1、SCM若干思考題：第一章6、什么是供應鏈中的牛鞭效應？產生牛鞭效應的原因有哪些？由于訂貨信息從供應鏈下游終端向上游供應商端是逐級傳遞的，沒能有效地實現市場需 求 信息的共享，從而導致需求信息的被人為扭曲二逐級放大，波動性越來越大。這種需求信息被扭曲的放大使得逐級訂貨量圖形就很像一根甩起牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應Bullwhip ) o原因有：1) 需求預測修正。供應量上的成員企業根據其直接下一級的歷次訂單量進行需求預測，再 依 據下游的市場需求信息進行修正后發出采購訂單，從而產生需求放大。2) 訂貨提前期長。訂貨間隔期越長，所需周轉庫存越大；訂貨提前期越長，為應對不確定性的安全庫存量就越大

2、。因此，訂貨提前期越長，及時補貨難度越大，為了防止缺貨，訂貨批量放大程度也就越大。3) 訂貨批量決策。供應鏈上的結合企業逐級向其上游訂貨，訂貨量呈集中的大單。由于訂貨費用的影響，分銷商不會接到一個零售商的訂單就向其上級供應商訂貨一次，而是在一個訂貨周期內匯總到一定數量后再向供應商發出訂貨。在權衡庫存經濟性和運輸經濟性的基礎上，為了降低采購成本和規避斷貨風險，或者為了享受訂貨數量的價格折扣優惠，往往會人為加大訂貨批量。4) 價格波動。為了擴大企業的市場占有份額，往往會采取價格促銷手段，如價格折扣、數量折扣等；或者由于經濟環境突變造成人們的預期不確定，致使許多零售商在促銷期采購訂貨量大于實際需求量

3、。只要零售商的庫存成本小于價格折扣所獲得的收益，零售商就愿意預先多訂貨。促銷使零售商在低價時大量訂購，人為導致訂貨量高于市場實際需求量。5 ) 短缺博弈。零售商傾向在缺貨期擴大訂貨量，造成定單膨脹。由于需求的季節性，出現供不應求時，供應商的理性決策是按訂貨量比例分配現有供應量，此時的銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意增加其訂貨需求；當需求下降時，訂貨量又會突然大幅度降 低。6) 庫存責任失衡。在企業營銷運作上，通常做法是先進行鋪貨，待銷售商售出后再結算。在貨款結算之前，供應商按照銷售商的訂貨量發展將貨物發運至銷售商指定的地方，而銷售商并不承擔貨物運輸和保管費用，庫存責任自然轉移到供應商，從而

4、銷售商普遍傾向于加大訂貨量以大量庫存、防止缺貨。7) 應付需求不確定性。應付市場需求不確定性，銷售商最主要手段之一就是保持安全庫存。 為了保持有應付這些不確定性的安全庫存，銷售商就會加大訂貨量。第二章4、試簡述有效性供應鏈和反應性供應鏈的區別。 答：有效性供應鏈和反應性供應鏈兩種運作模式在核心目標、生產策略、庫存策略、提前期 以 及供應商的選擇等方面存在很大差別。核心目標：有效性供應鏈是以最低的成本供應可預測的需求，反應性供應鏈是對不可預測需求做出快速反應，使缺貨、降價、庫存盡可能低產品特征：前者產品技術和市場需求平穩，后者產品技術和市場需求變化很大產品設計：前者績效最大化而成本最小化，后者模

5、塊化，盡可能延遲產品差異定價策略：前者邊際收益低，采取低價格策略，后者邊際收益高，采取高價格策略訂貨前提期：前者不增加成本縮短提前期，運輸策略：前者低以速度、柔性和質量后者大量投資縮短提前期制造策略：前者保持較高設備利用率，后者配置緩沖庫存，柔性制 造庫存策略：前者合理的最小庫存，后者規劃零部件和成品的緩沖庫存 成本運輸，后者快捷運輸供應商選擇：前者以成本和質量為核心，后者 為核心。第三章6, 供應鏈網絡構建需要遵從什么原則？構建供應鏈網絡時應注意結合哪些策略？ 答：有效的供應鏈網絡系統，不僅可以減少不必要的損失浪費，而且可以顯著改善客戶服務 水 平、降低運營成本、贏得競爭優勢。但實際構建的過

