1、以改革創新精神推進招聘競爭上崗以優秀團隊引領公司又好又快發展 公司黨委（ 年 月 日）公司是鹽行業 企業，近幾年來，我們在國資委的領導下，大力推進公開招聘競爭上崗工作，吸引了一批優秀的企業管理和專業技術人才，促進了企業快速發展。我們的主要做法是：一、全體起立再坐下，激發總部活力2010年，我司黨委決定從選人用人機制入手，自我變革，公開招聘，競爭上崗，走出一條人才興企、人才強企的新路。經過精心準備，2010年1月我司總部率先行動，“全體起立、競爭上崗”，員工“全體出去再進來，全體起立再坐下”。這種“抽掉板凳、全員競聘”的做法引起強烈反響，各個職位的競爭非常激烈。中層正職有26人申報，23人具備競

2、聘資格，30人次競聘13個崗位。競聘成功的只有11位，12人落聘。競聘完之后，有5位原中層正職人員、14位原中層副職人員調整了崗位。這次改革比較徹底地改變了總部的工作架構，總公司總部機構設置從17個部門減少到13個，8個部門撤并，取消了所有的總經理助理和3個副總師。總部設置崗位58個，形成從業務科員到中層正職的6級序列。人員配備新老結合，部門負責人新上任5位，10個內設機構有3人留任，部門副職新上5位。年齡結構形成梯度，中層正職平均年齡46歲，中層副職平均年齡38歲，12位副職中70年代出生的有4位。專業知識結構優化，中層正職和副職都是大學本科以上學歷，其中碩士研究生2人，經濟管理專業人員占1

3、/3強，專業技術人才占1/4。二、公開招聘能者上，廣攬管理精英過去，我司是一家行政性公司，主要是為行業服務，靠收取管理費生存。成為中央企業后，向經營性公司轉型，向市場競爭要效益，如何形成一個卓越的領導團隊是實現公司成功轉型的重要條件。我們將內部競聘賽馬機制廣泛運用于公開招聘，定期在媒體發布招聘廣告，招攬各類優秀經營管理人才。 年5月和2010年5月，我們先后兩次參加國務院國資委組織的面向海內外公開招聘高級經營管理者活動，擇優選聘了兩位年輕同志擔任公司副總經理和總會計師。2005年，我們組織10戶二級企業面向社會公開招聘10個總會計師，經過嚴格篩選，最終有5名同志落戶我司有關企業。年底，我們通過

4、市場“獵取”的方式招聘北京、上海兩個全資子公司的經理，11月又面向全國公開招聘1名分管銷售的副總經理。為延長產業鏈、提高產品附加值、培育新的經濟增長點，我們選擇進入完全市場化的人造板領域，大膽聘用了一位懂技術、會管理、善經營的民營企業高管人員任企業總經理。此人盡管文化程度不高，但市場經驗豐富，上任后發揮了很好的作用。此外，近年來，我們陸續面向社會公開選聘多達25名各類經營管理人才，改善了人才結構，注入了生機活力，緩解了發展之急需，加強了總部管控能力。三、大局穩定小調整，促進人才合理流動我司總部機構設置與人員配置始終根據總公司發展的需要作出靈活的調整。 設立改制辦公室、資金管理中心， 年4月完成

5、了第二個聘期聘任工作，撤銷研究策劃部，進一步明確安全環保部、資金管理部職能，企業發展部進一步加強。同時堅持“雙向流動”，注重一方面從總部選派經營管理人員到二級企業任職。 先后向下屬公司選派總經理、副總經理，向新成立的我司 選派總會計師，向我司江西選派總經理，向我司銀港選派副總經理。另一方面，堅持從二級企業抽掉專業技術人員到總部任職。二級企業經營管理人員橫向流動也不斷加快。通過二級企業領導班子的橫向流動帶動技術、管理和人才的流動。有的技術領先企業中層管理人員、技術人員流動到需要加強管理、技術的企業擔任中層負責人。經營管理人員的合理、有序流動，使人力資源管理由靜止的“水庫”變成了運動的“河流”，不

6、僅增加了社會價值，也提升了個人的自身價值。大局穩定小調整，符合總公司長遠利益，也考慮到現實的情況。近幾年，總公司改革發展較好， “全體起立”大面積調整后，總公司重組擴張力度加大，總部選派了一批業務骨干到基層挑大梁。新進總部的一批年輕同志對工作還有一個熟悉過程，有的剛剛上手，獨擋一面的能力還有欠缺，還需進一步培養、鍛煉。只有在穩定中調整，在調整中穩定，企業才能和諧發展。公開招聘和競爭上崗，為企業發展注入了強勁的動力。第一、抓住發展機遇，取得了長足的發展。首先，我們抓住了行業聯合的機遇。一大批鹽業公司和制鹽企業與我司聯合在一起，我司成功實現低成本擴張，在鹽品生產銷售方面的控制力和影響力大大增強。其

