1、采購(gòu)項(xiàng)目管理考前重點(diǎn)復(fù)習(xí)資料一什么是項(xiàng)目 P4-(I) 答：1. 英國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)根據(jù)實(shí)現(xiàn)商定的成果來(lái)定義項(xiàng)目 1>項(xiàng)目是為獲得商定的成果而進(jìn)行的獨(dú)特的、階段的工作. 3. 梅雷迪思和曼特定義:-重點(diǎn)記憶 1>與七因素結(jié)合,完成具體的、限定的任務(wù).2>七因素為: A.重要性 B.績(jī)效(范圍) C.限定完成日期 D.相互關(guān)聯(lián)性(在部門和競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目之間) E.唯一性 F.資源 G.沖突 3>所有項(xiàng)目都有共同的目標(biāo): 在“績(jī)效(范圍)、時(shí)間、成本”這三個(gè)目標(biāo)之間找到“平衡” 4. 梅勒指出項(xiàng)目的三個(gè)特點(diǎn) 1>約束(時(shí)間、資源和其他) 2>項(xiàng)目是一個(gè)過(guò)程 3>目

2、標(biāo)顯示項(xiàng)目是“一個(gè)有目標(biāo)的活動(dòng)且該活運(yùn)經(jīng)常變化 5. 特納和穆勒討論上述定義后,最后采用了克萊藍(lán)德和科森納的定義: -重點(diǎn)記憶 在有限的時(shí)間里，將人力資源和非人力資源結(jié)合起來(lái),共同進(jìn)入一個(gè)臨時(shí)性的組織去達(dá)到一個(gè)具體的目標(biāo). 6定義：項(xiàng)目是為了創(chuàng)建某一獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或成果而臨時(shí)進(jìn)行的一次性的努力。即用有限的資源，有限的時(shí)間為特定客戶完成特定目標(biāo)的一次性工作。（吳老師）二項(xiàng)目的5個(gè)特點(diǎn) P4-(I) 答: 1. 項(xiàng)目管理要預(yù)計(jì)到目標(biāo)可能是在變化的-目標(biāo)或成果 2. 項(xiàng)目管理的工作必須能處理唯一的、未知的活動(dòng)和因素-唯一性或新穎性 3. 項(xiàng)目管理包含了一些諸如成本、時(shí)間和質(zhì)量等的復(fù)雜因素,而這些因素

3、常常是變化的和有靈活性的 -約束和時(shí)間（有時(shí)間限制） 4. 項(xiàng)目管理具有復(fù)雜性和相互關(guān)聯(lián)性-無(wú)經(jīng)驗(yàn)可借鑒 5. 項(xiàng)目管理必須包含變革管理-變更1.3項(xiàng)目管理的兩個(gè)方面P8-10（自測(cè)題1.3）n 硬性因素，有形的、可測(cè)量的活動(dòng)和流程（工作、時(shí)間和成本） n 軟性因素，人的因素和流程（承諾、士氣和團(tuán)隊(duì)合作）1.4管理項(xiàng)目n 項(xiàng)目管理能力與專業(yè)技能P12-13項(xiàng)目經(jīng)理特征的三個(gè)部分：l 項(xiàng)目管理能力 l 領(lǐng)導(dǎo)力 l 具體的專業(yè)技能 專業(yè)技能與項(xiàng)目管理知識(shí)的對(duì)比表1-1n 領(lǐng)導(dǎo)與管理P14領(lǐng)導(dǎo)與管理形成了既有區(qū)別又有聯(lián)系的兩個(gè)角色：l 管理關(guān)注短期，并關(guān)注問(wèn)題的解決，應(yīng)用合理的想法、計(jì)劃和活動(dòng)，使工

4、作變得井井有條 l 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注長(zhǎng)期，很有創(chuàng)意性，使用愿景和溝通來(lái)找到方向，鼓勵(lì)相關(guān)人們一起努力工作來(lái)達(dá)到目標(biāo)。 經(jīng)理是那些正確做事的人，領(lǐng)導(dǎo)是那些做正確事的六“鐵三角”-成本、質(zhì)量、時(shí)間的關(guān)系 P28-(II) P281-16章答: 1. “鐵三角”通常由項(xiàng)目外部的利益相關(guān)方確定 2 “鐵三角”三者的關(guān)系是變化的 3這是定義項(xiàng)目目標(biāo)的方法 4 鐵三角 的優(yōu)點(diǎn)： P281 1）容易測(cè)量 2）對(duì)于小型的土木工程、建筑或資本設(shè)備項(xiàng)目，鐵三角是個(gè)很合理的起點(diǎn) 3）對(duì)于許多項(xiàng)目，它是整體的組成部分之一 4）向利益相關(guān)者說(shuō)明在這三者之間存在一個(gè)“鐵的”關(guān)系，有助于爭(zhēng)取更多的時(shí)間和金錢，并掌握更改規(guī)范要求或質(zhì)

5、量的主動(dòng)性時(shí)間成本質(zhì)量七. 利益相關(guān)者及矩陣及其應(yīng)用 P33-(II)答: (一)利益相關(guān)者的定義: 對(duì)項(xiàng)目成敗有積極和消極影響的人或團(tuán)體. 利益相關(guān)者可能通過(guò)職位或權(quán)力、對(duì)特殊資源的控制或?qū)ζ渌麄€(gè)人或團(tuán)體的影響而對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響,他們包括:主要利益相關(guān)者：股東和投資者、員工和管理人員、客戶、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、供應(yīng)者和其他業(yè)務(wù)伙伴。次要利益相關(guān)者：政府及其管理人員、市民機(jī)構(gòu)、社會(huì)壓力集團(tuán)：如工會(huì)、媒體和學(xué)術(shù)評(píng)論家、貿(mào)易團(tuán)體和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。主要的非社會(huì)利益相關(guān)者：自然環(huán)境、人類后代、和非人類物種次要的非社會(huì)利益相關(guān)者：環(huán)境壓力集團(tuán)和動(dòng)物利益組織。利益相關(guān)者特性：利益相關(guān)者與企業(yè)之間有一種“互動(dòng)影響”的關(guān)系。利

6、益相關(guān)者與企業(yè)“互動(dòng)影響”的性質(zhì)可能是潛在的合作性的，也可能是潛在挑戰(zhàn)或威脅性的。據(jù)此我們可以把企業(yè)的利益相關(guān)者分為四大類：委托人；使用者；客戶（項(xiàng)目經(jīng)理、團(tuán)隊(duì)）；開發(fā)人員（供應(yīng)商）。影響：會(huì)引起行為的一些變化，改變?nèi)说乃枷搿B(tài)度和其他行為；權(quán)力：是影響的法定權(quán)力（CEO）；勢(shì)力：是影響他人的能力（資源）(二)利益相關(guān)者的 “ 滿意度 = 感知 - 期望 ” 1. 滿意足基于感知,而不一定基于任何硬性事實(shí) 2. 高期望值會(huì)降低利益相關(guān)者的滿意度(三)判斷利益相關(guān)者影響 1. 影響: 會(huì)引起行為的一些變化,改變?nèi)藗兊乃枷搿B(tài)度和其他行為. 2. 權(quán)力: 是影響的法定勢(shì)力. (eg:職位) 3.

