1、企業文化考核概述   時間：2009-4-21 8:58:06    來源：同心動力文庫    作者：     點擊：3264大字小字打印       致力于持續提升企業核心價值的企業文化管理體系，是一個循環往復、螺旋上升的過程，主要包括文化建設、文化深植、文化考核和文化提升四個階段。在實際操作中，文化建設之后，必須通過深植將使命、愿景和價值觀等核心內容固化到戰略規劃、品牌建設、組織架構、招聘培訓、薪酬管理、績效考核

2、等工作當中去，切實體現文化對管理的引領作用，實現企業的“系統變革”。文化深植的結果需要在考核階段進行評估，通過控制與衡量文化的深植情況來保證企業價值的提升。根據文化考核的反饋結果，可以確認文化改進和提升的重點與方向，由此再次進入文化建設階段，使文化管理進入更高的層次。（如圖1所示）       可見，文化考核是文化管理的一個重要階段。一方面，企業通過文化考核，可以了解文化的深植情況，客觀地對文化深植結果與成效進行評價，找出經營管理實際與文化管理目標之間的差距；同時，文化考核又可以為不斷提升文化管理水平提供客觀依據。目前如何科學、有效的

3、進行企業文化考核已經提上了企業文化工作者的工作日程。       作為一個科學的企業文化考核體系，應該包括考核維度、考核目標、考核指標和目標值等核心內容。鑒于考核內容的特殊性，對企業文化的考核周期至少應為一年，考核主體由包括企業核心領導在內的企業文化管理機構來承擔，考核過程應是一個全員參與的過程。       一、考核維度和考核目標的確定       考核維度是指從哪幾個方面來評定和分析企業的文化，每個維度都應該包括

4、考核目標、考核指標、目標值等部分。從文化管理的角度來看，企業價值的持續提升，意味著獲得豐厚回報的股東（出資者）、滿意的客戶和忠誠的員工，而文化管理的本質也就是在股東、客戶和員工等利益相關者之間形成持續的平衡。因此，對于文化的考核，主要應該從股東（出資者）、客戶和員工三個維度來展開，而考核的目標也就是企業經營業績、客戶滿意度和員工忠誠度的不斷提高。       二、考核指標的確定       考核指標是衡量企業文化管理目標實現結果的定量或定性的標準。根據已經確定的考核維度和考核

5、目標，指標也分為三個大類，具體如表1所示。表1 文化考核指標一覽表 考核維度考核目標考核指標 股東（出資者）方面 經營業績的提高收入增長率利潤增長率總資產報酬率凈資產報酬率  客戶方面  客戶滿意度的提高市場份額客戶保有率客戶滿意度企業認知度品牌美譽度   員工方面   員工忠誠度的提高對使命和愿景的認同度對價值觀的認同度戰略清晰度員工培訓計劃達成率制度和流程建設計劃達成率關鍵員工離職率員工滿意度       企業的

6、股東包括政府、合作伙伴、持股員工和股民等。作為企業的出資人，股東往往從財務角度來判斷文化管理的效果，認為文化管理首先應該在經營業績方面有所作為，而企業文化對于經營業績的提升作用，也已經在眾多知名企業中得到了驗證。在經營業績方面可選擇的指標主要有收入及收入增長率、利潤及利潤增長率、總資產報酬率和凈資產報酬率等。       客戶對于企業文化管理的感知主要與企業提供產品或服務的效率、質量、價格以及企業形象有關，由此而產生的客戶方面的指標主要有市場份額、客戶保有率、客戶滿意度、企業認知度和品牌美譽度等。   &

7、#160;   對員工的忠誠度進行衡量是一個復雜的問題，但是我們可以從員工忠誠的來源入手進行分析。員工的忠誠來源于員工滿意，而員工的滿意則與五方面的因素有關，即動力、安全感、勝任能力、管理氛圍和激勵系統。（如圖2所示）其中，對文化核心愿景、使命和價值觀的認同為員工的成長提供了動力，戰略和工作重點的清晰使員工具有了安全感，增強了其對抗風險的信心，勝任能力的提升促使員工工作業績的提高，信息共享、權責分明的管理氛圍保證了員工的工作效率，而有效的激勵系統則使員工真正實現與企業的共同發展。以上五方面因素的有效運用大幅提高了員工的滿意度，進而提升員工的忠誠度。  &

8、#160;    根據以上分析，由文化管理形成的員工忠誠度可以通過以下指標得以體現：對使命、愿景、價值觀的認同度、戰略清晰度、員工培訓計劃達成率、制度和流程建設計劃達成率、關鍵員工離職率、員工滿意度等。                              

9、0;    三、考核目標值的確定       目標值是對期望達到的文化管理目標的具體定量要求。由于企業文化管理是一個循序漸進的過程，因此文化考核目標值也必須根據企業實際情況來確定。目標值的確定，既要考慮到文化管理的現狀，又要具有挑戰性，以此來充分挖掘文化管理的潛力，達到持續提升企業價值的目的。表2是某企業文化考核指標釋義及目標值確定的具體情況示例。       表2 某企業文化考核指標釋義及目標值考核維度考核指標目標值指標定義或描述數據來源實際完

10、成股東方面收入增長率20%（本期收入上期收入）/上期收入×100%財務中心 利潤增長率10%（本期利潤上期利潤）/上期利潤×100%財務中心 總資產報酬率18%息稅前利潤/資產平均總額×100%財務中心 凈資產報酬率40%稅后凈利潤/所有者權益總額×100%財務中心 客戶方面市場份額 10%本期營業收入額/該行業營業收入總額×100%營銷中心 客戶保有率90%本期末客戶數量/本期初客戶數量×100%營銷中心 客戶滿意度90%客戶滿意人數 / 客戶調查總人數 

