戰。所面臨的機遇和擁有的基礎前所未有，面臨的問題和壓力也前所未有。從國際看，和平與發展的時代主題沒有變，世界多

6、極化、經濟全球化、文化多樣化、社會信息化深入發展，世界經濟在深度調整中曲折復蘇，新一輪科技革命和產業變革蓄勢待發，全球治理體系深刻變革，發展中國家群體力量繼續增強，國際力量對比逐步趨向平衡。同時，國際金融危機深層次影響在相當長時期依然存在，全球經濟貿易增長乏力，保護主義抬頭，地緣政治關系復雜變化，傳統安全威脅和非傳統安全威脅交織，外部環境不穩定不確定因素增多。從國內看，經濟長期向好基本面沒有改變，經濟韌性好、潛力足、回旋余地大的基本特征沒有變，經濟結構調整優化的前進態勢沒有變，經濟發展方式正在加快轉變，呈現速度變化、結構優化、動力轉換三大特點，發展基礎更加堅實。但隨著經濟發展步入新常態，發展不

7、平衡、不協調、不可持續問題仍然突出，城鄉結構、區域結構的調整刻不容緩，突破資源環境瓶頸制約，化解產能過剩矛盾，推進新型城鎮化，促進區域協調發展，保障和改善民生等任務十分艱巨。第二章 公司簡介一、 基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：邵xx3、注冊資本：890萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2016-11-197、營業期限：2016-11-19至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx二、 公司簡介公司依據公司法等法律法規、規范性文件及公司章程的有關規定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規則，董事會議事規

8、則對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規范。 公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。三、 公司主要財務數據表格題目公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額11096.238876.988322.17負債總額3895.963116.772921.97股東權

9、益合計7200.275760.225400.20表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入16845.9713476.7812634.48營業利潤3967.023173.622975.26利潤總額3566.452853.162674.84凈利潤2674.842086.381925.88歸屬于母公司所有者的凈利潤2674.842086.381925.88第三章 應聘者面試的組織與實施一、 面試環境的布置面試的環境應該舒適、適宜，有利于營造寬松的氣氛。握手、微笑、簡單的寒暄、輕松幽默的開場白、舒適的座位、適宜的照射光線和溫度，以及沒有令人心煩意亂的噪聲，這些都能

10、起到作用。面試的環境必須是安靜的。許多面試者喜歡選擇自己的辦公室作為面試的場所，但難免遇到意外的電話、工作方面的干擾等。因此，一些小型的會議室也是不錯的面試場所。在面試的環境方面，值得注意的是面試中面試考官與應聘者的位置如何安排，面試中有如下四種常見的位置排列。二、 面試的概念面試是企業最常用的、也是必不可少的測試手段。調查表明，99%的企業在招聘中都采用這種方法。在現代社會，企業用人越來越注重員工的實際能力與工作潛力，而不只是單純注重知識掌握。因此，面試在人員選擇環節中占有非常重要的地位。在面試過程中，代表用人單位的面試考官與應聘者直接交談，根據應聘者對所提問題的回答情況，考查其相關知識的掌

11、握程度，以及判斷、分析問題的能力；根據應聘者在面試過程中的行為表現，觀察其衣著外貌、風度氣質、情態表現以及現場的應變能力，判斷應聘者是否符合應聘崗位的標準和要求。在面試過程中，考官可以通過連續發問，及時弄清楚應聘者在回答中表述不清的問題，從而提高考查的深度與清晰度，并減少應聘者說謊、欺騙作弊等行為的發生?？傊?，通過直接的接觸，面試可以使用人單位全面了解應聘者的社會背景，以及語言表達能力、反應能力、個人修養、邏輯思維能力等方面綜合素質的狀況。同時，面試也能使應聘者了解自己在企業未來的發展前景，并將個人期望與現實情況進行對比，找到最好的結合點。第四章 人力資源的空間配置一、 企業勞動協作企業的勞動