6、程中遵循供應鏈設計到基本原則：(1) 經濟型原則供應鏈管理的重要內容就是努力使作業更為經濟合理化。在企業物流成本成本控制中， 常 常存在物流效益悖反問題，即各種物流活動的成本的變化模式常常表現出相互沖突的特 征。解 決沖突的辦法是平衡各項成本收益使整體達到最優，所以供應鏈結構應盡可能簡潔，合作伙伴少而精，組織精細供應鏈。(2) 多樣化原則供應鏈設計就是要滿足不同客戶的需求，對不同的客戶提供不同的產品和服務。在面對各種產品的不同的客戶要求、不同的產品特征、不同的銷售水平時，要求企業將適當的商品在適當的時間、適當的地點傳遞給適當的客戶，也就是意味著企業要在同一產品系列內采用細分策略。采購策略制定時

7、，要區分不同性質的物料，與供應商建立合適的、形式多樣的伙 伴關系。(3) 延遲化原則延遲化原則就是把產品需求、物流服務的差異點盡可能設計得靠近顧客，將需求差異延 遲 到向顧客交付才快速執行。在收到客戶訂單之前，盡可能延遲貨物發運的時間和最終產品的加工作業。這一思想避免了企業根據預測在需求沒有實際產生的時候運輸產品 ( 應該進行 時間延 遲) 以及根據對最終產品形式的預測生產不同形式的庫存產品( 應該進行成形延遲 ), 將訂貨性生 產與延遲化運作有機結合起來，實現顧客需求的定制化。(4) 合并性原則 合并性原則主要側重于并單采購、并單發運、集中庫存等方面。在采用合并原則時，應 謹 慎權衡得失。通

8、常，合并原則用在運量較小、零擔運輸太多的時候采用。(5) 標準化原則 標準化原則包括組成產品的零件標準化、通用化，物流業務規則標準化，物流業務流程標準化，物流作業執行規則化等方面。標準化的提出解決了滿足市場多樣化的產品需求與降低供應鏈成本的問題。采用標準化，既能滿足顧客對多樣化產品的需求，又能盡可能地降低供應鏈 成本。供應鏈網絡構建的策略：(1) 通過收縮戰線和業務外包重構供應鏈(2) 尋找關鍵成員企業合作組建戰略聯盟(3) 在原有的供應商和銷售商中進行篩選(4) 借助電子商務和 IT 技術尋找合作伙伴(5) 以不同的產品結構為媒介組建供應鏈(6) 實施新的物流管理技術來改進供應鏈(7) 通過

9、價值鏈分析與定位以優化供應鏈5. 簡述識別潛在不確定性需求的要點，以及其如何與能力相匹配。 答：1) 通過分析有效性供應鏈與反應性供應里的內涵及特性，可知道一下特性：(%1)潛在需求不確定性圖譜。除了純粹功能性產品和全新的創新性產品之外，還存在介于這兩者之間的過渡帶。也就是說，顧客購買的產品系列可以是相同的，但他們對產品的需求存在很大差異。顧客需求在其所需產品的數量、愿意忍受的提前期、所需產品的種類、要求的服務水平、產品的價格、預期產品創新周期等方面表現出不 同的特 征。(%1) 潛在需求不確定性特點。潛在需求不確定和需求不確定是兩個不同的概念。需求不 確 定指顧客對某種產品的需求量不確定，潛