11、5; 100%問卷調查 企業認知度70%調查中知曉人數/調查總人數× 100%問卷調查 品牌美譽度50%調查中贊美品牌人數/調查中知曉人數× 100%問卷調查 員工方面對使命和愿景的認同度90%認同使命和愿景人數/員工總人數×100%問卷調查 對價值觀的認同度90%認同價值觀人數/員工總人數×100%問卷調查 戰略清晰度90%清晰戰略人數 /員工總人數×100%問卷調查 員工培訓計劃達成率90%本期實際完成培訓項目數/本期計劃培訓項目數× 100%人力資源中心 制度

12、和流程建設計劃達成率90%本期實際完成制度和流程建設數/本期計劃制度和流程建設數× 100%人力資源中心 關鍵員工離職率5%本期中層以上離職人數/中本期層總人數× 100%人力資源中心 員工滿意度85%員工滿意人數/員工總人數× 100%問卷調查        綜上所述，企業文化考核是對文化深植結果進行監督和控制的有效手段，它一方面對文化管理的成果進行評定和認可，具有激勵的作用；另一方面也為文化的改進提供了依據，具有指引的作用。對企業文化進行考核，不但是必要的，而且是可行的、

13、有效的。文化考核在文化管理中的重要作用，必將在管理實踐中得到進一步的驗證。       （本文作者系北京同心動力企業管理顧問有限公司高級咨詢師）量體裁衣-基于企業文化測評系統（CCMS）的企業文化診斷模型    按：本文作者在企業文化管理咨詢實踐中發現，企業文化測評往往與企業文化理念建設相脫節，且定量與定性分析結合不充分這兩大制約企業文化調研與建設的重要瓶頸，并基于相對成熟的企業文化測評系統（CCMS）（捷盟咨詢于200 年創建，測評系統簡介附后）創造性地構建出企業文化診斷模型，以滿足企業核心思想的整合與

14、完善，特撰本文以饗讀者。    一、企業文化測評系統（CCMS）實際應用的兩大問題    “調研承諾”的迷失：不識廬山真面目，只緣身在此山中    在調研報告（有時候則直接以測評報告作為調研報告）中，我們經常會看到以下描述：    某企業文化測評模型的主要作用在于    幫助企業全面盤點自身的文化資產，并進一步區分優劣；    了解、把握企業文化的整體狀態，并進而預測下一步發展趨勢，為企業文化理念的設計、調整等提供科

15、學的依據；    深入分析企業內部不同部門、層級之間的文化“漩渦”，為把握企業變化規律、促進文化變革、推廣企業理念找到關鍵點，為戰略變革、人力資源、市場營銷等相關工作提供重要的決策依據。    然而，我們在調研報告過程中卻很少發現，對以上“承諾”有明確的界定或解釋。換言之，我們辛苦調研的結果似乎又回到了“起點”我們企業的文化類型對于企業發展到底是有利的還是不足以支撐？我們企業的文化建設優劣勢到底有哪些？我們企業的文化變革方向究竟是什么？我們企業的文化建設突破口在哪里？我們企業的亞文化到底怎么建設？等等。這是企業文化測評的通病，不是CC

16、MS所面臨的獨有的窘境。    從丹尼森組織文化模型的應用到奎因企業文化量表的推廣，我們在借鑒過程中似乎都存在這種“囫圇吞棗”的現象，即往往忽視了這些理論的前提假設，或者不自覺地淪陷于修改模型題目以“適應”中國企業的現狀。僅從這一個方面比較而言，CCMS的開發與應用是值得尊敬的，因為它根植于對外來文化模型的深入了解，以及對中國企業文化的深入實踐這也是企業文化咨詢工作者的責任。    回憶一下，我們在咨詢的路上經常忽略了我們的“出發點”我們的調研報告（或者說測評報告）到底要讓客戶知道些什么呢？我們是不是在“承諾”之后給出了負責且明確的答

17、案呢？有時候，也許“放棄”我們的一些優勢，我們會走得更遠，行得更久。    其實，這些答案不是沒有，只是“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。答案往往都被“淹沒”在紛繁復雜、冗長厚重的數據與數據分析之中了。我們能夠制作出上百頁的PPT，也許這里面沒有一張明確回答了我們的“原始承諾”，即我們企業的文化到底何去何從！沉心靜氣，在客戶驚訝于龐雜圖表、紛繁公式、海量數據的時候，我們應該捫心自問：“難道這些就代表著我們的專業？”    不要讓測評迷離了客戶的雙眼，更不要讓測評迷失了我們的判斷。    “一體兩翼”的游

18、移：定量與定性分析的若即若離    眾所周知，在企業文化診斷咨詢中，從來都不是單純的使用一種方法能夠實現的，定量和定性的分析方法都很實用，也都在廣泛應用。    在調研報告中，我們往往會看到前面是針對企業文化內外部影響因素的分析，翔實而且清晰；后面往往是針對企業文化現狀的測評系統的分析，仍舊翔實而且清晰。然而，這兩部分是怎樣聯結在一起的呢？省略而且模糊，這也就是筆者使用“游移”二字的原因我們確實使用了定量與定性方法，也得到了很多有意義的信息，可我們最終的結論在哪里？    我們曾經試圖用“管理透視”或者“