7、勢(shì)力: 是影響他人的能力. (eg: 擁有金融資源、技術(shù)資源)(四)利益相關(guān)者矩陣門德婁矩陣：門德婁的利益相關(guān)者矩陣條理非常清晰，使用“勢(shì)力”比“權(quán)力，' . “影響”更好，同認(rèn)真對(duì)待當(dāng)前重要的利益相關(guān)者一樣，要識(shí)別出那些未來(lái)可能會(huì)有很大影響力的利益相關(guān)者。使用正的或負(fù)的“利益”可以表示兩個(gè)方面利益相關(guān)者的重要性。利益程度低高勢(shì)力低A 最小努力B 保持告知高C 保持滿意D 關(guān)鍵人物 2. 阿徹的利益相關(guān)者矩陣:l ）根據(jù)與項(xiàng)目的聯(lián)系進(jìn)行區(qū)分（必要的、備用的）;2 ）根據(jù)與項(xiàng)目目標(biāo)的關(guān)系進(jìn)行區(qū)分（一致的或矛盾的）。聯(lián)系(的緊密程度)必要的備用的利益一 致 的A 保持滿意B 最小努力 矛

8、盾 的C 重點(diǎn)管理 D 保持告知(五) 任何形式的利益相關(guān)者分析都包含以下三個(gè)方面 1. 確定利益相關(guān)者是個(gè)人還是團(tuán)體 2. 利益相關(guān)者的態(tài)度及影響 3. 意義: 如果這樣將會(huì)發(fā)生什么?(六)合用4個(gè)簡(jiǎn)單的等級(jí)IH 1. AIH: 反對(duì)項(xiàng)目發(fā)生 2. LIH: 讓項(xiàng)目發(fā)生 3. HIH: 幫助項(xiàng)目發(fā)生 4. MIHL: 使得項(xiàng)目發(fā)生八.輸入和輸出: 轉(zhuǎn)換模型 P44-46-(III)答：(一)斯拉克項(xiàng)目模型-運(yùn)作管理1. 輸入: 資源、時(shí)間、金錢、原料。2. 輸出: 滿足客戶需求的貨物、服務(wù)3. 機(jī)制: 管理轉(zhuǎn)換控制: 管理轉(zhuǎn)換輸入: 資源 時(shí)間 金錢 原料輸出: 貨物 服務(wù)轉(zhuǎn)換 (二)梅勒項(xiàng)

9、目模型-項(xiàng)目管理1. 輸入: 是某個(gè)利益相關(guān)者,實(shí)際上就是客戶的需要或需求.2. 輸出: 是“滿足的需求”3. 機(jī)制: 人、資金、技術(shù)、知識(shí)、工具4. 約束: 包括成本、時(shí)間、質(zhì)量,也包括環(huán)境約束(可能是法律的、倫理的、競(jìng)爭(zhēng)的、政治的)約束: 財(cái)務(wù)/ 法律/ 道德/ 環(huán)境/ 邏輯/ 激活/ 時(shí)間/ 療效/ 間接影響輸入: 需求 需要輸出: 得到滿足的需求項(xiàng)目機(jī)制: 人員/知識(shí)與專長(zhǎng)/資金/工具和方法/技術(shù)如何使用轉(zhuǎn)換模型在項(xiàng)目中使用轉(zhuǎn)換模型的重點(diǎn)在于，要關(guān)注“什么”（項(xiàng)目的輸出），而不是關(guān)注“怎樣”（工具和技術(shù)）。轉(zhuǎn)換模型傾向于以一個(gè)靜態(tài)的、界定清晰的“需求”為中心，這與很多項(xiàng)目是有矛盾的。十

10、.項(xiàng)目生命周期(PLC) P60-70-(IV)答:(一)梅雷迪思和曼特認(rèn)為,任何項(xiàng)目會(huì)經(jīng)歷以下三個(gè)階段1. 項(xiàng)目誕生,選出一位項(xiàng)目經(jīng)理,調(diào)集最初的資源和人員2. 工作正在進(jìn)行中,快速建立了里程碑,取得一定進(jìn)展3. 完成最后的任務(wù),該任務(wù)的工時(shí)好像是不規(guī)則的時(shí)間項(xiàng)目完成(%)緩慢完成快速推動(dòng)緩慢開始100梅雷迪思和曼特的項(xiàng)目生命周期限時(shí)間努力(效率)頂峰項(xiàng)目生命周期內(nèi)的工作量(二) “反S形”曲線時(shí)間項(xiàng)目完成(%)快速完成高原快速開始100“反S形”曲線限(三) 弗雷真塔和科摩諾斯的生命周期5個(gè)階段1. 啟動(dòng)2. 定義3. 計(jì)劃4. 執(zhí)行5. 收尾時(shí)間工作量項(xiàng)目章程弗雷真塔和科摩尼諾斯的生命周

11、期各階段項(xiàng)目定義綜合基線執(zhí)行完成項(xiàng)目結(jié)束啟動(dòng)定義計(jì)劃執(zhí)行收尾(四) 維斯和外索基的5個(gè)階段1. 啟動(dòng)-定義2. 計(jì)劃3. 組織-執(zhí)行4. 執(zhí)行5. 收尾(五) 梅勒的4D過(guò)程1. 定義項(xiàng)目Define2. 設(shè)計(jì)項(xiàng)目過(guò)程Design3. 交付項(xiàng)目Deliver4. 發(fā)展過(guò)程Develop階段中心問(wèn)題基本問(wèn)題定義項(xiàng)目（Define）項(xiàng)目和組織戰(zhàn)略、目標(biāo)定義要完成什么？為什么？設(shè)計(jì)項(xiàng)目過(guò)程（Design）建模、規(guī)劃、估算、資源分析、沖突解決和論證怎樣完成項(xiàng)目？由誰(shuí)來(lái)完成項(xiàng)目？何時(shí)開始、結(jié)束？交付項(xiàng)目（Deliver）組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)、決策和問(wèn)題解決如何進(jìn)行項(xiàng)目管理？發(fā)展過(guò)程（Develop）對(duì)過(guò)程和

12、項(xiàng)目結(jié)果的評(píng)估、評(píng)價(jià)、未來(lái)的變更如何持續(xù)改進(jìn)過(guò)程？(六) 梅勒從生命周期著手,闡述了項(xiàng)目管理的7-S1. 戰(zhàn)略Strategy2. 結(jié)構(gòu)Structure3. 體系Systems4. 人員Staff5. 技能Skill6. 文化 Style/Culture立項(xiàng)：立項(xiàng)是指項(xiàng)目的產(chǎn)生，包括思路的形成與選擇，以及作為一個(gè)潛在的項(xiàng)目而給這些思路注入生機(jī)的一些動(dòng)力、過(guò)程或熱情。中心：1、 面對(duì)環(huán)境問(wèn)題會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)新的思維跳躍2、 召集團(tuán)隊(duì)并取得團(tuán)隊(duì)的承諾3、 粗略定義項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：1. 嚴(yán)格的執(zhí)行或者過(guò)早的定義會(huì)壓制項(xiàng)目的創(chuàng)新性2. 沒(méi)有一些選擇機(jī)制，會(huì)使得低回報(bào)的項(xiàng)目通過(guò)。3. 利益相關(guān)者一般不認(rèn)同項(xiàng)目目標(biāo)4

