1、營銷組織結構研究講義主題q 如何建立“研產銷一體化”的營銷組織（企業）直線職能制的局限性第一部分1、直線職能制的組織設計2、直線職能制組織的極限q 1億美元q 1000員工q 多品種經營q 混亂與失效q 改變組織方式3、直線職能制組織的失效機理q 四位一體的障礙q 第一個障礙：內在的統一性q 第二個障礙：部門專業化q 第三個障礙：人員專業化4、第一個障礙：內在的統一性q 統一于市場（松下、IBM）q 統一于技術（日立、索尼、本田、惠普）q 推拉功能（H）q 原理（創造與發明）q 淵源（理念與長處）q 資源配置（手機）q 組織方式（推廣與推銷）產品顧客市場導向：推銷技術導向：推廣. .5、第二個

2、障礙：部門專業化q 部門內壓力q 部門間邊界q 企業轉變成專業化部門王國q 最終利潤責任落空q 等級結構條件下的秩序1. 鼓勵錯誤行為2. 禁止正確行為6、第三個障礙：人員專業化q 立場、觀點、方法q 優秀的工匠1. 高水平的市場研究2. 最現代的會計制度3. 科學的人事管理4. 完善的工藝 7、直線職能制組織的出路q 迄今為至“企業組織結構”只有三種基本類型：q 其余如“矩陣制”與“品類經理制”都是變型。. .事業部制改造的難點第二部分1、事業部制運行模式q 戰略層與實施層分離q 高管團隊的發育q 事業部長的選拔q 資產的界定q 預算體系的建立q 權力體系的改變（縱向與橫向）q （參閱下圖）

3、公司高層決策機構1、公司可投入資源2、市場增長速度3、市場潛力與特性4、事業部可能占據的 競爭位置5、公司整體上的統一性 （技術、市場、文化）公司資源共享體系：R&D、生產制造中心、銷售平臺、采購、培訓與行政 （以市場交易方式或費用分攤的方式，提供支援與服務） 公司高層職能部門：計劃、財務、人事、審計 （在決策方面，輔助高層領導、幫助事業部）正常獲利總額： （二次分配）（毛利潤額0.12投資額） 0.45（0.70主要指標 0.30輔助指標）勞動獲利總額： （一次分配） 0.02 銷售收入消費基金 （80%） 1、員工工資總額 （40%） 2、事業部長及要 員工資總額 （40%）發展基金 （2

4、0%）成果與兌現： （經濟責任）1、市場責任2、利潤責任事業部基本工資總額（事業部自行提?。?事業部利潤管理體系 （考評體系）公司高層決策機構目標：事業部的擴張或活力基準：事業部占用或使用的 資本金資源（投資額）考核目標：1、主要指標（70%），剩余利潤額（1.0）2、輔助指標（30%），市場占有率（0.4） （預期銷售額） 員工滿意度（0.3） 顧客滿意度（0.3）超額獲利總額： （三次分配） 0.55超額利潤對事業部追加投資總額（充實事業部的發展基金）四大平衡：長期/短期、整體/局部、發展/鞏固、目標/資源根據決定審核/建議分析/評價監督/指導反映/報告經營與管理： （運行資源）1、經營職

5、能/研產銷2、管理職權/人財物導向與承諾：1、事業部發展規劃2、事業部年度事業計劃3、事業部年度預算委托支持架構測算求助支持 四項要素：目標/規模/結構/人才戰略決策層與戰術執行層分離1、經營領域；2、投資方向；3、1000萬元以上 投資立項；4、事業部長、以 及財務、人事、 營銷等主管；5、事業部經營目 標與方針；6、基本規章制度。2、事業部制改造的現實難點q 品種規模不均衡（R、M、D）q 產品功能、銷售區域、客戶或銷售對象趨同q 權力再分配（法人治理結構）q 利益再分配（現代組織原則）. .3、事業部制改造的現實問題q 資源共享與責任壓力q 不完全事業部制q R&Dq 制造中心（OEM）

6、q 矩陣制結構1. 高速公路與航空港2. 家庭父母共管（參閱下圖）品類經理制的實踐第三部分1、品類經理制的組織設計q 網絡資源共享（T、H）q 品類（產品或品牌）代言人q 品類經理制2、品類經理制的條件q 責任結構的組織q 權力結構的組織q 三個和尚q “寡婦制造者”職務. .中心總監制的錯誤第四部分1、“中心總監制”的組織設計2、 “中心總監制”的實施難點q “控制層”或“各中心”，有無資源以及支配資源的權力？q 如果沒有，就無所謂“控制”。q 如果有，那么“實施層”各個職能單位，必然要受到“多頭領導”。q “各中心”只能分別是“各個職能單位”的主管 q “各中心”就是一個個“大部門” q

7、“大部門”之間的協調必然落到“決策層”. .3、 “中心總監制”的錯誤q 決策層陷入“日常經營管理的決策”之中q 支配資源的權力上移q 控制層不是面向“流程”的控制q “中心總監制”的實質是“直線職能制”q “中心”不為業務流程與最終成果承擔責任4、“中心總監制”的實施條件q 業務流程的貫通與規范q 信息系統的健全q “責任結構”的組織整體營銷的組織第五部分1、 研產銷一體化的營銷組織. .2、 核心業務統一于爭奪市場研發研發制造制造營銷營銷核心業務核心業務 - - 統一于爭奪市場統一于爭奪市場3、 支持業務統一于“核心業務”4、其他業務統一于“支持業務”戰略戰略紀審紀審政工政工財務財務信息信