19、文化因子提取”等辦法把定性與定量部分結合起來，提煉出企業文化的建設方向和建設要點，這有一定效果，但仍舊有些“牽強”因為定量和定性本就是針對“企業文化調研”分析方法的“一體兩翼”，本身就應該存在能夠使兩者相結合的“內在因素”，那么這些“內在因素”都有哪些呢？    首先，我們應該重新審視我們的調研框架，不應該再按照定量與定性這種方法設定調研報告的章節標題了，而是要嘗試更加系統的邏輯架構，在測評系統的海量數據和各種指標中，用定性的方法清晰我們的主線，同時在定性分析中對應定量數據和相關分析。第二，我們自始至終都要一遍遍審視所要回答的問題，并在實踐中檢驗與修正這些問題的答

20、案，即所有努力都要指向我們的最終目標。第三，CCMS至今仍舊存在大量尚待改進的方面，目前筆者認為較為重要的改進方面有兩處：一是企業文化水平測評模型（CCMS-L）8個維度（創新精神、進取意識、顧客導向、社會責任、規范管理、獎酬機制、人本管理、團隊和諧）中的題目設置仍需進一步推敲和清晰，比如通過表1可反思“向顧客提供一流的服務”和“真誠服務顧客”之間的區別有多大呢；二是企業價值觀測評模型（CCMS-V）34個價值觀之間也存在概念上的交差重疊，比如表2中“卓越”和“領先”，“吃苦耐勞”和“勤奮敬業”等，其實這些也仍需進一步推敲和清晰。表1：CCMS-L的維度設置和題目表述表2：CCMS-V的34維

21、度價值觀表述     說到底，使用量化方法不等于真正在量化企業文化。企業文化測評研究與應用都要以改善企業管理為宗旨，提高企業長期經營業績為最終目的。    二、平衡企業基本矛盾是企業文化測評系統（CCMS）的構建基礎    從本質上看，企業文化是企業解決問題的一套基本原則，因此分析企業的文化，首先就要從分析企業的基本矛盾入手。我們可以通過對目前國內外較為廣泛使用的Daniel Denison組織文化模型和Quinn企業文化量表，來進一步探究企業文化測評系統（CCMS）解決問題的立足點，畢竟正如馬

22、克思所說：“一門科學，只有當它成功地運用數學時，才能達到真正完善的地步”。    從丹尼森組織文化模型（見圖1），我們可以分析出三項重要信息：圖1：丹尼森組織文化模型     ·從內在外在、控制靈活兩個維度，該模型將組織文化分為外部適應性、內部整合性、靈活性、穩定性四大維度。    ·位于上部的兩個文化特征與公司對外部環境的適應性相關；位于下部的兩個文化特征強調了公司內部系統、組織結構以及流程的整合問題；位于左側的兩個文化特征注重變化與靈活性；位于右側的兩個文化特征體現公司保

23、持可預測性及穩定性的能力。    ·其中，強調靈活的適應性與關注內部整合的一致性存在矛盾；自上而下的愿景（使命）與自下而上的參與性之間存在矛盾。    從奎因競爭性文化價值模型（見圖2），我們也可以分析出三項重要信息：圖2：奎因競爭性文化價值模型    ·從內在外在、控制靈活兩個維度，該模型將組織文化分為目標、規則、支持、創新四種導向，用來實證分析各種導向的文化類型對企業競爭力的影響。    ·從模型來看，創新導向、目標導向都偏重于面向外部發展，

24、規則導向和支持導向偏向內部運營。    ·從理論上講，企業文化導向的健康狀態應該是菱形。而從國際優秀企業的文化導向結構圖形來看，它們的文化導向大多呈現為一種倒梯形，即支持導向和創新導向較強，規則導向和目標導向較弱，這可能和西方發達國家的法制文化和企業管理基礎扎實有關。目前，這種倒梯形的文化導向結構，已經成為當前國際優秀企業努力追求的文化模型。    由此可見：理想的企業文化必須同時具備穩定性和靈活性既保持使命、愿景和核心價值觀的穩定不變，又在公司的組織結構和業務經營上體現靈活性；必須同時關注對外部的適應性和在內部進行的整合既

25、要不斷適應客戶和市場需求，同時也要使員工感到滿意。換言之，兩大模型殊途同歸之處在于    企業文化測評模型一直在試圖平衡企業的兩大基本矛盾：一致性與適應性之間的矛盾，以及自上而下的愿景（使命）與自下而上的參與性之間的矛盾。誠然，企業文化測評系統（CCMS）的構建也是以平衡“內在外在”和“控制靈活”這兩大基本矛盾為基礎的（見表3）。表3：三大測評模型的維度比較    有矛盾就有對立，以CCMS為例，比如“內在與外在”的矛盾：全力關注市場的公司也許會面臨內部整合的問題，而那些過度整合的公司則可能由于監控力度過大、靈活性不足而無法適應環境。

26、又比如“控制與靈活”的矛盾：過分強調總體使命的公司往往會忽視對員工進行授權并爭取獲得員工的理解，而員工參與程度較高的公司又可能難以確定工作方向。    有矛盾更應看到并發揮它的統一作用，仍以CCMS為例，一般而言，企業文化在企業的不同發展階段，呈現出不同的導向，并且企業文化的發展都遵循著一種螺旋式上升的路徑：創新導向目標導向規則導向人本導向高層次的創新導向，以此來進行企業文化的不斷演進，推動著企業管理一步一步地邁向更高層次，并形成螺旋式上升態勢。這里面呈現出的是各種維度變量的相互作用及其深遠影響，比如對外部的關注往往極大影響市場份額和銷售額的增長，而內部關注則更多