13、. 不和的團(tuán)隊(duì)會(huì)引起項(xiàng)目的偏差和沖突問(wèn)題：1、 利用成本收益分析和其他方法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行論證2、 確定項(xiàng)目的風(fēng)格：開放型，集權(quán)制，民主型計(jì)劃編制和開發(fā)：該階段對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了更加清晰地定義，為成功奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。中心：1、 一個(gè)合理的成本，質(zhì)量和可交付成果計(jì)劃2、 創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)工作關(guān)系3、 對(duì)每一個(gè)任務(wù)，管理，活動(dòng)制定責(zé)任制4、 有效溝通和考核，建立未來(lái)控制體系5、 團(tuán)隊(duì)與利益相關(guān)者的會(huì)議和溝通結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)：1、 利益相關(guān)者參與2、 該階段常常被忽略3、 過(guò)于詳細(xì)的計(jì)劃會(huì)削弱動(dòng)力問(wèn)題1、 項(xiàng)目合適執(zhí)行，誰(shuí)負(fù)責(zé)執(zhí)行，怎樣執(zhí)行2、 還有動(dòng)力嗎執(zhí)行：執(zhí)行階段常常是項(xiàng)目最令人激動(dòng)而容易遭受挫折的部分，包括項(xiàng)目

14、的進(jìn)展、沖突、問(wèn)題、障礙和挑戰(zhàn)。中心：1. 完成目標(biāo)所需的工作2. 大量的活動(dòng)3. 對(duì)問(wèn)題進(jìn)行管理風(fēng)險(xiǎn)：1. 時(shí)間 目標(biāo) 成本 利益相關(guān)者的參與，會(huì)使得項(xiàng)目各部分分離2. 將注意力從項(xiàng)目的其他地方轉(zhuǎn)移出來(lái)3. 問(wèn)題的不確定性，會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生不利影響4. 利益相關(guān)者對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度了解滯后5. 團(tuán)隊(duì)沉醉于工作本身，忽略了目標(biāo)和規(guī)劃問(wèn)題：1. 怎樣確保項(xiàng)目順利執(zhí)行2. 收尾階段何時(shí)開始結(jié)束：收尾階段是項(xiàng)目最艱難的一個(gè)階段。工作進(jìn)展非常緩慢，目標(biāo)不得不修訂，成果的交付要滿足利益相關(guān)者的期望。交付的成果常常不像項(xiàng)目開始的時(shí)候那么令人激動(dòng)，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將不得不解散而使項(xiàng)目受到損害。同時(shí)，當(dāng)人們已經(jīng)工作得很疲憊、團(tuán)

15、隊(duì)正要解散的時(shí)候，還要能夠通過(guò)總結(jié)整個(gè)項(xiàng)目來(lái)獲取學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)中心1、 預(yù)期成果交付2、 圍繞著成果隊(duì)成員進(jìn)行培訓(xùn)，設(shè)備維護(hù)，將成員轉(zhuǎn)移到新的項(xiàng)目3、 移交成果4、 學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)5、 開展慶祝活動(dòng)6、 解散團(tuán)隊(duì)7、 使得項(xiàng)目成功風(fēng)險(xiǎn)：1、 項(xiàng)目發(fā)生偏離或者終止2、 完成目標(biāo)，但卻沒(méi)有取得項(xiàng)目成功3、 犯了和其他項(xiàng)目同樣的錯(cuò)誤問(wèn)題1、 成果，目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)意識(shí)是什么2、 是否有借鑒的作用十一.五種解決問(wèn)題的方法 P78-83-(V)答: (一) 帕累托分析法-清晰您的視野-80/20法則 1少數(shù)的問(wèn)題造成了大多數(shù)的延遲、賠本、怠工和惱怒2先將所有問(wèn)題排序，找出重點(diǎn)問(wèn)題，進(jìn)行重點(diǎn)控制(二) 5個(gè)What-解決應(yīng)

16、解決的問(wèn)題-探究根源(三) 頭腦風(fēng)暴法-腦力激蕩法1不僅僅是將目前所有的觀點(diǎn)羅列出來(lái)2而是可以馬上改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞剑瑥亩谷藗儺a(chǎn)生寶貴的創(chuàng)造性(四) 不確定性與模糊數(shù)學(xué)法1不確定性-有概率論2模糊數(shù)學(xué)法-允許項(xiàng)目同時(shí)處在成功和失敗兩個(gè)狀態(tài)(五) 列溫(Levin)的力場(chǎng)分析法：列溫力場(chǎng)分析法強(qiáng)大的發(fā)起人市場(chǎng)需求沉沒(méi)成本團(tuán)隊(duì)的驅(qū)動(dòng)慣性缺少的運(yùn)算隱藏的實(shí)踐之前的失敗主管反對(duì)目前的位置想要達(dá)到的位置動(dòng)力阻力適用與不適用的情況適用的場(chǎng)合不適用的情況輔助條件帕累托分析法在項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候，或做項(xiàng)目總結(jié)時(shí)，有很多問(wèn)題需要引起人們關(guān)注尋找解決方案，有一個(gè)問(wèn)題占據(jù)主導(dǎo)地位問(wèn)題發(fā)生頻率和后果的數(shù)據(jù)五個(gè)為什么法有

17、一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，根本原因未知，作為與利益相關(guān)者討論問(wèn)題的結(jié)構(gòu)利益相關(guān)者不愿意用這種方法，根本原因不清晰耐心頭腦風(fēng)暴法有一群人需要?jiǎng)?chuàng)造性地解決問(wèn)題的時(shí)候在解決方案很清楚的情況下，在解決方案依靠詳細(xì)的分析的時(shí)候準(zhǔn)備和細(xì)致的管理模糊數(shù)學(xué)與期權(quán)狀態(tài)無(wú)法清晰界定的復(fù)雜情況；未來(lái)的不可利用性是個(gè)問(wèn)題簡(jiǎn)單的解決方案，了解有限的情況下理解期權(quán)和模糊數(shù)學(xué)背后的數(shù)學(xué)原理勒溫的力場(chǎng)理論在需要變革的場(chǎng)合尋找單一的解決方案需要理解涉及的力十二.項(xiàng)目管理中的7種沖突 P84-85-(V)答: (一) 進(jìn)度沖突（二）優(yōu)先順序沖突（三）程序沖突（四）人力沖突（五）技術(shù)沖突（六）成本沖突（七）個(gè)性沖突十三.解決沖突-托馬斯基爾曼

18、沖突管理模型 P86-88-(V)答：（一）要想順利地解決沖突，取決于幾個(gè)要素1 涉及的人2 沖突的性質(zhì)3 各方之間的私人關(guān)系4 沖突解決者自身的技能與知識(shí)（二） 托馬斯基爾曼沖突管理模型-簡(jiǎn)單且應(yīng)用廣泛合作性 關(guān)注他人的程度堅(jiān)持己見的程度 關(guān)注自身利益的程度托馬斯基爾曼 沖突管理模型競(jìng)爭(zhēng)回避和解合作妥協(xié)1 競(jìng)爭(zhēng)式：“這就是我的方式，是捷徑” -憑借您的權(quán)力、地位或其他勢(shì)力，表明您的立場(chǎng)據(jù)理力爭(zhēng)。、2 和解式：“這會(huì)使我感到快樂(lè)”3 合作式：“三個(gè)臭皮匠頂?shù)蒙弦粋€(gè)諸葛亮”4 妥協(xié)式：“讓我們來(lái)做個(gè)交易吧”5 避免式：“明天再想它吧”6 如果你解決不了，有人能解決-仲裁或第三方十四. 探究造成不