12、協作，就是采用適當的形式把從事各種局部性工作的勞動者聯合起來，共同完成某種整體性的工作。馬克思在資本論中指出：企業有分工，就要有協作。協作是分工不可缺少的條件，分工越細，越需要加強協作。通過協作不僅可以提高個人生產力，而且可以創造出一種新的生產力，這種生產力本身必然是集體力。協作以分工為前提，而分工又以協作為條件，在分工的基礎上協作，在協作的原則下進行分工。分工和協作是不可分割的整體。（一）企業勞動協作的基本形式勞動協作分為簡單協作和復雜協作兩種，以簡單分工為基礎的協作是簡單協作，而以細致分工為基礎的協作是復雜協作。簡單協作的勞動者無詳細分工，只是一起協力完成一項工作，如搬運重物、挖溝。簡單協

13、作是一種結合的勞動，它使勞動者擺脫了個人局限性，從而創造了一種新的社會勞動生產力，它同單個勞動者力量的機械總和存在本質上的區別。結合的勞動能擴大勞動的空間范圍，縮短完成工作的時間，并能在較小的空間范圍內使相互聯系的生產過程靠攏，使生產資料聚集，容納較多的勞動者，從而節約勞動資料，降低生產成本。復雜協作是建立在較為細致的分工上的協作。復雜協作是把生產過程中的各種操作分解并交給若干人，每人只負責一種操作，全部操作由若干操作者同時進行，成果則是這個以分工為基礎的聯合體的勞動產品。在復雜協作的生產機構中，每個勞動者只是這個機構的一部分。復雜協作所特有的優越性是使勞動專業化、工具專門化，在勞動方式、勞動

14、組織方面發生重大變化，更有利于改進技術和提高勞動熟練程度。企業勞動協作的形式，一般分為企業之間的協作和企業內部的協作。從協作范圍上看，有空間范圍的勞動協作和時間范圍的勞動協作。（二）企業基層單位的勞動協作企業基層單位的勞動協作，一般是通過生產組的形式來實現的。生產組也稱作業組，是在勞動分工的基礎上將為完成某項工作而相互聯系的有關工人組織起來的勞動集體。它是企業里最基本的勞動組織形式，體現了工人之間空間上最基本的協作關系，即在同一時點上相互聯系的協作關系。生產組是由彼此分工而有直接生產聯系的工人所組成，與工廠三級管理中作為一級的班組是有一定區別的。從規模上看，一個班組往往包含幾個生產組，有時也可

15、能就是一個生產組。從生產聯系上看，生產組的工人在生產上彼此存在著密切的協作關系。從基層勞動組織管理的角度來看，企業重視班組的設置和管理，是為了更有利于對基層生產經營活動的管理，有時不得不將生產上聯系不太密切的人員配備進去。從勞動組織上看，組織生產組有利于勞動分工協作；從心理學的角度來看，它對于加強集體意識，激勵工人的勞動積極性，滿足工人的安全感、歸屬感、榮譽感等，也是非常必要的。（三）企業內部勞動協作的要求1、盡可能固定各種協作關系，并在企業管理制度中對協作關系的建立、變更、解除的程序、方法，以及審批權限等內容作出嚴格規定。2、實行經濟合同制。協作雙方通過簽訂經濟合同，保證協作任務按期保質保量

16、完成。3、全面加強計劃、財務、勞動人事等管理工作，借用各種經濟杠桿和人員招聘與配置行政手段，保證協作關系的實現。二、 企業員工工作任務的指派方法在企業勞動組織過程中，為了提高人力資源資源配置的有效性，通常可以采用運籌學的數量分析方法。例如，在解決員工任務指派問題時，企業普遍采用的一種方法匈牙利法，就是實現人員與工作任務配置合理化、科學化的典型方法。在應用匈牙利法解決員工任務合理指派問題時，應當具備兩個約束條件：員工數目與任務數目相等；求解的是最小化問題，如工作時間最小化、費用最小化等。第五章 企業員工培訓需求分析的方法一、 培訓需求的調查與確認其目的就是確定誰最需要培訓、最需要培訓什么，即需要

17、確認培訓對象和培訓內容。1、提出需求意向。相關人員根據企業理想需求與現實需求、預測需求與現實需求的差距，提出培訓需求的意向，并報告企業培訓的主管部門或負責人。2、需求分析。其目的就是確定是否真的需要培訓，哪方面需要培訓可分為兩方面的內容。（1）排他分析?？冃Р罹嗟漠a生可能由多種因素造成，如工具、結構等，并非都是由于人的素質和能力的原因。所以，要對產生差距的原因進行全面分析，確定哪些是人為的因素，哪些不是人為的因素。如果不是人為因素，就要排除培訓或者否定培訓意向。（2）因素確認。即便是由于人為因素而產生的績效差距，也不是都可以通過對現有人員的培訓而徹底彌補和解決的。當遇到現職人員的素質較低，或者