27、地影響投資回報率和員工滿意度；靈活性與產品和服務的創新密切相關，而穩定性則直接影響到諸如資產收益率、投資回報率和利潤率等財務指標。無論CCMS如何進一步改進和完善，它始終都在平衡企業發展的這兩大基本矛盾。三、基于企業文化測評系統（CCMS）的企業文化診斷模型    企業文化診斷是企業文化咨詢的首要環節，也是企業文化宣貫的真正開始    也許，我們已經給客戶做過了培訓，也許我們已經在與客戶的接觸過程中講解了企業文化建設的重要意義和一些基本途徑。然而，診斷（或調研）工作才是企業文化咨詢的首要環節，因為這個時候我們將真正開始與客戶深入地接觸

28、，面對面的訪談與溝通，大量問卷的填寫與反饋。如果一開始我們就不能把我們此次調研工作的“最終成果”呈現給客戶，那我們就不能在未來的日子中有什么更多的美好期望。當然，這里所說的“最終成果”并不是指我們先要推測什么，或者是先要告訴客戶什么答案，而是要讓客戶知道我們此次調研的任務，即我們打算在調研報告中明確哪些問題，比如通過調研報告我們主要希望客戶知道其文化類型、價值觀比較差距和下一步文化建設重點，針對企業實際情況調研重點自然有所側重。    企業文化診斷也是企業宣貫的真正開始，因為我們不可能一開始就“埋頭苦干”而“不問世事”不關心企業發展實際，一味地輾轉于文案與數據之間

29、；不在乎與客戶的坦誠交流，固化于內部的激烈辯論之中。我們要通過平和的心態、嚴謹的邏輯和充分的交流，助力診斷報告的形成，推動咨詢工作的開展。缺少這種工作態度和工作作風，再好的診斷模型也難以幫助我們“自圓其說”。    企業文化診斷模型來源于企業文化測評系統（CCMS）的實踐，并將在實踐中不斷地檢驗和修正    企業文化診斷模型（見圖3）是筆者在企業文化咨詢實踐中所創立的，基于企業文化測評系統（CCMS），把定性分析方法與量化分析結果相結合，通過企業文化五大診斷成果共同明確企業文化建設導向的一種實用模型。圖3：基于企業文化測評系統（CCM

30、S）的企業文化診斷模型 企業文化總體類型    通過企業文化水平測評體系（CCMS-L），既可以知道該企業在全國企業文化建設中的地位（這通過與常模數據庫的比對得出），又可知道該企業的文化總體類型，即該企業在創新文化、目標文化、規則文化、人本文化四大維度上的總體情況與比較優勢，明確目前企業文化總體類型。    與此同時，企業需要進行外部環境分析，找出影響該企業發展的主要因素，并與CCMS-L八大維度進行對比分析，進一步確認該企業的文化對戰略發展是否存在助力作用。    企業文化水平比較 

31、   通過企業文化水平測評模型（CCMS-L）中對企業內部不同群體（分子公司、部門、員工職別、學歷、年齡等）的比對與綜合分析，可明確各維度文化特征，找出該企業下一步文化建設的重點人群。    與此同時，企業需要進行內部環境分析，不僅找到企業文化傳承的寶貴精神財富，更要透視出目前企業管理存在的主要問題，并在各層級人員現狀測評中找到相關根源，進一步明確這些重點人群在下一步文化建設中的改進重心。    企業文化優勢和不足    針對前兩項測評結果存在的重點問題，需要進一步調研分析，有指向性地

32、進行個別溝通以及有針對性地分析調研問卷，明確企業發展背后的成功因素和真正制約瓶頸，并在調研報告中形成“觀點式”標題。    與此同時，通過企業價值觀測評模型（CCMS-V），既可以知道企業實際價值觀與員工心目中理想價值觀的對比情況，又可以知道企業內部不同群體（分子公司、部門、員工職別、學歷、年齡等）價值觀的總體情況和比較差異，一方面明確該企業需要傳承的價值觀，另一方面明確該企業針對戰略發展要求“缺位”的價值觀，兩者都是未來文化理念整合的重中之重。    現階段企業文化工作重點    通過前三項測評結果的分

33、析總結，以及對于企業理念體系的問卷調查，既可以知道目前該企業文化建設所處的位置，是“理念體系初建時期”還是“核心理念形成時期”抑或是“亞文化建設切入時期”；又可以進一步梳理出所處時期的相關文化建設重點內容。    與此同時，通過前三項測評結果的分析總結，以及對于企業行為和制度體系的問卷調查，既可以知道目前該企業在文化與制度匹配方面存在的基本問題，以及初步解決構想。    提升企業文化管理水平的重要突破口    通過前四項測評結果的分析總結，我們至此可以明確出具該企業理念體系的初步特征，即該企業文化哲學的核

34、心思想是什么。有時候她是一種悠遠厚重的精神，比如國電靖遠發電公司的“三能品格”，有時候她是一種銘刻在百姓心中的切實感受，比如西單股份有限公司的“實鑄商魂”，有時候她是一種時代脈搏的律動，比如遼寧實華集團的“和諧之道”，等等。    誠然，我們不是要在診斷報告中就提煉出這些深刻的內涵，而是要通過診斷報告給出客戶一個“輪廓”，讓客戶知道我們打算往哪里走，這才能得到客戶最真切的評價，才能更好地攜手客戶共同前進。至此，企業文化建設導向就已經比較清晰了。比起那些常規性、宣言式的文化建設口號我們常稱之為“正確的廢話”，我們誰都愿意體會“量體裁衣”的舒適。  