19、同結(jié)果的原因: 理解因果之間的聯(lián)系 P89-96-(V)答: (一) 魚骨圖(亦叫石川圖) 日本質(zhì)量管理專家石川先生發(fā)明，也成為石川圖。因圖形很像魚骨，又稱為魚骨圖。魚骨圖是一種分析工具，提供了一種系統(tǒng)方法，用于研究問(wèn)題起因與影響。該方法通常在團(tuán)隊(duì)中使用，魚骨圖會(huì)很有幫助。 案例中的項(xiàng)目經(jīng)理可以使用魚骨圖方法，和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起分析問(wèn)題的原因以及可能引發(fā)的后果或影響，把這些問(wèn)題全部展示在黑板上。根據(jù)魚骨圖分析的情況，找到問(wèn)題的根源，并提出各種可能的解決方案，采取行動(dòng)解決問(wèn)題或減少問(wèn)題的發(fā)生。n 因果圖因果分析圖法-與魚骨圖法的基本原理差不多，只是采用排除法，而魚骨圖法是采用排序法。都是為了尋找產(chǎn)生

20、問(wèn)題的原因，從而解決問(wèn)題（又稱泡泡圖法）。關(guān)鍵是能羅列出產(chǎn)生問(wèn)題的所有原因，并分析它的們之間關(guān)系及關(guān)系程度，然后用排除法進(jìn)行一個(gè)個(gè)排除，最后剩下的就是產(chǎn)生問(wèn)題的真正原因。例如，出現(xiàn)采購(gòu)項(xiàng)目中對(duì)于某種物料的價(jià)格過(guò)高，那是什么原因所造成的呢？于是可以運(yùn)用此法來(lái)尋找原因。如下圖n 決策樹 決策樹決策樹一般都是自上而下的來(lái)生成的。每個(gè)決策或事件（即自然狀態(tài)）都可能引出兩個(gè)或多個(gè)事件，導(dǎo)致不同的結(jié)果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。而其中每個(gè)方案同處在不確定性的環(huán)境中，確定不同方案發(fā)生的概率，進(jìn)行期望值計(jì)算。如以成本來(lái)選擇取低成本方案，如以利潤(rùn)來(lái)選擇取高利潤(rùn)。決策樹如下圖： (三)

21、決策樹和魚骨圖剛好相反，決策樹從決策推測(cè)可能導(dǎo)致什么問(wèn)題或結(jié)果。（1分） 決策樹從左到右，描繪出所有可能的結(jié)果。如此，可以對(duì)決策進(jìn)行分解，引導(dǎo)出能被預(yù)測(cè)的不同結(jié)果。（1分） 進(jìn)而能得到最優(yōu)化的決策。（1分） 也能得出概率或量化因素，提供能夠被量化的決策選項(xiàng)。十六.采購(gòu)項(xiàng)目管理方法什么是六西格瑪？ 六西格瑪是指每百萬(wàn)件（PPM）只有3.4件次品，或者99.9997%的合格率的質(zhì)量目標(biāo)，非常嚴(yán)格的一個(gè)目標(biāo)。除此以外，西格瑪還包括一個(gè)通往結(jié)構(gòu)化改進(jìn)的項(xiàng)目管理體系和衡量成功的指標(biāo)。六西格瑪?shù)幕A(chǔ)：在啟動(dòng)質(zhì)量改進(jìn)前，需要考慮什么是客戶認(rèn)為重要的。包括以下基本要素：1：客戶的聲音（VOC）：找出客戶需要的

22、某種方法 2：要求：翻譯成規(guī)范要求的VOC：產(chǎn)品那些可以衡量的方面 3：質(zhì)量的關(guān)鍵（CTQ）：對(duì)客戶而言最重要的要求 4：缺陷：未達(dá)到CTQ要求 5：六西格瑪設(shè)計(jì)：根據(jù)客戶要求設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)DMAIC循環(huán)六西格瑪建立在全面質(zhì)量管理（TQM）的基礎(chǔ)上，用了一個(gè)定義好的改進(jìn)循環(huán)：1：定義（Define）：界定目標(biāo)，建立起項(xiàng)目是什么，要達(dá)到什么的概念。2：測(cè)量（Measure）：從各種來(lái)源收集項(xiàng)目數(shù)據(jù)，包括過(guò)程匹配和價(jià)值分析，統(tǒng)計(jì)和故障圖，頭腦風(fēng)暴法。3：分析（Analyse）：利用回歸分析ANOVA，能力分析，散點(diǎn)和機(jī)會(huì)圖等統(tǒng)計(jì)工具，了解問(wèn)題與機(jī)會(huì)。4：改進(jìn)（Improvement）：利用分析，基

23、準(zhǔn)比較，實(shí)驗(yàn)等方法確定要改進(jìn)什么，如何完成期望的改進(jìn)。5：控制（Control）：通過(guò)后續(xù)持續(xù)的測(cè)量績(jī)效，確保這些改進(jìn)發(fā)揮了作用。六西格瑪項(xiàng)目環(huán)境：項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和全面質(zhì)量管理（TQM）知識(shí)寶庫(kù)能夠描繪出有利于六西格瑪項(xiàng)目成功所需的環(huán)境：1：關(guān)注客戶的需要。2：關(guān)注從改進(jìn)到收益的轉(zhuǎn)化。3：充分的資源。4：知識(shí)支持。5：合理的結(jié)構(gòu)。6：管理層的支持。（二）PRINCE21PRINCE2是什么？1）PRINCE是PRoject IN Controlled Environment（受控環(huán)境下的項(xiàng)目管理）的簡(jiǎn)稱。PRINCE2描述了如何以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。它不是一種工

24、具也不是一種技巧，而是結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程。2）PRINCE2 由英國(guó)政府商務(wù)部（OGC）所有，于1996年開始推廣。它不僅是英國(guó)所有類型項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)程序，現(xiàn)在已迅速發(fā)展成為國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。世界各地的許多企業(yè)將其作為他們管理項(xiàng)目的首選方法。2八項(xiàng)不同層次的活動(dòng)PRINCE2 提供一種精辟的、可調(diào)整的過(guò)程模型。8個(gè)管理過(guò)程和各自的子過(guò)程為參與項(xiàng)目的各方提供了一種穩(wěn)固的工作架構(gòu)和溝通渠道。這些過(guò)程可根據(jù)項(xiàng)目的需要適當(dāng)增減，輸出結(jié)果的正式程度也可不同。 1）項(xiàng)目啟動(dòng)準(zhǔn)備（SU）過(guò)程可根據(jù)項(xiàng)目的需要來(lái)決定其正式程度。該過(guò)程明確一個(gè)基本問(wèn)題：“我們的項(xiàng)目是否切實(shí)可行、值得進(jìn)行？” 2）項(xiàng)目啟動(dòng)（IP）是第一個(gè)真

25、正的項(xiàng)目過(guò)程。它為項(xiàng)目奠定一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，與項(xiàng)目管理委員會(huì)在目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)品預(yù)期質(zhì)量方面取得共識(shí)。 3）階段控制（CS）階段包含項(xiàng)目經(jīng)理的日常管理活動(dòng)。 4）階段邊界管理（SB）對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)狀價(jià)值的評(píng)估具有重要作用，有助于決定商業(yè)論證是否仍舊可行。 5）項(xiàng)目收尾 （CP）確保項(xiàng)目的結(jié)束、必要的后續(xù)行動(dòng)計(jì)劃和項(xiàng)目后審查都能得到有效控制。 6）產(chǎn)品交付管理（MP）過(guò)程涵蓋根據(jù)產(chǎn)品描述中的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制造和準(zhǔn)備實(shí)際產(chǎn)品的工作。 7）項(xiàng)目指導(dǎo)（DP）是一個(gè)非常重要的過(guò)程，定義了項(xiàng)目管理委員會(huì)的職責(zé)。它確保項(xiàng)目管理委員會(huì)對(duì)商業(yè)論證最終負(fù)責(zé)，必要時(shí)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和高級(jí)管理層提出建議。 8）項(xiàng)目計(jì)劃 (PL)描述了計(jì)劃