18、素質較高但專業不對口，而需要投入的培訓費用很高、花費時間很長的情況，就應當轉換策略，采取人事調整的方式解決問題。所以，要確實哪些現存問題是可以通過員工培訓就能夠解決的。3、需求確認。其目的是確認哪些崗位的員工需要培訓，需要提高的是知識、技能，還是能力素質。二、 前瞻性培訓需求評估模型隨著技術的不斷進步和員工在組織中個人成長的需要，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也可能因為需要為工作調動做準備、為職位的晉升做準備、為適應工作內容要求的變化做準備等提出培訓的需求。前瞻性培訓需求評估模型為這種情況提供了良好的分析框架。這種評估模型的特點是：在對員工當前工作績效滿意的情況下進行前瞻性分析，以便為未

19、來發展做準備，其中包括企業發展和員工個入職業發展。（一）前瞻性培訓需求評估模型的優勢1、它建立在未來需求的基點上，使培訓工作變被動為主動，更具戰略意義。2、充分考慮企業發展目標與個入職業發展規劃的有效結合，為組織與個人發展準備一個結合點，這是開發、激勵員工以及培養員工對組織歸屬感的有效手段。（二）前瞻性培訓需求評估模型的局限性1、這種評估模型是建立在未來的基點上，預測的準確度難免出現偏差。對培訓的深度、廣度較難把握。2、在使用該模型時，如果不把員工職業發展與企業發展結合好，員工在接受培訓后，在組織中無從發揮其所學技能，就可能會跳槽。因此，這種評估模型適用于那些企業未來需要的高層管理與技術人才。

20、第六章 企業培訓制度的建立與推行分析一、 企業培訓制度的含義（一）企業培訓制度的內涵培訓制度是指能夠直接影響和作用于培訓系統及其活動的各種法律、規章、制度及政策的總和，主要包括培訓的法律和政令、培訓的具體制度和政策兩個方面。企業培訓的具體制度和政策是企業員工培訓健康發展的根本保證，是企業在開展培訓工作時要求員工共同遵守并按一定程序實施的規定、規則和規范。企業培訓制度的根本作用在于為培訓活動提供一種制度性框架和依據促使培訓沿著法制化、規范化軌道運行。企業培訓涉及兩個培訓主體-企業和員工，這兩個培訓主體參與培訓的目的存在一定的差別。在一定的制度條件下，這種差別將導致培訓無法達到目的或效果很差。因此

21、，要想提高培訓的效率，就必須建立一套完整的培訓制度，通過制度明確雙方的權利和義務、利益和責任，理順雙方的利益關系，使雙方的目標和利益盡量相容。由于培訓制度是由企業制定的，所以制度的主要目的是調動員工參與培訓的積極性，同時也使企業的培訓活動系統化、規范化、制度化。（二）企業培訓制度的構成在企業員工培訓與開發的管理活動中，各類企業根據自己實踐經驗和形勢的要求，制定一系列的員工培訓管理制度，一般來說，包括培訓服務制度、入職培訓制度、培訓激勵制度、培訓考核評估制度、培訓獎懲制度和培訓風險管理制度六項基本制度。除上述六項基本制度之外，還有培訓實施管理制度、培訓檔案管理制度、培訓資金管理制度等，從而給予培

22、訓活動自上而下的、全方位的制度支持。二、 企業培訓制度的執行與完善培訓制度的貫徹執行要貫穿于培訓體系的各個環節之中，使員工培訓在實施過程中都有章可循、有規可依。在執行各種規章制度的同時，要加大監督檢查的力度，監督檢查人員不能僅限于企業高層領導，還應該吸收員工代表參加，從多個角度監督檢查培訓制度的落實情況。此外，企業還可以采取開放式的管理，每一個員工都有權利和義務監督基礎培訓制度的執行情況如有意見或建議可直接提出，也可采用匿名的方式。任何制度的制定都不可能是一步到位的，要通過實際的運行才能得到檢驗。培訓制度在貫徹實施過程中會遇到一系列新的問題，這些問題的出現有可能是員工自身的原因，也有可能是制度