35、;     附：企業文化測評系統（CCMS）簡介    企業文化測評系統（CCMS）是以奎因的競爭價值模型和丹尼森的組織文化模型為理論依據，在北大光華管理學院、中歐商學院、亞利桑那大學專家教授研究成果的基礎上，歷經數年的深入研究、實踐檢驗和不斷完善，在量化和評估企業文化現狀、尋找企業文化整合和提升方向等方面具有良好的作用。    CCMS常模由來自國內31個省市2597家企業的高層人員填寫的問卷數據構成，對國內企業的企業文化建設狀況具有良好的代表性。目前該模型已經成為企業文化診斷咨詢的常用測評模

36、型之一。    企業文化測評系統（CCMS）分成兩大主要模塊：企業文化水平測評模型（CCMS-L）（見圖1）和企業價值觀測評模型（CCMS-V）（見圖3）。    企業文化水平測評模型（CCMS-L）既可以反映出企業文化與常模數據庫相比的總體水平和基本特征，又可以反映出企業內部不同群體（分子公司、部門、員工職別、學歷、年齡等）之間企業文化的總體水平和比較差異。    企業文化水平測評模型（CCMS-L）量表由30個題目構成，受測者按照題目陳述與其企業文化的契合程度，給每一題目打分，分值為1-6分。經統計因

37、子分析，30個題目歸結為4個維度，每個維度正好與競爭價值模型（CVF）對應。該模型用縱橫兩個坐標軸來表示企業文化的兩對關鍵維度，即內部整合與外部適應維度、過程控制與靈活自主維度。兩對大的維度組合在一起，形成了四種不同的企業文化導向，即創新文化、目標文化、規則文化、人本文化。用CCMS測量后，通過專門的數據分析方法，可形成直觀的企業文化現狀剖面圖（見圖2）。圖1：企業文化水平測評模型（CCMS-L）圖2：企業文化現狀剖面圖    企業價值觀測評模型（CCMS-V）既可以反映出企業實際價值觀與心目中理想的價值觀的評比情況，又可以反映出企業內部不同群體（分子公司、部門、

38、員工職別、學歷、年齡等）價值觀的總體情況和比較差異。    企業價值觀測評模型（CCMS-V）量表由34個價值觀構成，受測者采用“Q-sort”方法將34個價值觀按其重要性程度，分別對其感知到的企業實際價值觀與心目中理想的價值觀進行評比排序，按照從最重要到最不重要的順序，34個價值觀被劃分為9個重要性等級。    這34個價值觀與競爭價值模型（CVF）有對應關系，四種不同的企業文化導向（創新文化、目標文化、規則文化、人本文化）分別包含若干個價值觀，此外還有一類倫理價值觀。經CCMS-V測量后，通過研究人員研發的專門數據分析方法，可以形

39、成形象直觀的企業價值觀體系解剖圖（見圖4）。圖3：企業價值觀測評模型圖4：企業價值觀體系解剖圖 如何建立企業文化評價體系 來源：企業文明 作者：朱竹林 添加時間：2009-5-20 14:26:00 點擊次數：617次 本站獨家整理最新30萬大型管理、培訓資源庫，共80，現提供移動硬盤版，詳情>>> 千元創業方案>>> 一、企業文化評價應該是一種常規性管理. "沒有評價,就沒有管理",對于一貫注重量化分析的一些跨國公司,評價是企業管理的一種比較常規的手段.比如,企業借助強大的信息化手段,及時收集和掌握企業的客戶、財務、物流、員工

40、等方面的數據,幫助企業及時做出決策,有效管理好日常業務. 企業文化作為一種管理實踐,在西方經過幾十年的發展,已經到了精細化管理的階段,一些跨國公司注重對企業文化進行定量評價和管理,并使之納入到整個企業管理體系之中,成為一種常規性管理手段. 在我國,由于企業文化發展得比較慢,人們對企業文化理解和認識還不到位,目前,企業文化評價還處于一種探索階段.由于在實際操作中的一些盲目推進,或者缺乏必要知識和技能,遇到很多理論和操作難題,一些人開始懷疑企業文化評價的必要性和可行性. 實踐表明,企業文化不僅能夠被評價,而且非常有必要.隨著我國企業文化的發展,特別是企業文化評價研究的深入,企業文化評價將會成為我國

41、企業的一種常規性管理. 二、國際企業文化評價的基本類型. 在優秀的國際企業,企業文化評價非常普遍,對于改善企業管理、提升企業競爭力和企業可持續發展具有非常重要作用. 跨國公司的企業文化評價一般有以下幾種類型. 調查式評價.GE前董事長杰克?韋爾奇曾說過:我們采用年度員工調查的方式,來了解我們的理念在公司里扎下了多深的根.我們用這種調查來幫助校正我們的方向,就像是什么探測器.調查的題目都是直接關于那些理念的、以及我們的信息是否已經傳達到位.很多跨國公司,每年都要委托專業的第三方做員工意見調查或客戶意見調查,以了解企業文化建設的實際效果,改善企業管理和提高員工士氣. 審計式評價.思科公司,是一個靠

42、并購企業發展起來的國際著名公司,他們結合自身的實踐經驗,總結和開發出來一套成熟和適用的文化審計工具.思科在進行企業并購之前,總是要對并購對象進行企業文化審計,通過審計來發現被并購公司的文化的優、劣勢,考察是否與思科文化契合,評估雙方的融合難度,以此作為制定企業并購策略的重要依據. 診斷式評價.2003年,IBM公司準備從一個PC公司徹底轉變為服務型的公司,因此,他們專門成立企業文化工作小組,在全體員工中開展大規模的企業文化診斷,并邀請全體員工進行文化大討論.最終,通過大量的數據和員工意見,IBM不僅提煉出來一套適合服務型組織的價值觀,并且針對員工提出的諸多問題,一一制定對策來改進,通過文化診斷