26、和重新計(jì)劃項(xiàng)目的重復(fù)步驟。通過(guò)運(yùn)用以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的計(jì)劃技術(shù)，確保能夠按照要求的結(jié)果來(lái)制定計(jì)劃。 項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目指導(dǎo) 項(xiàng)目準(zhǔn)備 項(xiàng)目啟動(dòng) 階段控制 階段邊界管理 項(xiàng)目收尾 產(chǎn)品交付管理 2PRINCE2的優(yōu)點(diǎn)：1）項(xiàng)目不同部分、各種職責(zé)及各種管理活動(dòng)的清晰界定，有助于確認(rèn)是否進(jìn)行了全面的項(xiàng)目管理2）將項(xiàng)目與產(chǎn)品區(qū)分開來(lái)，確保了對(duì)產(chǎn)品交付的關(guān)注3）階段劃分及決策點(diǎn)確保項(xiàng)目按預(yù)定路線發(fā)展，并且每一步的發(fā)展都是經(jīng)過(guò)深思熟慮做出的決定4）持續(xù)有效的評(píng)估結(jié)構(gòu)，保證每人都各司其職。PRINCE2的缺點(diǎn)： 過(guò)于靈活，可能存在過(guò)于挑剔的風(fēng)險(xiǎn)而忽視了主要因素 未涵蓋合同管理 未涵蓋人員管理及項(xiàng)目管理的其他“軟”因素

27、（三）關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理的基石 主要關(guān)注項(xiàng)目在時(shí)間或進(jìn)度方面的管理。 目前經(jīng)常使用的對(duì)項(xiàng)目時(shí)間方面的管理方法有哪些？網(wǎng)絡(luò)分析（關(guān)鍵路徑法CPM）項(xiàng)目計(jì)劃與評(píng)審技術(shù)甘特圖 歌德羅特從人文角度進(jìn)行的在時(shí)間規(guī)劃問(wèn)題上的觀點(diǎn)1） 時(shí)間預(yù)測(cè)導(dǎo)致了問(wèn)題預(yù)計(jì)時(shí)間是根據(jù)以往慘痛的經(jīng)驗(yàn)來(lái)制定，即概率分布曲線的最末端。 涉及管理層越多，預(yù)估時(shí)間總數(shù)越大，因?yàn)槊繉佣紩?huì)加入各自的安全系數(shù)。為防范高層刪減整體的完工時(shí)間，執(zhí)行預(yù)估者會(huì)灌水自保。學(xué)生綜合癥（Students Syndrome）： 許多學(xué)生都有“閑時(shí)不燒香，忙時(shí)抱佛腳”的習(xí)慣平時(shí)的時(shí)間大都花在別的事情上，不到臨考試，不會(huì)拿起書本認(rèn)真學(xué)習(xí)。如果快到考試時(shí)，有通知說(shuō)

28、考試的時(shí) 間推后了，一般的學(xué)生會(huì)如釋重負(fù)甚至雀躍起來(lái)，但卻不會(huì)馬上去準(zhǔn)備考試，照樣要等到考試時(shí)間來(lái)臨的前幾天才開始挑燈夜戰(zhàn)。任務(wù)并行的影響大多數(shù)項(xiàng)目都有并行的工序，只有所有并行的工序全部完工后才能轉(zhuǎn)入下一工序。并行工序中提前完成工序所剩余時(shí)間被浪費(fèi)掉，而延誤的工序?qū)?huì)把拖延帶給下一工序。 2） 資源規(guī)劃的復(fù)雜程度人或資源除本項(xiàng)目之外還有其他的工作。“意大利香腸術(shù)”使項(xiàng)目延期 關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理（Critical Chain Project Management，CCPM)方法是Eliyahu Goldratt博士在其專著關(guān)鍵鏈(Critical Chain)中提出的一種新的方法，其支持者們認(rèn)為，這

29、是一種全新的、革命性的思維方式，可以有效地縮短工期，提高項(xiàng)目滿足進(jìn)度與預(yù)算約束的能力；但是也有人認(rèn)為，CCPM的獨(dú)特性僅僅體現(xiàn)在這一術(shù)語(yǔ)上。 約束理論（TOC）： Theory of Constraints “短板及瓶頸效應(yīng)”鏈條上最薄弱的一環(huán)決定了力量，在項(xiàng)目管理中需要做到以下幾步：識(shí)別約束條件使用約束條件根據(jù)約束條件安排所有其他活動(dòng)消除約束條件返回查找另外的約束條件 改變估算時(shí)間：哥德羅特不是用安全時(shí)間、故障時(shí)間及所涉及的其他任何方法，而是建議使用50：50估算。也就是給出中間時(shí)間點(diǎn)的估算，到該時(shí)點(diǎn)完成任務(wù)的可能性是50% 將安全緩沖時(shí)間移到最后所有活動(dòng)堆積在項(xiàng)目的前面部分，后面剩下的時(shí)間

30、就作為安全緩沖時(shí)間來(lái)應(yīng)對(duì)一些活動(dòng)延遲、進(jìn)度發(fā)生變更的情況。 保護(hù)“關(guān)鍵”活動(dòng)和約束條件 P169 網(wǎng)絡(luò)時(shí)間規(guī)劃確定了一條“關(guān)鍵”路徑：由那些會(huì)推遲整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度的活動(dòng)組成的路徑。關(guān)鍵鏈采用了這種方法，保護(hù)這些關(guān)鍵活動(dòng)免受前期任務(wù)延遲的影響。也就是在前置任務(wù)和關(guān)鍵任務(wù)之間加入一個(gè)緩沖時(shí)間。十八. 常見的采購(gòu)型的項(xiàng)目有以下幾種： P122-VII 答： 供應(yīng)商關(guān)系管理和協(xié)作 外包項(xiàng)目 到低成本國(guó)家采購(gòu) 品類管理 采購(gòu)組織重建和設(shè)計(jì)-流程設(shè)計(jì) 采購(gòu)人才的培養(yǎng)項(xiàng)目-培訓(xùn) 發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)與問(wèn)題管理-風(fēng)險(xiǎn)管理十九 對(duì)以上類型的采購(gòu)項(xiàng)目應(yīng)考慮的問(wèn)題 是軟因素還是硬因素？ 采購(gòu)部?jī)?nèi)部的還是跨部門的？ 利益相關(guān)者對(duì)項(xiàng)目

31、的影響？ 項(xiàng)目對(duì)商業(yè)的影響程度？ 項(xiàng)目的目標(biāo)是清晰的還是模糊的？二十 采購(gòu)主導(dǎo)的三種類型的項(xiàng)目 P125-128-VII答:(一)傳統(tǒng)采購(gòu)型-以最低成本獲取合適的東西，現(xiàn)買現(xiàn)賣在建立一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，利用一些成熟的項(xiàng)目規(guī)劃和控制方法，例如甘特圖、網(wǎng)絡(luò)分析法和職責(zé)分配圖等。仍然關(guān)鍵的：1. 項(xiàng)目計(jì)劃或時(shí)間表2. 溝通3. 監(jiān)督和反饋4. 客戶咨詢對(duì)于商業(yè)需求的產(chǎn)生至關(guān)重要5. 某些階段需要解決一些問(wèn)題 (二)重復(fù)變化型-六西格瑪和品類管理是此類項(xiàng)目有效的管理方法。-生產(chǎn)采購(gòu)1）品類管理：是把所經(jīng)營(yíng)的商品分為不同的類別，并把每一類商品作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本活動(dòng)單位進(jìn)行管理的一系列相關(guān)活動(dòng)。它通