10、在需求不確定指供應需要滿足部分和顧 客需 求特點是不確定的。2) 選擇適合你的產品的供應鏈戰略？這是在進行供應鏈運作模式規劃時，需要深思的問題。(%1) 需求圖譜與能力圖譜相互匹配。以供應鏈的運作能力為縱坐標，往上表示強調供應鏈的反應能力，往下表示強調供應鏈的運作成本，即側重于盈利能力；以潛在需求 不確定 性為橫坐標，往右表示需求不確定性強。縱坐標存在供應鏈運作能力的變動范圍，從哈桑往下可以氛圍反應能力強、反應能力較強、盈利能力較強、盈利能力強；橫坐標存在需求不確定性的變動范圍，從左往右可以分為需求確定、需求較確定、需求較不確定、需求不確定。(%1) 產品生命周期影響模式的匹配。公司要維持戰略

11、匹配，就必須在產品進入不同生命 階段 時，調整其供應鏈。處于產品生命周期中的投入期和成長初期階段時，具有一下特點：(1) 需求是非常不確定的；(2) 邊際利潤率非常高，主要是因為受專利保護等原因，競爭對手比較少；(3) 對于獲得銷售額而言，上市時間非常重要，要求快速應對市場需求；(4) 對于占領市場而言，產品的供給水平非常重要，需要柔性應對，徐速搶占各分 區 市場；(5) 成本常常是第二位考慮的因素。 這個階段，供應鏈的目標是增強產品的反應能力，提高產品的供給水平，所以公司 應 該選擇反應性供應鏈這種運作模式。當產品進入生命周期的成熟期甚至衰退期階段，需求特點發生了變化，表現如下：(1) 需求

12、變得更加確定；(2) 隨著競爭對手增多，競爭壓力加大，邊際效益降低；(3) 價格成為左右顧客選擇的一個重要因素。 這個階段，隨著產品需求不確定性的降低、邊際效益的下降，供應鏈需要做出調整。供應鏈的目標是在維持可接受服務水平的同時，使成本最小化。因此相應的供應鏈戰略由反應性供應鏈運作模式轉變為有效性供應鏈運作模式。產品類別與供應鏈運作能力選擇不匹配現象時常發生：一方面可能是由于管理者思維慣式，出現錯誤決策。另一方面，由于產品市場生命周期的演進、客戶需求的變化，可能導致原來相匹配的產品和供應鏈運作模式變得不相匹配。8. 供應鏈流程再造與傳統業務流程再造有哪些異同？如何實施供應鏈流程的再造？ 答：(

13、1) 相同點：都以提高組織效率為目的，對企業業務進行管理。 不同點：供應鏈流程再造主要是以客戶需求為中心，以信息技術的發展為使能器， 對整個供應 鏈上成員企業的組織結構、協作關系以及企業內部和企業之間的信息 流、資金流、物流的再思 考和再設計。而傳統業務流程是以某個結點企業內部的 業務流程為重點，圍繞著銷售、財務、 生產動作這三個基本職能部門來組織公司 的活動，強調勞動分丁，組織結構分層次，業務流程 被不同的部門分割，效率低、 出錯率高。(2) 供應鏈流程再造的步驟：%1 設立共識目標和趨勢A 核心企業與關鍵成員企業溝通，達成供應鏈合作愿景共識B 簽署流程集成合作協議，獲得關鍵成員企業管理階層

14、的支持C制定供應鏈流程再造計劃，開展流程分析與改進的實戰培訓D 建立供應鏈流程再造的項目團隊，并確定有能力、有魄力的人負責E 就供應鏈運作的愿景、目標、流程再造的必要性和再造計劃達成共識%1 分析與診斷流程增值A 診斷供應和需求市場環境條件，識別供應鏈上供應物流、生產物流和需求物流的不確定性B 根據市場需求情況，確定供應鏈的運作的反應能力，設定流程集成結果C借助標桿管理，尋找優秀的供應鏈流程，設立流程集成與再造標桿D診斷現有流程，辨識聯結供應鏈上關鍵成員之間的核心流程的增值性E 打破常規思維，對流程運作邏輯和流程關系進行根本性反思%1 重新設計供應鏈結構A 重新設計供應鏈的各種運作流程B 根據