43、激發了員工參與組織變革的激情,對于組織變革起到巨大的推動作用. 體檢式評價.在聯想集團,每年都有兩個"體檢",一個是行政部門對員工進行身體體檢,目的是幫助監測身體狀況,提醒員工要有針對性地開展強身健體,保障每個員工都有一個好的革命本錢.一個是企業文化部門對企業進行文化體檢,幫助各級管理者發現和改善團隊的管理問題,進而提高各級管理者的帶隊伍能力,改善團隊氛圍,增強團隊乃至整個企業的凝聚力.通過兩個持續的"體檢",為聯想集團持續發展提供源源不斷的動力. 照鏡式評價.一些跨國公司在員工發展的過程中,非常注重對員工的個體文化和團隊文化進行評價,通過評價來分析員工

44、的個體性格、溝通風格和價值觀等特征,以幫助員工正確地認識自我、認識他人,為上下級之間、團隊成員之間相互理解、相互適應提供重要的依據和參考,促進了員工自我管理技能,促進團隊建設. 總之,用數據說話是優秀跨國公司的一種管理習慣,優秀跨國公司非常注重企業文化評價.通過企業文化的評價,目的是建立企業文化"軟數據",通過對企業的"軟"數據進行有效管理,進而改善企業的"硬數據"(也就是企業業績指標),把"軟"數據和"硬"數據進行協調發展,促進了企業的可持續發展. 三、我國建立企業文化評價體系的三種選擇. 企

45、業文化評價體系建立,是一個企業的企業文化體系走向成熟的重要標志.建立一個企業文化評價體系不能一蹴而就,需要多年的實踐,不斷調整、優化和完善才能逐步形成. 根據企業文化建設的不同階段,企業建立企業文化評價體系有三種方式可供選擇. 第一種:以達標為導向的企業文化評估. 這類評價,適用于企業文化建設的初期,企業文化架構體系尚未建立.為了推動企業文化建設,把企業文化理念體系、行為體系、視覺體系等方面的要素,細化成為一系列的評價指標,可以直接檢查和發現企業文化標準化的體系和要素是否健全.例如,通過檢查企業文化規劃、工作計劃和組織實施等方面的資料,檢查企業文化手冊、員工行為手冊、企業VI手冊和企業宣傳片、

46、企業文化環境布置等硬件是否具備,以此來推動企業文化建設的啟動和開展. 這種檢查多用定性的方式,通過實物觀察和檢驗的方式來評價,考核對象是負責企業文化的部門,可以直接打分,對于促使下屬單位啟動企業文化體系建設,收到較好的效果.但是,要防止誤導企業文化,防止企業文化建設的形式主義產生. 第二種:以過程為導向的企業文化評價. 這種評價,適用企業文化建立架構體系之后,需要建立企業文化傳播和落實體系,開展一系列宣貫活動. 企業文化總結提煉出理念體系、行為體系和形象體系之后,很多企業都頭痛難以"落地", 企業文化部門策劃了一系列的企業文化傳播活動,使企業文化在員工中被激活. 由于企業文

47、化落地和激活,是一個循序漸進的過程,需要在不同時期設計不同的主題、內容和形式. 這個階段企業文化評價的內容,大多為了檢查各個單位是否開展了員工培訓、案例征集、演講比賽、團隊建設等活動,以及各個單位參加文化活動的人數、頻率以及學習效果. 這種針對企業文化傳播活動的評估,檢查各個單位是否完成上級布置的各項工作任務,有力地促進各個單位企業文化有效開展.這種評價屬于針對性檢查,每年都可以開展. 第三種:以效果為導向的企業文化評估. 當企業文化架構體系和傳播體系建立之后,企業文化建設的重心轉到企業文化建設的效果評估上來.通過定期的企業文化監測,不僅促使各單位的文化要符合企業的主流文化,并且要使企業文化發

48、揮強大凝聚力、向心力和創造力作用.比如,一些企業把員工的價值認同度、員工敬業度、客戶忠誠度等等,作為各個單位的考核指標,落實到各級經理和主管的績效指標里,使企業文化成為各級經理和主管的職責,通過企業文化效果檢測,企業文化工作更加系統化,不斷凝聚和激發企業軟實力,推動了企業長期發展. 四、建立企業文化評價的模型與指標 企業文化評價是一個兼具科學性和藝術性較強的工作,企業文化評價不能隨意開展,否則評價結果難以分析和使用.建立企業文化評價體系從技術層面來看,關鍵在建立科學的評價模型和評價指標. 建立科學的評價模型 進行企業文化評價,前提是要問對問題,問對問題取決是否有科學的評價模型.因為模型決定了評

49、價的總體方向和整體質量,為評價后期的分析奠定了基礎. 建立科學的模型,至少要研究五個方面的文化信息:行業文化的基本特征、企業的發展戰略、企業所倡導的核心價值、企業文化所處階段以及員工狀況.例如,不同的行業注重文化類型不一樣,如IT行業注重創新和速度,化工行業注重安全、健康和環保,不同行業的企業文化評價方向就有很大差異. 企業文化評價要適應行業的特點,支撐企業發展戰略,反映企業核心價值觀,適應企業的發展階段,反映員工真實的文化狀態.只有把這五個方面考慮到,才能從中找出企業文化的關鍵要素,并在關鍵要素之間建立科學聯系,設計出科學的評價模型.這樣的評價具有長期使用的價值,真正服務于企業的發展戰略.