23、本身的原因。如果企業培訓制度確實存在一些問題和不足，與企業的現實情況相抵觸，則需要組織力量，深入實際，進行調查，全面掌握真實的信息，對制度的某些條款作出適當的調整，只有這種做才能保障培訓制度的科學性、完整性和可行性。培訓制度推行與完善的步驟。第七章 績效考評指標與設計一、 績效目標設置的原則績效目標簡單地講就是績效指標與績效標準的綜合形式，即組織希望員工各項指標達到的預期程度。為了確保績效目標切實有效，在績效目標設計時需要把握好SMART原則。（一）明確具體的（Specific）明確具體，是指績效目標應該盡可能明細化、具體化?？冃繕藢T工的工作具有引導作用，組織只有將對員工的績效要求表達得明

24、確而具體，才能夠更好地激發員工實現這一目標，并能夠引導員工全面地實現管理者的績效期望。（二）可衡量的（Measurable）設定績效目標是為了能夠根據計劃控制員工的行為，因此，目標必須可以衡量才能夠對員工的行為進行有效反饋?？珊饬?，就是可以將員工實際的績效表現與績效目標相比較，也就是說績效目標應該提供一種可供比較的標準，如客戶經理的績效目標為“24小時內答復投訴問題”而不是“提高客戶滿意度”?？冃繕说目珊饬刻卣髋c績效標準和績效評價指標的可衡量特征是密切相關的，這三者的可衡量特征決定了績效評價和反饋在績效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要絕對的量化。（三）有行為導向的（Acion-

25、oriented）績效目標應該能夠引導員工的行為，因此目標應具有行為導向的特征。這實際上是要求績效目標不應該僅僅是一個能夠衡量的最終結果，還應該包含對員工在實現該績效結果的過程中應有的行為約束。舉例來說，我們不僅要對營銷人員提出“本月合同額達到.水平”的目標，還應該在目標中包含諸如“發展新客戶合同2項以上”等對行為進行引導的內容。（四）切實可行的（Realistic）之所以要針對員工個人的實際情況制定績效目標，就是要向員工提出一個切實可行的工作方向和目標，以激發員工更好地實現管理者對他的期望。實際上，目標切實可行并不僅僅強調不應該制定過高的不切實際的目標，還強調應該根據員工的工作潛力制定具有一

26、定挑戰性但是通過努力可以實現的目標。過高的目標會使員工失去信心、失去動力，而太低的目標則無法使員工發揮應有的水平。切實可行是在這兩者之間尋找到一個最好的平衡點，找到一個員工通過努力可以達到的可行的績效水平。（五）受時間和資源限制的（Timeandresourceconstrained）績效目標應帶有時限要求和資源限制，如“在A時間內，投入不超過10000元使s指標增長30%”，而不是“在一定時間內，在合理投入的情況下使S指標增長30%”。這種時間和資源限制實際上是對目標實現方式的一種引導。對于被授予權限較大的員工來說，制定他們的績效目標時行為引導可能會較少一點，但時間和資源的限制是在任何情況下

27、都是必不可少的。不論是時間或資源的限制，都有一個程度的問題。在目標一定的情況下，這一程度應該根據管理者的要求和員工的工作能力等方面的情況確定。另外，我們往往會根據需要制定分階段的分目標。不論是整個績效計劃中的總目標還是分階段的分目標，每一個目標都應受到時間和資源的限制。第八章 績效考評系統一、 績效考評周期的確定考評周期設定是否合理對績效管理的科學性有著顯著的影響?？冃Э荚u周期既不能過長，也不能過短。如果周期太長，評價結果會帶來嚴重的“近期誤差”，而且也不利于績效的及時改進。而如果周期過短，一方面會導致工作量加大、成本提高；另一方面會由于許多工作的績效無法在短時間內體現，使績效考評結果不夠準確