15、新流程考量現有成員企業，檢查供應鏈組織的供應能力C 根據新的流程考量現有技術水平，檢查技術結構和水平情況D 設計新的供應鏈組織形式，重新定義成員企業的角色E 發展與淘汰聯盟成員，為成員企業提供技術協作F 建立健全新的技術基礎結構和技術應用%1 業務流程試點與轉換A 選定效果顯著、成功幾率較高的流程試點B 組建能力強、經驗豐富和積極性高的試點流程團隊C 確定參加試點流程的客戶和供應商D 啟動試點、監控并支持試點E 檢驗試點情況，聽取意見反饋F 確定轉換順利，按組織實施%1 業務流程的愿景評測A 評價流程再造成效B 讓合作伙伴感知流程再造產生的效益C 讓客戶感知到流程再造產生的效果D 挖掘新流程的

16、效能E 不斷進取，持續改進改善第四章3、供應鏈管理為什么要強調合作，企業合作過程中可能存在哪些主要問題？答：供應鏈管理強調合作，是經濟全球化和競爭日益加劇的必然結果，更是企業提高競爭力的必然要求，對提高企業競爭力具有極其重要的意義。供應鏈管理的精髓就在于企業間的合作，要實現成員企業核心競爭力的有效整合，關鍵在于供應鏈各結點企業之間建立合作伙伴關系，在設計、生產、競爭策略等方面良好地溝通，以共盟聯合的方式取得供應鏈的競爭優勢。沒有合作就談不上供應鏈管理。供應鏈合作可以提高供應鏈的運作效率和反應速度, 通過合作可以實現供應鏈上的信息 透明，這是管理好供應鏈的重要保證。信息共享可以提高供應鏈的可視性

17、，發現不增值的作業環節，能夠得到準確的數據，能夠強化落實運輸計劃，能夠提供綜合的供應鏈中的異常信息，能使企業集中精力解決客戶服務的關鍵問題。此外，有效合作能夠減少供應鏈的物流成本。具體包括以下幾個層面的合作增殖性。%1 作業層面合作增殖性：可實現作業效率提高和差錯率減少。%1 戰術層面合作增殖性：可以有效減少信息交換不充分帶來的“需求放大”效應，從而進行 科學的需求預測，準確統計供給，提高預測精度，合理安排生產計劃，從而可實現計劃準 確、供需協調，減少庫存積壓。%1 戰略層面合作增殖性：有利于供應鏈成員實現將自己增殖性不強的業務進行外包，在更大 范圍更合理配置資源，實現資源效用最大化；并且根據

18、合作伙伴的目標市場和物流戰略的調整，提前做好產品開發、安排采購和生產計劃等，從而可實現資源優化配置的增殖性。%1 宏觀層面合作增殖性：可以實現即時定制生產，縮短供應鏈總周期時間，達到降低成本和 提高質量的目的，迅速而低成本地滿足消費者個性化需求。主要問題：%1 管理層的意識不一致：供應鏈上各個企業高層的態度對于供應鏈合作關系至關重要，最高 層領導可能不贊同建立合作伙伴關系，企業之間就無法保持良好的溝通，建立相互信任的 關 系。%1 相互信任程度低：有些企業趁機采取機會主義行為，采取損人利己的行動，不能建立良好 的信任關系，無法真正做到信息的共享和交流，從而導致供應鏈的整體價值難以實現。%1 不

19、能擁有共同愿景：企業之間未能整合愿景達成一致，未能為了共同的愿望而努力。%1 交流溝通效率低：供應鏈各成員之間由于存在組織結構、文化等方面的差異，相互之間的 溝通效率要大大低于各成員內部的溝通效率，這就需要交流溝通機制的支持。無效的交流 溝 通機制無法加快相互之間信息的傳遞速度，無法避免相互之間對共享信息的誤解。%1 組織結構差異：組織結構差異很大的合作伙伴，在進行業務合作和交流時，因雙方價值觀 和組織既定工作程序不同而產生分歧，因而容易產生矛盾。%1企業文化差異：每個企業都有自己獨特的文化。企業文化是企業行為的指導思想，企業文 化上的差異會轉化為經營管理上的差異，即使擁有共同的愿景，也會因企