7、次，我們抓住了做大做強的機遇。在資產重組政策引導下，國內重要的海湖鹽企業、大型化工企業紛紛加盟我司，擺脫了制鹽企業不斷被下游氯堿企業兼并的局面；再次，我們抓住了環保節約的機遇。按照國家保護森林資源的要求，我們大力發展人造板，培育了效益可觀的新興業務。抓住機遇，促進了發展。 年提前實現第一步發展目標，進入中國企業500強，成為亞洲最大鹽業企業。 年開始實施第二步發展戰略，三大業務板塊各領風騷，并駕齊驅，各項主要經濟指標都創下了歷史最好的水平。銷售收入快速增長，全年實現銷售收入 億元。經濟效益大幅提高，實現利稅15億元。在保證全國合格碘鹽供應前提下，產業和產品結構實現重大突破，基本上改變了以鹽為主

8、的單一產業發展局面，鹽化工和人造板等非鹽業務從無到有，從小到大，形成了鹽、鹽化工、硫磷化工、芒硝化工、人造板材等多個產品系列，品種逾百個。金屬鈉、純堿、燒堿、PVC、芒硝、氯酸鈉、鈦白粉等主要化工產品全年產量總噸位超過150萬噸。第二、打造了一支懂經營、會管理、敢打敢拼的團隊。通過競聘招聘，使經營管理人員轉變了觀念，拋棄了因循守舊思想，增強了市場經濟的競爭意識，提高了競爭能力和自身素質。新的經營管理團隊能較好地適應了形勢發展需要和公司戰略發展要求，素質好、活力強、年齡結構合理，是一支懂經營、會管理、敢打敢拼的團隊。在經營管理者的構成上，年輕化、職業化有新突破。我們以選拔優秀年輕人和推進任職資格

9、證明為切入點，加快企業經營管理隊伍年輕化、職業化進程，努力把調整配備的重點放到選拔40歲左右的人才上，放到先期獲得中高級任職資格的后備人才上。將企業后備人員培養使用作為決定企業將來發展的關鍵，作為改善經營管理者結構的關鍵，抓緊抓好。加大挖掘人才資源，建立企業經營管理人才庫，滿足企業發展的人才需求。截至年末，我司企業達到36家（不包括總部企業），共有二級企業班子成員172人，平均職數4.8人，平均年齡48.2歲；博士、碩士、本科占總數的52.3%，高學歷人員比例增加。高級職稱占總數的44.1%，專業技術水平明顯提高。第三、形成了一套企業經營管理人員選拔聘用的長效機制。一是黨管干部原則與法人治理結

10、構依法行使用人權相結合的分層管理、下管一級的選人機制。在對企業董事會和經營班子的管理中，始終堅持黨管干部原則與董事會依法選擇經營管理者相結合，實行企業經營管理人員分層管理、下管一級的管理體制。二是組織考核、推薦與引入市場機制、公開招聘相結合的競聘機制。在組織考核、推薦的基礎上，發揮企業在推進人才資源向人才資本轉變中的主體作用，落實用人單位的自主權，在企業廣泛推行經營管理人員聘用制。除應由出資人管理和法定程序產生或更換的企業經營管理人員外，企業內部中高級管理人員及各職能管理機構的工作人員實行聘用制。堅持公開、公平、公正的原則，按照選聘職位要求和評價標準，打破單位、地域、身份、所有制界限，面向社會

11、，面向市場，公開競爭，擇優聘用。三是任期聘用制和契約化管理的能上能下機制。我們對聘用人員實行任期聘用制和合同化管理，按合同實行定量考核與定性評價相結合的考評制度，考評結果記入企業經營管理人員業績檔案，作為獎勵、續聘、解聘的依據。聘用的高級管理人員，還應根據紀檢、民主管理、廠務公開等規定，建立定期述職報告制度。對任期內考評成績優秀的經營管理人員，按合同規定或另行予以表彰和重用，有多位同志因表現突出破格提拔；對達不到合同要求的，按合同規定、管理權限予以警示、處罰或提前解聘，個別企業領導班子成員因經營管理不善受到相應處罰。這樣就從機制上建立了企業經營管理人員的能上能下規則。四是管理要素與技術要素、資

12、本要素相結合的薪酬激勵機制。將管理要素與技術要素、資本要素相結合，參與分配，實行形式多樣、公平靈活的分配方式和激勵措施。通過對不同職務、不同崗位的聘用人員分別實行按崗定薪，按任務、業績定酬的薪酬分配制度，對有突出貢獻者實行重獎等，合理拉開收入差距。靈活多樣的薪酬激勵方式，較好地調動了企業經營管理人員的積極性，基本形成了人才創新創業所需要的激勵環境。公開招聘、競爭上崗實際上就是要使想干事的人有機會、能干事的人有舞臺、干成事的人有位子、不干事的人有危機，對人才的自身成長來說有著深刻的、重要的意義。公開選拔、競爭擇優很大程度上是憑能力業績競爭上崗，通過“賽馬”方式，把那些綜合素質好、業務能力強、業績突出、群眾認可的優秀人才及時地選拔到相應的崗位上，用當其時、用當其長、用當其位。實行公開招聘、競爭上崗，重點是在管理對象上，要徹底破除身份界限和論資排輩；關鍵是在管理方式上，要由過去相對封閉的內部管理機制向有序開放的公開競爭機制轉變，建立有利于優秀人才脫穎而出的新機制。參加競聘者要接受群眾的選擇，獲得大多數群眾的認可，充分體現對群眾負責。要做