28、。在確定績效考評周期時，既要考慮影響績效考評周期的各種因素，還要利用科學的方法來確定績效考評周期。一般而言，可以根據職位層級、職位類型和績效指標性質來確定考評周期。（一）根據職位層級確定績效考評周期績效考評對象職位層級越高，工作的戰略性越強、復雜程度越高，對能力、智力和素質的要求也更高，其相應的績效反映周期就越長；反之，職務層次低，工作要求相對簡單，其績效反映周期就短。因此，高層管理者的考評往往以半年或一年為周期，中層管理人員的考評周期為半年或季度，專業人員的考評周期一般為季度或月度，操作類人員的考評周期一般為月度。（二）根據職位類型確定績效考評周期1、市場營銷人員考評周期的確定。市場營銷人員

29、主要從事產品推廣、銷售與品牌提升工作，其考核指標主要包括市場占有率、項目成功率、客戶忠誠度、品牌與技術營銷、銷售額、回款率及客戶滿意度等。這些指標也是企業重點關注的指標，及時獲取這些信息并進行反饋，有利于盡早調整戰略戰術。因此，根據銷售、市場人員的工作性質與特點，可以以月度或季度為考評周期，或者根據情況縮短考評周期。2、生產人員考評周期的確定。對于生產工人，在特別強調質量管理的今天，在考評產量的同時應當引入質量指標，并注重績效改進的考評指標比重。這些實際上都傳達了一個信息，即生產績效需要短期反饋，以便于員工進行橫向比較，找出績效差距，確定改進方法。另外，生產工人的薪酬發放也要盡量縮短時間，這樣

30、才能起到激勵的作用。要為這種短期薪酬發放提供依據，必然要求短期的、及時的績效考評。3、服務人員考評周期的確定。服務人員的工作同時具有生產人員和銷售人員工作的性質，因為服務本身就是企業的一種甚至是全部產品，而服務人員的績效與銷售有著密切的相關性，在一些以提供的服務作為其全部或主要產品的企業中，服務人員本身就是承擔銷售指標的人員。因此，服務人員的考評周期應當與銷售、生產人員一樣，盡量采用較短的考評周期。4、研發人員考評周期的確定。對研發人員的考評是為了向研發人員提供正確的支持意見和改進建議，為研發人員的工作創造一個寬松、穩定的環境，激勵研發人員進行更有成效的研發活動，避免導致急功近利的短期行為。但

31、同時企業作為以營利為目的的經營單位，又要面對現實的生存問題企業可投入研發的資金和精力都是有限的，不可能無限期等待。因此，確定研發人員的考評周期非常困難，這也是企業關注的問題之一。對研發人員的績效考評旨在檢查其目前的工作進度，找出存在的問題和改進的方法，以提高研發工作的效率和效果。因此，對研發人員既可以根據項目周期確定考察周期，也可以定期進行檢查。5、行政職能人員考評周期的確定。行政職能人員主要是指人力資源財務、計劃、秘書等對公司的業務起支撐和輔助作用的人員。行政職能人員的考評標準不像業務人員那樣有容易量化的指標，對行政職能人員的考評結果通常也會由于缺乏數據支持而變得沒有說服力。因此，如何考評那

32、些無法直接用數量指標來衡量的“業績”是設計行政職能人員考評體系的重點。根據職位和職責的履行情況進行考評，衡量一定質量要求下的工作量和工作進度，重點考評的是過程而非結果。鑒于行政職能人員的工作特點，大多數企業都采用隨時監督的方式，并以季度或者月度考評為主。（三）根據績效指標性質確定績效考評周期1、工作業績指標考評周期的確定。工作業績是工作產生的結果，業績指標通常表現為完成工作的數量指標、質量指標、工作效率指標以及成本費用指標。這些指標一般都指向短期內可以取得的成果，因此對于這類指標的評價周期可以適當放短，如以一個月為評價周期。這樣，通過縮短業績指標的評價周期，可以使人們把注意力集中于這些短期業績

33、指標，及時調整自己的行為，以便完成短期工作任務。2、工作能力指標考評周期的確定。工作能力是預測高水平績效的重要變量，但是由于能力具有穩定性的特點，一般不會短時間內發生太大的改變，故沒必要對能力類指標考評得過于頻繁。通常來講，能力指標的考評周期設置為年度比較合適。否則，無論是從管理成本來講，還是從考評必要性來講，都不是十分合適。3、工作態度指標考評周期的確定。工作態度也是決定業績和產出的主要因素之一。與能力指標不同，工作態度大都是員工可以自主控制的，因此對于態度類指標的考評周期不宜過長，否則容易產生“近因效應”，即考評時更重視近期的績效表現，這就會導致員工在績效考評時努力表現，而在平時則不注意自