20、業文化的差異而 導致合作的失敗。%1 不利于共盟的合作者：不具有替代性的競爭者，合作意愿的共識、合作沖突的解決難度將 會加大，不利于共盟合作。%1 存在沖突分歧：由于供應鏈成員之間利益的多元化，也由于供應鏈組織之間和組織內部各 個成員的背景、經驗、認識角度各不相同，供應鏈組織及其成員之間就會出現沖突和分歧。 沖突既有破壞性的一面，也有建設性的一面，處理不好就會挫傷合作的積極性，引發供應鏈合作各方的不信任感，甚至會導致合作聯盟的分裂。4、供應鏈合作的價值增值是如何實現的？需要注意的決策關鍵點是什么？答： 供應鏈管理的精髓就在于企業間的合作。合作的增值性隨合作程度提高而增大，合作程度的提高要求信息

21、共享度增強。供應鏈合作可以提高供應鏈的運作效率和反應速度, 通過合作可以實現供應鏈上信息透明，這是管理好供應鏈的重要保證。信息共享可以提高供應鏈的可視性。一般來說，有效合作能夠減少供應鏈的物流成本。具體來說，包括以下幾個層面的合作增值性。（一）作業層面合作增值性作業層面合作主要是網絡互聯正常收集定量信息。供應鏈各節點企業通過網絡互聯或電子數據交換 EDI 正常接收、存儲供應鏈上企業之間交換的定量數據信息，有效安排自己的作業。作業層面合作可實現作業率提高和差錯率減少。（二）戰術層面合作增值性戰術層面合作主要就是在一定的信息處理技術支持基礎上, 可以正常處理交換的定量信息，并且是供應鏈上各節點企業

22、的信息實現高度共享與集成，有效減少信息交換不充分帶來的“需求放大”效應，從而進行科學的需求預測，準確統計供給，提高預測精度，合理安排生產計劃。戰術層面合作可實現計劃準確、供需協調，減少庫存積壓。（三）戰略層面合作增值性 戰略層面主要是相互交換目標市場調整、物流戰略規劃、合作履約評估等定性信息，實現 企業之間的資源優化配置。戰略層面合作可實現資源優化配置的增值性。（四）宏觀層面合作增值性 要通過縮短供應鏈總周期時間，從而達到降低成本和提高質量的目的，這需要供應鏈上 的 核心企業與上游供應商共同協調、共同預測、共同計劃和共同決策，實現即時定制生產，迅速而低成本地滿足消費者個性化需求。總之，由于供應

23、鏈上成員企業之間信息集成交換、共享和溝通的層次不同，合作程度存在差異，合作的增值效果也不一樣。提高合作程度，有利于實現價值增值。基于戰略合作伙伴關系的供應鏈的合作聯盟模式下，企業在戰略、戰術、作業上都能夠實現相 互作用的信息共享與合作。需要注意的供應鏈的合作決策關鍵點如下：（一）作業層面的合作決策 作業層面合作主要進行同步作業、即時供貨、協同服務等合作決策。（二）戰術層面的合作決策 戰術層面合作主要進行流程整合、共享信息、技術支持等決策。（三）戰略層面的合作決策 戰略層面合作主要進行資源優化配置、企業合作策略以及委托代理實現機制等決策。（四）宏觀層面的合作決策供應鏈宏觀層面合作是合作關系發展的

24、最高程度，共同改進供應鏈的結構和合作協議， 共 同制定供應鏈聯盟體的經營決策，實現聯合預測、聯合計劃、聯合開發。 9、為培養客戶忠誠，如何利用供應鏈創造客戶價值？ 答：供應鏈的績效和企業營銷績效不同，供應鏈的績效是由消費者選擇權、客戶選擇權和供 應 鏈效率共同決定的。供應鏈的利潤和成長基本上是由客戶的忠誠導致的，因此供應鏈聯盟企業就需要滿足客戶需求，使客戶滿意，就需要提供滿足客戶需求的服務設計和服務提供。%1 滿足需求：客戶忠誠是客戶滿意的直接結果客戶滿意在很大程度上受企業所能提供給 客戶的價值影響。要想為客戶創造價值，首先要滿足客戶需求。在滿足客戶需求方面考慮便 利 性、及時性、可靠性、靈活