32、過(guò)強(qiáng)調(diào)向消費(fèi)者提供超值的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)提高企業(yè)的營(yíng)運(yùn)效果。 2）重點(diǎn)是流程管理和風(fēng)險(xiǎn)管理仍然關(guān)鍵的1. 項(xiàng)目環(huán)境2. 高級(jí)管理層的支持3. 提供合適環(huán)境的能力和愿望是項(xiàng)目成功的核心，單獨(dú)項(xiàng)目成功的核心 客戶咨詢很重要 技術(shù)任務(wù)是六西格瑪和類別管理的核心 解決問(wèn)題和人員：找到合適的團(tuán)隊(duì)是制勝法寶不太重要的1. 項(xiàng)目使命2. 用詳細(xì)的項(xiàng)目時(shí)間表和計(jì)劃來(lái)說(shuō)明每個(gè)行動(dòng)步驟，這是很有用的，但是經(jīng)常指定得太過(guò)詳細(xì)而帶來(lái)不良后果(三)重大變革型-專項(xiàng)采購(gòu)/戰(zhàn)略采購(gòu)1）主要從解決不確定性和靈活性的問(wèn)題，再次過(guò)程中要考慮控制成本和交付目標(biāo)成果。2）重點(diǎn)在控制成本和風(fēng)險(xiǎn)管理上仍然關(guān)鍵 客戶接受度：將最終成果“推銷”

33、給使用人群是至關(guān)重要的 如果有錯(cuò)誤的開始或失敗的結(jié)局，高級(jí)管理曾的支持很重要 合適的團(tuán)隊(duì)：兼具愿景，熱情和能力的人員對(duì)成功很重要 細(xì)心管理的溝通有助于事務(wù)進(jìn)行不太重要的： 項(xiàng)目涉及的變革 項(xiàng)目使命比較靈活 目標(biāo)和過(guò)程很靈活，從而減少了詳細(xì)時(shí)間表和特定技術(shù)能力 計(jì)劃的偏差并不會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重后果 監(jiān)督必須靈活促進(jìn)創(chuàng)新二十一. 項(xiàng)目的定義包含以下3個(gè)要素： P138-VIII答：范圍：輸出的結(jié)果進(jìn)度：進(jìn)度要具體且可實(shí)現(xiàn)資源：資源預(yù)算二十二 項(xiàng)目計(jì)劃要素 P139-VIII 答： 概述：與公司目的和目標(biāo)相聯(lián)系的項(xiàng)目目標(biāo)和范圍的摘要。 目標(biāo)：項(xiàng)目目的的更詳細(xì)描述，以及對(duì)我們?nèi)绾沃朗欠駶M足項(xiàng)目目的的量化方法

34、 一般方法：描述工作的方法，本質(zhì)上包括技術(shù)和管理兩個(gè)方面 合同方面：計(jì)劃的一個(gè)重要組成部分，涵蓋了各個(gè)要素的關(guān)系和外部的合作方 進(jìn)度計(jì)劃：里程碑清單，可以最終分解成詳細(xì)的計(jì)劃 資源 人員 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 評(píng)估方法二十四 .制定詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃必 P144-145-VIII答：（一）工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的含義-僅分解工作，但無(wú)責(zé)任人 1Work Breakdown Structure，是必需要完成的所有工作說(shuō)明，需將工作分解到某個(gè)責(zé)任人 2一般最小級(jí)別的活動(dòng)，是項(xiàng)目經(jīng)理能夠有效安排進(jìn)度和控制的最小工作單位。 （二）線性職責(zé)分配矩陣-具體任務(wù)對(duì)應(yīng)具體的責(zé)任人任 務(wù)責(zé)任約翰 馬克 伊迪絲 瑪麗制定預(yù)算

35、 ×交叉參考承諾 ×準(zhǔn)備規(guī)范要求草案 ×制定合同范本×進(jìn)行客戶訪問(wèn) ×二十五 糾分的類型 P146-147-VIII 二十六 溝通計(jì)劃-減少?zèng)_突的方法就是制定溝通計(jì)劃 P147-VIII 答：溝通計(jì)劃應(yīng)包含的內(nèi)容 誰(shuí)負(fù)責(zé)溝通-Who 溝通什么內(nèi)容-What 和誰(shuí)進(jìn)行溝通-Who 如何溝通-How 什么時(shí)間溝通-When二十七 除訴訟外解決沖突的方法還有以下幾種：一定不要使用“訴訟”解決糾紛，最多就用“第三方” p148談判：最常見的方法仲裁：由第三方進(jìn)行一次私人的，結(jié)構(gòu)形式的談判。調(diào)解：調(diào)解者不僅僅是支持談判過(guò)程，而且也可以提出和建議解決方案專

36、家決議：由獨(dú)立專家提供決議的私了過(guò)程。經(jīng)過(guò)有關(guān)方面同意，也可以成為具有法律約束力的決議裁決：由專業(yè)人員裁決，具有法律約束力的結(jié)果二十八 使用以上解決沖突的方法時(shí)應(yīng)考慮的因素 p148-VIII 是否在糾紛解決中扮演指導(dǎo)的角色 是否將過(guò)程控制權(quán)交給他人 是否將第三方幫你進(jìn)行決策 是否接受過(guò)程決定的最終結(jié)果三十 項(xiàng)目評(píng)價(jià)與選擇的方法 p156-157-IX 答：（一）評(píng)分方法：虛擬數(shù)字法，是指給屬性賦值，然后根據(jù)數(shù)據(jù)來(lái)計(jì)算統(tǒng)計(jì)量的方法。 非加權(quán)因子模型：利用簡(jiǎn)單的非加權(quán)方法來(lái)確定一個(gè)因子是否可用，然后將分值匯總，再依分值進(jìn)行排序。 非加權(quán)因子評(píng)分：對(duì)所評(píng)價(jià)因子的符合程度進(jìn)行排序，將最后分值加起來(lái)對(duì)

37、項(xiàng)目排序， 進(jìn)行比較 加權(quán)因子評(píng)分：依其重要性給每個(gè)因子賦予一個(gè)權(quán)重，利用回權(quán)分值對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行排序（二） 財(cái)務(wù)方法 回收期 平均收益率 凈現(xiàn)值 內(nèi)部回報(bào)率項(xiàng)目預(yù)算的常用方法：1、 自上而下的預(yù)算先確定總成本，然后將它分到項(xiàng)目的不同領(lǐng)域或活動(dòng)上。總成本一般可以達(dá)到10-50的精確度，但是在進(jìn)一步細(xì)化的過(guò)程中由于會(huì)忽略某些東西而又可能讓嚴(yán)重誤差進(jìn)入系統(tǒng)。2、 自下而上的預(yù)算先估算單個(gè)活動(dòng)或項(xiàng)目各組部分的成本，讓后講他們加起來(lái)。一般采用的方法是以工作分解結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，然后將他們加起來(lái)得到不同層次的預(yù)算。缺點(diǎn)是可能會(huì)非常困難而且費(fèi)事，有可能會(huì)導(dǎo)致預(yù)算膨脹到超過(guò)項(xiàng)目允許。3、 自上而下與自下而上結(jié)合兩種方法

38、估算成本，努力消除估算值的差異。4、 自上而下法比較常用的原因有2個(gè)：第一， 高層經(jīng)理傾向于設(shè)定預(yù)算值第二， 自上而下法反映出可利用的資金，而不是無(wú)法負(fù)擔(dān)的數(shù)值范圍三十一 不同層次的進(jìn)度計(jì)劃 P167-168-X 最高層次上需要的是項(xiàng)目的概要，可以用里程碑圖或其他方法1）里程碑圖：在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，某些活動(dòng)的完成意味著項(xiàng)目取得了關(guān)鍵性的進(jìn)展或是某個(gè)項(xiàng)目階段的結(jié)束.我們將這些活動(dòng)的完成作為里程碑時(shí)間.將里程碑事件在甘特圖種表示出來(lái)就稱為里程碑圖2） 選擇其他方法的原則 簡(jiǎn)單、快捷 易于理解 能幫助確認(rèn)潛在問(wèn)題 便于在過(guò)程中進(jìn)行進(jìn)展情況的比較 容易更新 中間管理層：將進(jìn)度計(jì)劃細(xì)化到里程碑的層次.