50、細化合理的評價指標 有一次,一個企業自己設計的員工滿意度問卷中一道題目是:"如果更換你的上級,你是否更滿意."問題的本意是希望調查管理者與員工之間的關系,但是如果用這樣的問題,就非常糟糕,等于在挑撥上下級之間的矛盾.因此,細化企業文化指標,要注意以下幾個原則. 一是指標要系統化.評價指標要系統化,也就是明確評價指標之間要有內在結構和相互作用關系,通過評價數據能分析出真正的問題在哪里.例如,有的企業在設計企業文化評價指標的時候,其中用了三套問卷:經理優秀度指標、員工敬業度指標和客戶忠誠度指標,這三套指標背后的邏輯關系是:優秀經理驅動敬業員工、敬業員工維護忠誠客戶.通過這樣的系

51、統化的指標設計,企業可以從各種日常管理現象背后,發現管理問題背后的文化問題. 二是指標要標準化.要把評價模型細化為一系列的工作標準或工作場所的行為標準.標準化有兩個作用:一是標準本身就是尺子,本身就能衡量和指導人們的行為,以此來自我檢查和改進工作;二是通過標準來使被評價者對問題有統一的理解,便于統一開展檢驗和評價. 三是指標要實用化.被評價的問題應該能被有效解決,如果不能被解決的問題,最好不要去問.例如,有的企業問員工:你對你的薪酬是否滿意?你對公司戰略是否滿意?你對組織結構是否滿意?類似這樣的問題雖然在企業普遍存在,但是問了之后,你根本無法解決,這對公司來說是一種浪費,對員工來說是一種欺騙.

52、因為員工要適應公司的薪酬體系、戰略與組織. 四是問題要簡約化.把指標變成簡約和通俗易懂的問題,便于員工理解和填答.好問題不在多,而在于精準.例如,蓋洛普發明的員工敬業度,問題雖然只有12個,但是每個問題直指員工敬業度的核心維度,容易被理解、填答和改進,也便于各級經理改進提升. 目前,一些企業在進行企業文化評價的時候,盲目地使用國際上所謂的先進模型和評價指標,大都因為水土不服而難以真正消化,根本無法形成自己的評價體系. 真正要建立企業文化評價體系,一是要學習和借鑒國際先進的文化評價理論、方法和工具,更要結合企業的真實情況,實事求是地設計企業文化評價模型和指標,踏踏實實地開展企業文化評價工作,千萬

53、不能盲從和照搬. 五、企業文化評價實施的基本流程 企業文化評價的流程應該與企業的運營與績效管理流程相匹配,評價的數據直接為戰略規劃和修訂提供文化數據支持,評價的數據為人力資源發展和團隊建設提供參照指標. 評價不是目的,目的是為了改善和提升企業管理.實施企業文化評價,基本上可以分為測評、改善與總結三個大的階段. 企業文化測評階段 1.評價策劃.形成企業文化測評的細致策劃,企業文化評價的目標、計劃、組織和實施要求.一般來說,為了保持測評的科學、客觀和中立,可以選擇具有權威的第三方作為測評機構. 2.評價動員.對員工進行廣泛動員,既要讓員工對企業文化測評形成了解,對企業文化測評形成正確的認識,又要激

54、發員工參與測評的熱情,保障企業文化測評有足夠的樣本量和填答問卷的質量. 3.數據收集與統計.如果員工能方便上網搞填答最好,這樣通過軟件系統可以直接統計數據,對于不能填答的部分員工可以采用郵件或紙質方式作為補充.員工填答之后,可以適當做一些訪談座談,作為定性資料來解釋定量數據. 4.報告撰寫.形成企業文化數據庫,根據企業需要,制作定性和定量相結合的評價報告. 企業文化改善階段 5.研討決策.企業的管理層在看到評價報告之后,要積極研討和分析問題,針對一些制約企業管理和影響企業發展的問題,要及時做出改進的決策.特別是高層要率先示范,作出改善的承諾.企業文化的源頭在高層,改善也應該從高層開始. 6.培

55、訓宣貫.對調研的主要結論、解決措施和實施要求,應該告訴全體員工,員工有權指導評價的結構,員工希望看到企業改進的計劃.各級領導或企業文化部門應該給員工作適當的培訓和宣貫. 7.反饋改善.各單位的管理者應該對自己所轄的部門的企業文化負起責任,拿著測評報告,對下屬員工進行溝通和反饋調查結果,發動下屬一起制定群策群力的改善計劃. 8.改善行動.根據各個單位的改善計劃,實施改善行動.企業文化部門應該為各個單位提供相應的指導工具和專業方法. 企業文化總結階段 9.經驗總結.企業定期開展各單位企業文化評價改善的經驗總結會,宣傳、總結和固化其中的優秀經驗. 10.表彰激勵.對企業文化改進的優秀單位,適當給予物

56、質和精神獎勵. 六、企業文化評價的責任與考核 在設計企業文化評價體系的時候,要回答一個關鍵問題:是各級主管還是企業文化工作者對企業文化負責? 從實踐來看,企業文化評價的設計應該從企業戰略出發,各級主管應該擔負主要責任.企業文化部門作為一個戰略性的職能部門,應該從服務企業戰略的角度,發揮戰略性職能作用-輔助作用. 企業組織管理鏈是由各級主管所形成的,是企業文化的主導線.企業文化的形成和發展,是各級主管通過自己的言行和管理行為,逐漸形成自己團隊的小文化,各個團隊的文化最終匯集形成企業文化.實際上,評價企業文化,最終還是評價各個單位的文化.各級單位的一把手對企業文化發展發揮關鍵作用,各級主管應該對企