25、性、低成本和個性化等主要因素。%1 價格和品牌：價格和品牌決定了客戶的基本價值感覺。對于價格彈性小的產品，邊際 利潤率低，需要關注供應鏈的運作效率，一獲得低成本優勢；對于品牌產品，邊際利潤高， 機 會損失大，要關注供應鏈反應速度，要求交貨的可靠性好，提前期短。%1 產品選擇：在產品選擇上，要考慮購物的便利性、選擇的多樣性、價格的低廉性和送 貨的及時性。對于單品類的產品，要強調產品的個性化和特色，提供給消費者更多的選擇權 ; 對于品類繁多的產品，重點在于關于供應鏈的運作效率，延遲差異。%1 增值服務：一條供應鏈的聯盟企業要提供與競爭對手不同的附加價值給客戶，提升客 戶的價值增值，使客戶滿意和忠誠

26、。因此在為客戶提供產品和服務的過程中，主動考慮為客 戶 發展提供不斷增值的服務，把客戶的問題和困難作為自己的問題和困難，為他們提供相應的方案設計、管理咨詢、戰略合作等，建立堅定地戰略合作伙伴關系。%1 客戶關懷：實施客戶關懷，建立反應敏捷可靠地供應鏈，可以培育與客戶的親切關系 , 創造愉悅的供貨經歷來維持客戶的忠誠度的長久性。第五章4. 單銷渠道與多銷渠道供貨各有什么優缺點 單一渠道的優點： （1） 實行 SQA （供應商質量保證 ）（2）供需企業間的關系密切、持久（3）較強的依賴性可激發更大的忠誠和積極性(4) 便于溝通，容易合作開發新產品或者服務 單銷渠道的缺點：(1) 一旦供應出現問題，

27、就會受到嚴重損失(2) 供應商易受到采購方訂貨數量波動影響 多渠道的有點： (1) 采購方通過競爭性招標壓低價格(2) 供應商出現問題時可以隨時改換(3) 可以從許多渠道獲得知識和技能多渠道的缺點：(1) 難以激發供應商的忠誠(2) 難以開發有效地SQA活動(3) 溝通方面需要投入更多精力9. 什么是連續補貨模式 ?連續補貨模式是如何實現需求的同步化的？答：連續補貨模式：需求擁有庫存的所有權，但是交由供應商自動補充貨物，需方不在擁有補貨的決策權。需求方參與制定自己需求的庫存服務水平以及最低和最高庫存水平，但不做采購與否的庫存補貨決策，而是將需求 ( 實際銷售 ) 和庫存的信息及時交給對方，由供

28、方進行補貨與否的決策。如何實現同步化：由于供方能夠及時的補充庫存，及時的調整產量滿足市場需求的變化，與 季 節供需保持一致，所以相應的減少了傳統訂購模式下的周轉性庫存、安全庫存、季節性庫存、從而減少了管道中的庫存數量和緩沖庫存量，縮短訂購的提前期，提高預測的精度，快速的反應市場的變化，達到需求的同步化。6. 試分析固定訂購平兩罰、經濟訂購批量法、按需訂購法和按固定時區需求量確定批量法 的利弊。( 一)固定訂貨批量法的優點如下：(1) 僅在前置時間內才需要安全庫存, 從而安全庫存投資小；(2) 對預測值和參數變化相對不敏感(如前敏感性分析說明的那樣 );(3) 對滯銷品較少花費精力 (訂貨頻率低

29、 )o 這種系統最適于需要嚴格控制的高價物品。因為只有在前置期內才需要安全庫存，安全庫存量小而導致儲存費用較低。而這一點對高價物品的庫存控制是至關重要的。連續系統可能存缺點：八、(1) 需要保持連續的庫存記錄 , 資料處理工作量大；(2) 確定訂貨批量時往往不進行經濟分析；(3) 往住不能實現聯合訂貨，從而導致運輸成本較高，易失去供應商按一次訂貨總金額所提的 價格折扣。(%1) 經濟訂貨批量模型是目前大多數企業最常采用的貨物定購方式 . 該模型適用于整批間 隔 進貨、不允許缺貨的存儲問題，即某種物資單位時間的需求量為常D,存儲量以單位時間 消耗數量D的速度逐漸下降，經過時間T后，存儲量下降到零