34、己的工作態度。二、 企業績效考評過程中的矛盾與沖突企業績效考評系統在實際運行的過程中，由于管理者與被管理者、考評者與被考評者所處的地位不同，觀察問題的角度不同，權責與利害關系不同，使他們在績效管理的活動中不可避免地經常出現一些矛盾和沖突。在考評活動中，直接主管總是從下屬自身的素質、能力、態度和實際表現等方面來考查評定；而下屬總是忽視自我檢查和自我評價，把注意力放在外部的環境和條件上，認為績效不高完全是由于別人的原因引起的，如上級主管支持不力、同事之間缺乏合作精神、沒有得到及時的信息反饋等。上下級之間在認知上的差異是導致雙方矛盾和沖突的基本原因。無論是考評者還是被考評者，雙方在進行面談時，受“自

35、我保護意識”的驅使，往往將所取得的成功和業績歸因于主觀（本人的能力、態度和表現等）而將失誤和不足歸因于他人和客觀（領導、同事、設備以及環境和條件等）。由于考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求，可能產生三種矛盾。1、員工自我矛盾。員工一方面希望得到客觀重視的考評信息，以便認清自己在組織的地位和作用，以及今后努力的方向；另一方面又希望上級主管給予自己特別關照，以樹立自己的良好形象，使自己得到一定的認同和有價值的回報。這種個人需求目標的雙重性，是績效管理中常見的一種沖突。2、主管自我矛盾。上級主管在對下屬進行考評時，如果根據績效計劃的目標進行嚴格的考評評價，會直接影響下屬的既得利益如薪酬、獎金

36、和升遷等。因此，主管考評寬松則下屬拍手稱快，主管考評過嚴則容易導致關系緊張。如果主管不能持續地完成績效目標的考評，幫助下屬改進績效，開發員工潛能的目標也就更加難以完成。3、組織目標矛盾。上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織的績效目標與個人既得利益目標的沖突，使組織的開發目標與個人自我保護要求發生沖突。第九章 崗位評價的基本步驟一、 崗位評價的特點1、崗位評價以崗位為評價對象。崗位評價的中心是“事”不是“人”。崗位評價雖然也會涉及員工，但它是以崗位為對象，即以崗位所擔負的工作任務為對象進行的客觀評比和估計。由于崗位具有一定的穩定性，它能與企業的專業分工、勞動組織和勞動定員定額相統一，因此崗位評價

37、能促進企業合理制定勞動定員和勞動定額，從而改善企業管理。由于崗位的工作是由勞動者承擔的，雖然崗位評價是以“事”為中心，但它又離不開對勞動者的總體考察和分析。2、崗位評價是對企業各類具體勞動的抽象化、定量化過程。在崗位評價過程中，根據事先規定的比較系統全面反映崗位現象本質的崗位評價指標體系，對崗位的主要影響因素逐一進行測定、評比和估價，由此得出各個崗位的量值。這樣，各個崗位之間也就有了對比的基礎，最后按評定結果劃分出不同的崗位等級。3、崗位評價需要運用多種技術和方法。崗位評價主要運用勞動組織勞動心理、勞動衛生、環境監測、數理統計知識和計算機技術，使用排列法、分類法、評分法、因素比較法四種基本方法

38、，對多個評價因素進行準確的評定或測定，最終作出科學評價。二、 崗位評價的基本功能1、為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。在企事業單位中，員工的勞動報酬是否能夠體現“效率優先、兼顧公平”原則，是否能夠實現“多勞多得、少勞少得、不勞不得”，是影響員工士氣及生產積極性、主動性的重要因素。當員工按時保質保量地完成本崗位的工作任務以后，獲得了相應的勞動報酬，他們可能會得到一定程度的滿足。因此，在企事業單位中，要使員工的薪酬能夠更好地體現內部公平公正的原則，就應當實現“以事定崗、以崗定人、以職定責、以職責定權限、以崗位定基薪、以績效定薪酬”。2、量化崗位的綜合特征。對崗位工作任務的繁簡難易程度、責任權限