39、在小組和個(gè)體層次：針對(duì)項(xiàng)目的較小組成要素,制訂出更詳細(xì)的、能反映出具體活動(dòng)的進(jìn)度計(jì)劃。三十二 關(guān)鍵路徑法(Critical Path Method, CPM)-固定時(shí)間的進(jìn)度計(jì)劃 P168-172-第10章答：1. 是一種基于數(shù)學(xué)計(jì)算的項(xiàng)目計(jì)劃管理方法，是網(wǎng)絡(luò)圖計(jì)劃方法的一種，屬于肯定型的網(wǎng)絡(luò)圖。2. 關(guān)鍵路徑法將項(xiàng)目分解成為多個(gè)獨(dú)立的活動(dòng)并確定每個(gè)活動(dòng)的工期，然后用邏輯關(guān)系（結(jié)束-開始、結(jié)束-結(jié)束、開始-開始和開始結(jié)束）將活動(dòng)連接，從而能夠計(jì)算項(xiàng)目的工期、各個(gè)活動(dòng)時(shí)間特點(diǎn)（最早最晚時(shí)間、時(shí)差）等。3. 在關(guān)鍵路徑法的活動(dòng)上加載資源后，還能夠?qū)?xiàng)目的資源需求和分配進(jìn)行分析。關(guān)鍵路徑法是現(xiàn)代項(xiàng)目

40、管理中最重要的一種分析工具。4. 項(xiàng)目中最長(zhǎng)的路徑就是“關(guān)鍵路徑”4. 最早開始時(shí)間EST: Earliest Star Time最晚開始時(shí)間LST: Latest Star Time浮動(dòng)時(shí)間 = EST LST, 用來(lái)平衡資源需求,而無(wú)需改變項(xiàng)目工期 關(guān)鍵路徑上的浮動(dòng)時(shí)間為“0”最早完成時(shí)間EFT: Early Finish Time,表明該活運(yùn)是否延遲5. 關(guān)鍵路徑法的分類 箭線圖（AOA）：又稱為雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法，它是以橫線表示活動(dòng)而以帶編號(hào)的節(jié)點(diǎn)連接活動(dòng)，活動(dòng) 間可以有一種邏輯關(guān)系，結(jié)束-開始型邏輯關(guān)系。 前導(dǎo)圖（AON）：?jiǎn)未?hào)網(wǎng)絡(luò)圖法，它是以節(jié)點(diǎn)表示活動(dòng)而以節(jié)點(diǎn)間的連線表示活動(dòng)間的邏

41、輯關(guān)系，活動(dòng)間可以有四種邏輯關(guān)系，結(jié)束-開始、結(jié)束-結(jié)束、開始-開始和開始-結(jié)束。 三十三 甘特圖,又稱棒形圖-實(shí)為時(shí)間進(jìn)度表 P172-173-第10章甘特圖的優(yōu)點(diǎn)： 圖形化概要，通用技術(shù)，易于理解； 中小型項(xiàng)目一般不超過(guò)30項(xiàng)活動(dòng)； 有專業(yè)軟件支持，無(wú)須擔(dān)心復(fù)雜計(jì)算和分析。 甘特圖的局限：甘特圖事實(shí)上僅僅部分地反映了項(xiàng)目管理的三重約束（時(shí)間、成本和范圍），因?yàn)樗饕P(guān)注進(jìn)程管理（時(shí)間）； 軟件的不足。盡管能夠通過(guò)項(xiàng)目管理軟件描繪出項(xiàng)目活動(dòng)的內(nèi)在關(guān)系，但是如果關(guān)系過(guò)多， 紛繁蕪雜的線圖必將增加甘特圖的閱讀難度； 用途: 進(jìn)度計(jì)劃 溝通工具 資源規(guī)劃計(jì)劃評(píng)審技術(shù)PERT 答: 1. PERT(

42、Program Evaluation and Review Technique)與CPM（Critical Path Method）在網(wǎng)路圖的畫法上基本相同，主要區(qū)別在時(shí)間的估算與分析上。1) CPM: 固定時(shí)間的進(jìn)度計(jì)劃2) PERT: 考慮活動(dòng)工時(shí)的不確定性,引入“樂(lè)觀時(shí)間, 最可能的時(shí)間, 悲觀時(shí)間”的平均值2. 在PERT網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃中，某些活動(dòng)或全部工序的持續(xù)時(shí)間實(shí)現(xiàn)不能準(zhǔn)確確定，適用于不可預(yù)知因素 較多的，過(guò)去未曾做過(guò)的新項(xiàng)目或復(fù)雜項(xiàng)目，或研制新產(chǎn)品的工作中。 3. 公式 (2) (3) Z-用百分?jǐn)?shù)概率表示的標(biāo)準(zhǔn)差D-希望的項(xiàng)目完成日期S-項(xiàng)目預(yù)訂完成日期(關(guān)鍵路徑的工期)V-關(guān)鍵路

43、徑的偏差三十五 GERT P177-178-第10章 答: 1. 圖形評(píng)審技術(shù)GERT ( Graphical Evaluation and Review Technique)采用了CPM和PERT的網(wǎng)絡(luò)法. 2. GERT將信號(hào)流程圖理論、概率網(wǎng)絡(luò)、CPM、決策樹綜合到一個(gè)框架中 3GERT包含邏輯節(jié)點(diǎn)（決策點(diǎn)）和分支（標(biāo)有發(fā)生概率和工時(shí)） 4用途： 1）用邏輯和概率可以算出，經(jīng)歷整個(gè)系統(tǒng)后出現(xiàn)正品的數(shù)量及完成它們需要的時(shí)間 2） 確定廢品率和制造廢品所花的時(shí)間及成本三十六 什么是團(tuán)隊(duì)？是團(tuán)隊(duì)，還僅是工作小組？ P195-第11章 * 團(tuán)隊(duì)有一個(gè)“章程”或制度； * 團(tuán)隊(duì)成員有著互相依賴性的