30、，此時開始定貨并隨即到貨，庫存量由零上升為最高庫存量 Q,然后開始下一個存儲周期，形成多周期存儲模型。(%1) 按需訂購法統廣泛應用于相關需求物品的庫存控制。其方法是按反工藝的方向，并根 據最終產品或主要裝配件的計劃完工日期，來確定各種零件和材料需要定購的日期和數量。 該 方法在能夠預知最終產品的具體需求量時特別適用。(%1) 按固定時區需求量確定的優點：(1) 一次辦理多種物品的訂貨 , 訂貨費用低；(2) 一次訂貨的金額大，易于獲得供應商按一次訂貨總金額提供的價格折扣 ;(3) 訂貨最大使運輸工具得到有效、經濟地運用 , 運輸成本低。定期系統由于在訂貨間隔期加前置時間內都需要安全庫存，因而

31、對于每一種物品而言，所需要的安全庫存量都比連續系統中的大。這使得最優的連續系統比最優的定期系統安全庫存費用要小，但由于定期系統具有上述優點，往往可以抵消這一影響。定期系統最適于在供貨渠道較少或供貨來自物流企業的倉庫時采用。第七章7. 什么是虛擬企業？簡述虛擬企業如何讓實行信息的集成。是當市場出現新機遇時，具有不同資源與優勢的企業為了共同開拓市場，共同對付其他的競 爭 者而組織的、建立在信息網絡基礎上的共享技術與信息，分擔費用，聯合開發的、互利的企業聯盟體。虛擬企業的出現常常是參與聯盟的企業追求一種完全靠自身能力達不到的超常 目標， 即這種目標要高于企業運用自身資源可以達到的限度。因此企業自發的

32、要求突破自身 的組織界 限，必須與其他對此目標有共識的企業實現全方位的戰略聯盟，共建虛擬企業，才有可能實現這一目標。因此，人們建立虛擬企業組織來快速響應巨變的市場； 虛擬企業的信息集成模型應當支持信息、知識和資源在網絡環境下的共享，以及全球范圍內 的 并行工程，保證制造過程的完整實現。信息集成的技術標準 第一，信息的表示和建模必須試用STEP標準。第二，必須采用數據庫技術進行信息的儲存和管理。 第三，必須以 Internet 作為信息的共享和交換媒介。 第四，信息的處理必須試用具有互操作能力的軟件系統，比如使用分布對象技術CORBAo信息集成的實現方式 企業信息數據庫 信息交換的工具應用軟件系

33、統第八章6 描述平衡分記卡的四方面內容，供應鏈下的平衡分記卡與傳統的平衡分記卡有何異同？平衡記分卡的四個方面內容：財務方面，平衡記分卡保留原有財務方面的內容，由于財務指標能反映出公司的策略業績對凈利潤的提高是否有幫助。顧客方面，客戶指標包括客戶滿意程度，客戶保持程度，新客戶的獲得，客戶獲利能力的情況以及目標范圍內的市場份額和會計份額。內部經營，平衡記分卡對內部經營方面的衡量是從戰略目標出發，本著滿足客戶需要的原則來制訂內部經營方面的目標和評價指標。學習與成長，企業的學習與成長能力可以從三個方面分析：雇員能力，信息系統能力和雇員積極性，學習與成長影響到企業的價值大小，反映了企業獲得持續發展能力的