39、大小、所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的綜合特征。3、橫向比較崗位的價值。由于對性質相同相近的崗位制定了統一的測量、評定和估價標準，從而使單位內各個崗位之間，能夠在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業單位中所處的地位和作用。4、為企事業單位崗位歸級列等奠定了基礎。崗位評價的基本功能和具體作用的充分發揮，將使企事業單位各個層級崗位的量值轉換為貨幣值，為建立公平合理的薪酬制度提供科學的依據。也正是基于這一重要原因，目前世界上許多國家的企事業單位，為了建立起組織、員工、工會三方滿意的公平合理的薪資報酬制度，廣泛推行了崗位評

40、價的科學方法。崗位評價的結果可以是分值形式，也可以是等級形式，還可以是排順序形式，但最重要的是崗位與薪酬的對應關系，這種對應關系可以是線性關系，的直線A、直線B反映了不同的薪酬差距，直線A比直線B的崗位之間薪酬差距大，激勵作用大。崗位與薪酬的對應關系也可以是非線性關系，的曲線M反映了崗位等級低的薪酬增長的速度慢于崗位等級高的。實際上，曲線M在企業比較常用：崗位等級低的工資水平低，提高比較少的工資就能產生激勵作用；而崗位等級高的，工資也高，需要增加較多的工資才能達到激勵效果。三、 崗位評價的主要步驟1、組建崗位評價委員會。2、制定、討論、通過崗位評價標準體系。3、制定“崗位評價表”，評價委員人手

41、一份。4、評委會集體討論崗位清單，并充分交流崗位信息。5、集體討論：按照評價要素及其分級定義，逐一確定每個崗位的等級要求每個要素討論一輪）。6、代表性崗位試評，交流試評信息。7、評委評價：每一評價委員根據“崗位說明書”和日常觀察掌握的崗位信息，按照崗位評價標準體系，逐一要素對崗位進行評價，并得出每一崗位評價總點數。8、制定崗位評價匯總表，匯總各個評價委員評價結果，求出每一崗位算術平均數。9、根據匯總計算的平均崗位點數，按升值順序排列。10、根據評價點數情況確定崗位等級數目，并編制崗位等級劃分點數幅度表。11、根據崗位等級劃分點數幅度表劃崗歸級，作為初評崗位等級序列表。12、將初評崗位等級序列表

42、反饋評價委員，對有爭議的崗位進行復評。13、將復評結果匯總，形成崗位等級序列表，崗位評價委員會工作結束。14、將崗位等級序列表提交工資改革決策委員會討論通過，形成最終的崗位等級序列表。第十章 員工福利管理分析一、 福利管理的基本程序福利管理的一個重要方面是如何對現存的福利項目和措施進行管理，包括福利申請的受理和處理、與員工進行福利溝通以及在環境變化時對福利進行監控和修訂等。（一）處理福利申請一般情況下，員工會根據企業的福利制度和政策向企業提出福利申請企業此時就需要對這些福利申請進行審查，看其是否合理。也就是說，需要審查本企業是否實施了某種相關的福利計劃，該員工是否在該計劃覆蓋的范圍之內，以及該

43、員工應當享受什么樣的福利待遇等。在福利申請的受理以及處理方面，福利管理者能夠顯示出自己對整個組織的重要價值，因為通過對福利申請者進行認真審查，并恰當地處理福利申請，可以為企業節省很多不必要的支出。例如，員工所申請的某種福利，可能由政府或者其他公共機構提供，而不必由企業提供。這樣，員工的福利需求能夠得到滿足，而企業也不必承擔不必要的福利開支。（二）進行福利溝通員工福利要對員工的行為和績效產生影響，就必須使員工認為福利是總薪酬的一部分。但是很多企業的經驗顯示，即使企業為向員工提供福利做出了很多努力，員工仍沒有意識到組織到底提供了什么福利，或者根本沒有意識到組織為此付出了多么高的成本。此外，雖然員工