57、業文化建設負主要責任,各級主管應該對企業文化建設的過程和效果都負責.所以,應把企業文化的過程和效果作為考核各級主管的主要文化指標. 企業文化工作者作為負責專業化或職能性的部門,擔負著對企業文化的總結規劃、傳播教育、組織實施和評價激勵等職能性工作,這是企業文化部門和企業文化工作者應該擔負的主要職責,這種職責相對各級主管而言,是企業文化評價的輔助線. 把企業文化評價的指標變成一種日常管理目標,納入企業目標責任體系之中,形成企業文化工作目標責任制-"層層有指標,人人有任務",這樣企業文化就能像業績指標一樣被逐級評價與考核.同時,還需要營造一種"獎金靠績效、升遷靠文化&q

58、uot;的氛圍,使企業文化與各級主管的發展結合起來,加大各級主管對企業文化的重視和投入. 目前,在一些企業中,績效考核正在受到很多挑戰,把企業文化這樣的軟性指標納入企業考核體系之中,有較大的難度,需要謹慎操作.企業文化考核應該在績效考核體系相對完善和企業文化相對成熟的企業中間開展,防止使企業文化評價與考核流于形式. 企業文化健康度評價：內在邏輯、指標體系與實施路徑 復制鏈接 fgq5910 fgq5910 當前離線 當日剩余下載次數150 次閱讀權限100論壇幣3374155 個經驗333185 點威望8 級帖子19018精華2學術水平891 點熱心指數1333 點信用等級405 點在線時間3

59、996 小時注冊時間2009-4-15最后登錄2011-11-18 加關注 2關注 11粉絲 版主論壇幣3374155 個經驗333185 點威望8 級帖子19018精華2學術水平891 點熱心指數1333 點信用等級405 點在線時間3996 小時注冊時間2009-4-15最后登錄2011-11-18 串個門 加好友 打招呼 發消息 電梯直達 樓主 發表于 2010-5-20 15:06:51 |只看該作者 |倒序瀏覽 摘要：企業文化健康度反映了企業文化的優劣及其對環境的調適能力，對企業文化健康度進行科學評價是提高企業核心競爭力的重要保證。基于“精神文化”、“制度文化”和“行為文化”三個層面

60、，從價值觀、認同感、制度導向、忠誠度、工作氛圍五大因素分解出25項具體指標，構建的“企業文化健康度”評價指標體系，是企業文化健康度評價工作取得成功的重要前提。企業不應過多糾結于評價結果的優劣，其理性選擇是立足評價結果，對癥下藥，著力提升企業文化健康度。 關鍵詞：企業文化健康度，評價指標，評價機制，反饋 企業文化健康度的內涵 世界衛生組織1946年成立時，在其憲章中對健康的涵義做了科學的界定：“健康乃是一種在身體上、心理上和社會適應方面的完好狀態，而不僅僅是沒有疾病和虛弱的狀態。”就是說，健康這一概念的基本內涵包括生理健康、心理健康和社會適應良好三個方面，表現為個體生理和心理上的一種良好的機能狀

61、態，亦即生理和心理上沒有缺陷和疾病，能充分發揮心理對機體和環境因素的調節功能，保持與環境相適應的、良好的效能狀態和動態的相對平衡狀態。其中社會適應性歸根結底取決于生理和心理的素質狀況。心理健康是身體健康的精神支柱，身體健康又是心理健康的物質基礎。良好的情緒狀態可以使生理功能處于最佳狀態，反之則會降低或破壞某種生理功能而引起疾病。身體狀況的改變可能帶來相應的心理問題，生理上的缺陷、疾病特別是痼疾，往往會使人產生煩惱、焦躁、憂慮、抑郁等不良情緒，導致各種不正常的心理狀態。 企業文化健康度是將企業進行人格化處理，并借用“健康”的原義詮注企業文化的狀態而形成的一種概念，用以反映企業文化的優劣及其對環境

62、的調適能力，并進而反映其對企業發展的貢獻以及對企業發展趨勢的影響。從企業文化健康度與人體健康度的對比來看，企業文化的內容體系和結構框架相當于人生理層面的健康，企業文化的價值觀念和價值導向相當于人心理層面的健康，企業文化的功能及其對于企業經營業績的影響相當于人社會適應性層面的健康，而企業文化自身的創新演化則相當于人的長期身體健康以及可持續性。從生理健康角度來說，企業文化的內容體系和結構框架必須健全，符合企業發展的需要；從心理健康角度來說，企業文化的價值觀念必須正確，并對員工形成正確的價值導向；從適應性角度來說，企業文化必須發揮其多方面的功能，并對企業的經營業績產生積極的影響；從長期健康來說，企業文化應具有可持續發展的態勢和不斷創新的動力。 企業文化健康度高，說明企業文化適應企業的發展，能調動各方面的積極性，對企業的發展起正向促進作用；相反，企業文化健康度低則說明企業文化已不適應企業發展的需求，甚至成為企業進一步發展的障礙，需要改進甚至重構。具體來說，企業文化健康度能客觀地反映企業在精神文化、制度文化和行為文化三個層面的整體狀況，是價值觀、制度導向、忠誠度、認同感和工作氛圍等諸要素的綜合。定期對企業文化健康度進行檢測、評估，可以及時發現并解決問題，增強企業的生命力和發展活力。 企業文化健康度研究述評