34、情況。供應鏈下的平衡記分卡與傳統的平衡記分卡的異同： 相同：都包括上述四個方面，它是圍繞企業的長遠規劃，制訂與企業目標緊密聯系，體現企業成功關鍵因素的財務指標與非財務指標組成的業績衡量系統，它兼顧長期目標與短期目標，財務與非財務，內部與外部的衡量等方面。不同：供應鏈下的平衡記分卡，績效評價體系最終反映在供應鏈的價值上，因此對供應鏈績 效 評價不僅考核當前情況，也關注長期發展，所以績效評價指標包括三個主要領域：考察供應鏈的當前盈利性，分析供應鏈盈利的持續能力，培養供應鏈盈利的增長潛力以平衡供應鏈運作的各個方面的績效評價為主，同時反映供應鏈整體戰略的目標，以體現集成，跨流程指標和診斷性指標之間的相

35、互作用。7. 供應鏈的績效標桿如何得到？標桿管理有什么優勢？對標桿管理你是如何理解的？ 答： 1. 獲得績效標桿的方法： 以那些出類拔萃的企業為基準，將本企業的產品、服務和管理措施等方面的實際狀況與這些 基 準進行定量評價和比較，分析這些基準企業的績效達到的優秀水平的原因，在此基礎上選取改進的最優策略。這種程序不斷地反復進行，利用所獲得的信息作為制定企業績效目標、戰略和行動計劃的基準。而對于某一條供應鏈來說，基準應當是出類拔萃的供應鏈，也就是供應鏈上的出色的企業。2. 優勢：實施標桿管理的最直接的效果是可以給供應鏈的產品、服務和過程帶來大幅度的 改善。(1) 幫助供應鏈正確認識自身在市場中的地

36、位，找出差距。 (2) 學習并應用更好的辦 法來減少缺 陷、提高質量和降低成本，從而更好地滿足顧客的需要。 (3) 利用外部信 息建立有效的目標， 從而使供應鏈變得更有競爭力。 (4) 激發供應鏈上的企業、個 人、團體和整個組織的潛能。 (5) 打破障礙，促進變革。 3. 理解： 戰略沒有最好的，只有最適合的。標桿管理通過戰略比較充分了解供應鏈及市場的真實情況，分析出標桿戰略的正確性，選擇對標桿只能有重要影響的有關職能和活動，使供應鏈能夠獲 得 最大的收益。它具有認識自我、提升自我等方面的優勢，但它也具有局限性，應當樹立正確的標桿，針對不同的標桿項目尋找各自領域中最出色的標桿對象，研究這些優秀

37、供應鏈是如何做到最佳的，并將各種最佳實踐有效地整合到自己的經營管理實踐中，主動學習、創造、創新，對此進行精心規劃，尋找可以量化和測評的指標體系，制定恰當的激勵機制，對標桿管理活動的成果給予獎勵。8. SCOR莫型的基本工作流程有哪些？SCOR模型包括哪些基本層次？簡述它們的主要內容。SCOR模型結構可以劃分為 5大基本流程模塊，即計劃、采購、制造、交付和退貨。SCOR模型中各層次的描述具體如下。(一) 頂 層頂層描述流程類型，將各類流程分解為流程要素，定義供應鏈流程的范圍和內容，設置供應鏈戰略的目標，提供企業橫向的交叉流程和縱向的流程層級。(二) 配 置層配置層描述流程種類，將供應鏈流程設計結

38、構化。主要定義標準的供應鏈核心流程，依次對供應鏈的流程劃分種類，將流程要素細分為執行任務。企業可以從第二層定義的核心流程種類中流與信根據需要選擇構造自己的供應鏈，據此實施供應鏈運作戰略。配置層流程圖用于描寫物因果關息流如何在供應鏈中流動，確定流程之間的相互依賴和相互影響，識別供應鏈之間的 系。（三）要 素層 第三層將流程任務分解為供應鏈流程執行行為，描述同類流程的不同流程作業結構。將配置層所定義的流程進一步分解為連續的流程單元，描述其詳細的流程要素信息。它定義了企業在所選擇的目標市場中成功競爭的能力，包括流程要素定義、流程要素信息輸入與輸出、標桿應用、最好實施方案和支持方案的系統能力。（四）操 作層第四層主要是分解流程要素，整合為一系執行行為流程，實現企業