44、非常看重已經得到的福利，但是這并不意味著他們對企業所提供的每項福利計劃都很滿意。這兩種情況表明，企業有必要設計一種完善的福利溝通模式，一方面告訴員工都能享受哪些福利待遇，另一方面告訴員工所享受的福利待遇的市場價值到底有多高。因此，企業應該采取一些有計劃的、持續的方式與員工進行福利信息的溝通，讓員工對他們享有的福利待遇有一定程度的了解。下面是一些有關福利溝通方面的建議。1、編寫福利手冊，解釋企業提供給員工的各項福利計劃。這些手冊可以包含一本總冊子和一系列附件。在福利手冊中盡量少用專業術語，力求讓普通員工了解其內容2、定期向員工公布有關福利的信息。這些信息包括福利計劃的適用范圍和福利水平、對于具體

45、的員工這些福利計劃的價值是什么、組織提供這些福利的成本。3、在小規模的員工群體中作福利報告。這一工作可以由福利管理人員或者部門經理來完成。4、建立福利問題咨詢辦公室或咨詢熱線。這既有利于員工了解企業的福利政策和福利成本開支情況，同時也可以表明企業希望員工關心自己的福利待遇。5、建立網絡化的福利管理系統。在企業組建的內部局域網上發布福利信息，也可以開辟專門的福利板塊，與員工進行有關福利問題的雙向交流從而減少因溝通不暢導致的種種福利糾紛或福利不滿。（三）加強福利監控首先，福利領域的情況變化很快，企業必須緊緊跟隨組織內部和外部態勢的發展變化。有關福利的法律法規經常發生變化，企業需要時時關注并檢查福利

46、計劃和措施是否符合規定。其次，員工的需要和偏好會隨員工隊伍構成的變化以及員工自身職業生涯的發展階段而不斷變化。因此，員工的福利需求調查應該是一項持續不斷、經常進行的工作，而不能一成不變、一勞永逸。再次，與對外部市場的直接薪酬狀況變化的了解類似，對其他企業的福利實踐的了解也是企業在勞動力市場上競爭的一種重要手段。最后，對企業而言，最復雜的問題就是由外部組織提供的福利成本所發生的變化，如保險企業保險價格的改變等?？傊髽I只有對在福利領域所發生的種種變化進行有效監控并隨時進行調整，才能保證以較低的成本提供令員工滿意的福利項目。第十一章 崗位評價的基本步驟一、 崗位評價的特點1、崗位評價以崗位為評價

47、對象。崗位評價的中心是“事”不是“人”。崗位評價雖然也會涉及員工，但它是以崗位為對象，即以崗位所擔負的工作任務為對象進行的客觀評比和估計。由于崗位具有一定的穩定性，它能與企業的專業分工、勞動組織和勞動定員定額相統一，因此崗位評價能促進企業合理制定勞動定員和勞動定額，從而改善企業管理。由于崗位的工作是由勞動者承擔的，雖然崗位評價是以“事”為中心，但它又離不開對勞動者的總體考察和分析。2、崗位評價是對企業各類具體勞動的抽象化、定量化過程。在崗位評價過程中，根據事先規定的比較系統全面反映崗位現象本質的崗位評價指標體系，對崗位的主要影響因素逐一進行測定、評比和估價，由此得出各個崗位的量值。這樣，各個崗

48、位之間也就有了對比的基礎，最后按評定結果劃分出不同的崗位等級。3、崗位評價需要運用多種技術和方法。崗位評價主要運用勞動組織勞動心理、勞動衛生、環境監測、數理統計知識和計算機技術，使用排列法、分類法、評分法、因素比較法四種基本方法，對多個評價因素進行準確的評定或測定，最終作出科學評價。二、 崗位評價的基本功能1、為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。在企事業單位中，員工的勞動報酬是否能夠體現“效率優先、兼顧公平”原則，是否能夠實現“多勞多得、少勞少得、不勞不得”，是影響員工士氣及生產積極性、主動性的重要因素。當員工按時保質保量地完成本崗位的工作任務以后，獲得了相應的勞動報酬，他們可能會得到一定程度的滿足。因此，在企事業單位中，要使員工的薪酬能夠更好地體現內部公平公正的原則，就應當實現“以事定崗、以崗定人、以職定責、以職責定權限、以崗位定基薪、以績效定薪酬”。2、量化崗位的綜合特征。對崗位工作任務的繁簡難易程度、責任權限大小、所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的綜合特征。3、橫向比較崗位的價值。由于對性質相