8、息安全安全人事人事管理管理營銷組織的設計第六部分1、營銷組織設計的目標q 近期謀求“點 / 線（流程）效率”；q 遠期謀求“面（基于戰略的系統）效率”。2、線（主流程）效率的含義q 各環節“出貨”盡可能的快與多；q 各環節“存貨”盡可能的不多與不少；q 使“存貨”轉化為“出貨”的“運營成本/費用”盡可能地少。. .3、主流程效率的財務意義滿足一個企業生存的必要條件：q 提高“利潤額”；q 提高“資金利潤率”；q 提高“現金流量”。4、設計的要點q 以營銷為龍頭q 進行部門價值排序q 進行部門定位q 確立部門責任邊界與權限q 確立部門協同規則q 建立KPI考核評價體系q 建立基于績效與貢獻的分配

9、體系5、以營銷為龍頭q 任何企業只有一個經營重心q 以營銷為龍頭就是“統一于市場”q 營銷中心不是生產系統的“銷售者”，而是“采購者”q 營銷中心進入市場之后，內部主要業務流程（價值鏈）將統一于市場競爭q 按爭奪市場的要求，內部“研產銷”展開協同. .6、進行部門價值排序q 按爭奪市場的要求，對內部“研產銷”進行價值排序q “后道工序”決定“前道工序”，后道工序就是用戶7、進行部門定位q營銷中心1.行政管理中心2.成本 / 費用中心3.銷售收入中心4.銷售利潤中心制造中心-成本中心研發中心-費用中心8、營銷責任與營銷能力q總體營銷的責任-市場責任與業績責任q總體承擔責任的能力如下所示：1. 產

10、品力-節奏與速度，主打產品/品種結構/期量標準/質量與成本，毛利空間2. 分銷力-市場地位（1）與銷售業績提升，關鍵零售戶比例/市場占有率/主要產品市場占有率/銷售收入/貨款回款/銷售費用（率）/資金占用/庫存周轉3. 推廣力-節奏與速度，產品概念、買點、售點與熱點4. 宣傳力或品牌力-企業形象、產品品牌、渠道宣傳與軟體廣告5. 另外還有促銷力、服務力、情報力9、營銷中心的責任邊界q 市場地位-（市場占有率，客戶占有率，品牌價值提升與客戶滿意度）q 銷售效率-（銷售任務完成率，銷售利潤率，費用率與資金占用率）q 創新-（關鍵零售戶比率，人均銷售收入增長率與新產品/新市場開拓速率）q 降低銷售費

11、用-（強化品種結構與主打款機，控制存貨，加強周轉，深化與客戶的聯系）q 隊伍建設-（提高訪問顧客的數量與質量，在一線崗位上采集.處理.傳遞一手信息）9-1 營銷中心的定位（示例）q 企業生產經營的龍頭、企業最終客戶代表、銷售利潤中心；q 打造強勢品牌，提高市場份額，直接為顧客創造價值。. .9-2 營銷中心的職能（示例）q 市場與品牌戰略q 市場調研與分析q 品牌營運q 營銷策劃q 市場開拓與產品銷售q 企業CI管理q 公共關系管理9-3 營銷中心的權限（示例）q 產品生產計劃的決定權q 產品價格的決定權q 品牌概念的決定權q 企業媒體運作的決定權q 外界媒體合作建議權q 企業CI建議權9-4

12、 營銷中心的KPI指標（示例）q 市場占有率與覆蓋率q 品牌價值提升與顧客滿意度q 銷售利潤率q 銷售費用效率比q 市場銷售預測準確率q 應收帳款周轉率q 企業美譽度10、確立研發中心責任邊界q 新品推出的節奏與速度q 強化品種結構q 突出主打產品q 加強推廣速度q 增加適銷對路的新品10-1 研發中心的定位（示例）q 費用中心q 滿足與引導市場需求q 產品競爭力的責任者q 產品制造成本的設計者10-2 研發中心的職能（示例）q 產品設計與開發q 產品和技術開發戰略q 原料開發q 工藝研究q 課題研究q 知識產權管理10-3 研發中心的權限（示例）q 工藝技術標準的立法權q 原輔料需求計劃的決定權q 原料基地選擇的建議權10-4 研發中心的KPI指標（示例）q 技術與產品儲備和市場戰略適配度q 技術與產品儲備量q 響應市場的開發速度q 產品標準完整性11、確立制造中心的責任邊界q 成本、質量與交貨期q 提高生產柔性q 降低盈虧平衡點的產量q 縮短生產周期q 在“期量”上，提高響應銷售的速度q 從“備貨生產方式”向“定制生產方式”轉化11-1 制造中心的定位（示例）q 成本中心q 市場產品需求的提供者q 企業內部成本中心11-2 制造中心的職能（示例）q 根據市場需求計劃組織生產q