44、工作任務(wù)； * 團(tuán)隊(duì)成員致力于合作和協(xié)作； * 作為一個(gè)單獨(dú)的單位，團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)負(fù)有責(zé)任（且應(yīng)得到獎(jiǎng)勵(lì)）。三十七 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法 P195-199-第11章 答：（一）土克曼“orming”模型:1) 形成期(Forming)：一群人第一次走到一起，各有不同的思想，需要一位領(lǐng)導(dǎo)及自身來(lái)尋找前行的道路，找到互相合作的方法，完成工作量有限。2) 風(fēng)暴期(Storming)：人們更加關(guān)注人際關(guān)系問(wèn)題以及群體中的地位。人們情緒開始逐漸釋放并能主宰工作，可能會(huì)形成小團(tuán)體或派系，合作中出現(xiàn)很多摩擦和障礙，工作成果很少。3) 規(guī)范期(Norming)：出現(xiàn)新工作職責(zé)和工作方法，互相緊密合作，增加了工作成果。4

45、) 運(yùn)行期(Performing)：群體圍繞著任務(wù)而形成自身的結(jié)構(gòu)，不需要領(lǐng)導(dǎo)可以完成任務(wù)的分配和協(xié)調(diào)，取的卓越的工作成果。5) 休整期（Adjourning）。（休整期是在1977年后加入的。） 2該模型的優(yōu)點(diǎn)：為團(tuán)隊(duì)發(fā)展提供階段指導(dǎo)。 3該模型的的局限及缺點(diǎn)： 1）、 該模型是用來(lái)描述小型團(tuán)隊(duì)的。 2）、 該模型忽視了組織的背景； 3）、 實(shí)際上，團(tuán)隊(duì)發(fā)展軌跡不一定象Tuckman的描述是線形的，而有可能是循環(huán)式的。 4）、 該模型描述的階段特征并不可靠，因?yàn)樗饕剂康氖侨说男袨椋?dāng)團(tuán)隊(duì)從一個(gè)階段跨向另 一個(gè)階段的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員的行為特征變化并不明顯。 它們也很有可能會(huì)發(fā)生交疊。 5）

46、、 模型沒(méi)有考慮到團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人角色特征。 比較： Belbin Team Roles貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色 6）、 在階段發(fā)展跨越上沒(méi)有給出時(shí)間框架指導(dǎo)。 這是一個(gè)主客觀相結(jié)合的模型。（二） 梅勒模型 6階段生命周期模型：1) 集結(jié):2) 鞏固:3) 和解:4) 協(xié)同:5) 衰退:6) 解散:三十八 選擇團(tuán)隊(duì)成員時(shí)應(yīng)從以下幾個(gè)方面考慮： 具有混合的背景：參與人員的背景對(duì)人們看待項(xiàng)目的方式產(chǎn)生很大的影響 具有混合的知識(shí)：經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)對(duì)我們是有用的，但也有風(fēng)險(xiǎn) 具有混合的權(quán)力：必須謹(jǐn)慎管理人員 具有混合的類型：不同人員有不同優(yōu)缺點(diǎn) 很好的安排隊(duì)員的角色三十九 項(xiàng)目趕工-當(dāng)時(shí)間緊迫，項(xiàng)目進(jìn)度滯后，或最終期限

47、提前，“趕工”是適應(yīng)該變化的一種方式。答：1. 它包括：增加資源來(lái)推進(jìn)行動(dòng)。如：引進(jìn)更多的培訓(xùn)人員是項(xiàng)目趕工的一種方式 2. 趕工通常與關(guān)鍵路徑CPM與PERT法相關(guān),理論上詳,只有在關(guān)鍵路徑上進(jìn)等趕工才是值得的. 3. 趕工步驟: 1)指出可以更加快速完成的活動(dòng) 2)指出每種活動(dòng)節(jié)省的每日(單位)成本 3)選擇最便宜的 4)檢查所有可以提前的活動(dòng) 5)檢查其它非關(guān)鍵路徑,并確定項(xiàng)目的長(zhǎng)度掙值：將時(shí)間和成本兩個(gè)因素結(jié)合到一個(gè)指標(biāo)中，將項(xiàng)目中活動(dòng)完成的百分比與計(jì)劃成本和實(shí)際成本進(jìn)行比較。梅雷迪思和漫特的四個(gè)慣例：1、 以時(shí)間為基礎(chǔ)的估算或?qū)嶋H成本與估算的對(duì)比2、 50：50估算，講完成百分比估算

48、為50，并且只有完成的時(shí)候才認(rèn)為100完成3、 0-100規(guī)則：直到活動(dòng)完成才有掙值，可以鼓勵(lì)人們完成任務(wù)4、 重要投入的使用：有些場(chǎng)合需要機(jī)械或者熟練工這類昂貴資源，那么根據(jù)使用了多少這類資源來(lái)分配價(jià)值。項(xiàng)目終止的原因：1自然生命終止：一些項(xiàng)目會(huì)按照計(jì)劃或者晚一些到達(dá)終點(diǎn)，并大致完成交付2.需求消失：技術(shù)發(fā)生變化，商業(yè)環(huán)境物換時(shí)移3.項(xiàng)目失敗：管理不善，設(shè)計(jì)不合理，或者沒(méi)有解決人事或者技術(shù)問(wèn)題4失去動(dòng)力：知道項(xiàng)目終止時(shí)，項(xiàng)目還在進(jìn)行，并且經(jīng)常沒(méi)有達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)還有所進(jìn)展5.完成項(xiàng)目的細(xì)節(jié)串行還是并行1、 串行：完成一個(gè)階段就開始下個(gè)階段。優(yōu)勢(shì)在于控制，能夠在任何一個(gè)階段改變和終止項(xiàng)目。缺點(diǎn)在

49、于增加了時(shí)間，對(duì)士氣和責(zé)任心有不利影響。2、 并行：同事發(fā)生一系列的過(guò)程和項(xiàng)目。優(yōu)勢(shì)在于降低工期和增加效率，缺點(diǎn)在于繼續(xù)進(jìn)行前取決于項(xiàng)目?jī)鼋Y(jié)的部分，控制力不強(qiáng)。采購(gòu)與物流的典型特點(diǎn)：1、 成本降低與產(chǎn)品交付績(jī)效方面的期望2、 對(duì)其他形式的價(jià)值缺乏重視3、 內(nèi)部對(duì)變革的障礙，如對(duì)規(guī)范要求的挑戰(zhàn)4、 強(qiáng)烈需要內(nèi)部利益相關(guān)者的同意5、 強(qiáng)烈需要來(lái)自許多渠道的內(nèi)外部數(shù)據(jù)6、 需要對(duì)內(nèi)外部利益相關(guān)者的管理評(píng)估項(xiàng)目環(huán)境風(fēng)險(xiǎn) 梅勒（2005）談及項(xiàng)目管理中處理不確定性和風(fēng)險(xiǎn)的兩種基本方法：數(shù)學(xué)方法和管理方法。數(shù)學(xué)方面的處理是大量的。行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的領(lǐng)域包括： 主要風(fēng)險(xiǎn)癥候 外部因素 項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估：使用時(shí)間，成本和質(zhì)量，這個(gè)“鐵三角”1. 時(shí)間利用關(guān)鍵路徑分析法和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（詳見第9章）2. 成本項(xiàng)目建議書和項(xiàng)目計(jì)劃中的成本僅僅是估算值，對(duì)于估算者利用了多少經(jīng)驗(yàn)，我們還是有必要現(xiàn)實(shí)一些3. 質(zhì)量是否有足夠程序來(lái)保證項(xiàng)目所有要求達(dá)到質(zhì)量要求 假設(shè)現(xiàn)在主要有兩種減輕風(fēng)險(xiǎn)策略1. 預(yù)防性的：采取措施降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性2. 應(yīng)急性的：如果問(wèn)題發(fā)生，采取措施來(lái)降低問(wèn)題的嚴(yán)重性一些風(fēng)險(xiǎn)