1、寶潔公司渠道沖突管理分析 寶潔公司的渠道沖突管理可以按照結構變量劃分的多渠道沖突管理、垂直渠道沖突管理和水平渠道沖突管理三種類型來分析，借此可以透視出寶潔公司在渠道沖突管理中的具體運作和成功經驗。 (一)寶潔公司的多渠道沖突管理。寶潔公司所處的日化行業屬于快速消費品行業，這種行業消費者的購買具有不同于其他行業的一些特點，最明顯的是購買者的購買行為具有沖動性和習慣性的購買特征，而且消費者購買選擇的品牌忠誠度不高。對于這樣的行業，企業只有擁有高效的多種營銷渠道才能把產品以最快的速度轉移到消費者的手里，使消費者能夠方便地隨時買到。 首先，寶潔公司把多渠道的組織按一定的要求進行分類管理，以便充分發揮他

2、們各自的優勢。在寶潔公司的渠道組織劃分中，小店主要是月銷量低于5箱的小型商店、商亭及各種貨攤；大店是指百貨商店、超級市場、連鎖店、平價倉儲商場、食雜店、國際連鎖店及價格俱樂部等。同時，寶潔公司對大店和小店的經營進行了準確且互補的定位：小店的優勢在于極大地方便消費者隨時隨地的購買，經營品種相對集中，以暢銷規格為主，銷售量受其他因素干擾小，能夠有足夠的毛利率保證其穩定的利潤來源，基本上都有較穩定并且較為廣泛的客戶網絡。大店都基本上具有50%以上的利潤來源，大店的經營環境是建立企業形象、塑造品牌的有利場所，大店中良好的店內設計和形象展示是配合寶潔公司強大的廣告攻勢的最有力的銷售工具。 其次，寶潔公司

3、在營銷資源的分配上也采用了合理的配置，他通過供貨管理和拜訪制度的差異管理成功地解決了多渠道沖突。在供貨管理上，小店供應價可高于批發市場的發貨價，一般以廠價加5%為宜，100%現款現貨，在任何情況下都不提倡采用任何形式的代銷賒銷，并要求分銷商向所有的小店提供送貨上門服務。大店則按嚴格單一分銷商供貨政策，根據商店經營的歷史背景和目前的經營狀況，按比例將每一家商店劃給某一個具體分銷商，同時其他分銷商不得介入。在拜訪制度上，小店的拜訪頻率，以成熟品牌不脫銷，新產品4周內賣盡為目標，每家小店按1.5周考慮是比較合適的拜訪頻率。大店則根據他的庫存周期，生意量大小/貨架周轉率，送貨服務水平以及促銷活動頻率等

4、綜合指標來考慮確定合適的拜訪頻率。 (二)寶潔公司的垂直渠道沖突管理。從垂直渠道關系來看，導致寶潔公司垂直渠道沖突的主要原因是寶潔公司與分銷商的目標差異。寶潔公司希望通過銷售終端來拉動市場，通過廣告攻勢建立強大的品牌力，實現消費者的高度認同，再配以營銷渠道的協助，以提升產品的市場銷量。但經銷商卻更傾向于經營毛利率更高的短期盈利產品，特別是一些區域分銷商大多采用多品牌經營，他們通過代理其他品牌的產品來增加其盈利的途徑。可以看到，許多區域經銷商同時經營包括聯合利華、花王、高露潔等這些寶潔公司的競爭對手的多個品牌的產品。這樣，必然大大地分散分銷商運作寶潔公司產品所需要的資金、人力、倉儲運輸等資源。面

5、對這種目標沖突和經營行為沖突的現實，寶潔公司采用了以渠道合作為核心的經營思路和恰當使用渠道權力的策略來解決其營銷渠道沖突，他們采取的具體方法是： 1.堅持經銷商必須專一經營。這項措施是基于寶潔公司強大的渠道權力優勢，要求經銷商必須獨立經營寶潔公司的產品、獨立設置賬戶、獨立進行資金運作、業務員獨立辦公、寶潔公司的產品擁有獨立倉庫等硬性規定，使經銷商只能夠專一經營。以此確保寶潔公司要求經銷商經營其產品的財力、人力、物力等不能隨意地被組合和占用，更不能經營與寶潔公司存在競爭的品牌產品。 2.注意精心選擇經銷商。寶潔公司在全國各地精選具有一定規模、財務能力、商譽、銷售額、倉儲能力、運輸能力和客戶關系的

6、經銷商，特別強調經銷商的客戶關系的深度和廣度，以及他對區域市場的覆蓋能力。對于新的經銷商，寶潔公司要求其擁有不低于500萬元的資產抵押及不低于400萬元的流動資金，并采用公開招標的形式選擇經銷商。這種對經銷商的嚴格挑選標準，可以促進市場渠道結構的合理分工，以避免因經營職能重復而造成的資源浪費，最大限度地降低渠道成本。 3.實施端到端的直接合作。這是指不經過任何中間經銷商，把寶潔公司的產品直接進入到銷售終端的一種渠道安排。這也是寶潔公司在成熟市場中運用嫻熟的傳統“戰法”，使寶潔公司直接與最終零售商直接對接，比如寶潔與沃爾瑪的“端到端”的直接合作。4.推行協助式的渠道管理。寶潔公司不僅注重精選有實

7、力的經銷商以形成合理的渠道結構和市場布局，而且還向分銷商派駐公司代表以協助銷售，并幫助培訓分銷商銷售人員，招聘專職的區域市場代表，負責其工資獎金的發放，為分銷商提供覆蓋市場的一定費用。寶潔公司確立了14天回款返利3%的回款激勵制度，協助分銷商提高物流管理水平并推行數字化管理。 (三)寶潔公司的水平渠道沖突管理。在企業拓展市場的競爭中，要從水平方向拓展渠道，針對分銷商的競爭是異常激烈的，同時，渠道分銷商之間也會頻繁發生沖突和競爭。寶潔公司憑借其強大的渠道權力和影響力，較好地運用了渠道沖突管理中利益協調的核心機制，在渠道的各成員之間進行合理的利益分配，最大限度地避免和化解了分銷商之間的渠道沖突，他

8、所采取的具體措施主要有： 1.強調對經銷商的權責管理。寶潔公司重視對經銷商的權責管理，這樣既可以維持寶潔公司在經銷商選擇上所一貫堅持的高標準嚴要求，同時對經銷商的區域權力也做出了詳細的規劃安排，以避免水平渠道沖突的發生。比如，在對大的零售商的管理中，就明確規定了寶潔公司對各分銷商的區域權力進行明確劃分，其他分銷商不得干涉。在權責明確劃分的同時，寶潔公司也十分重視對分銷商的激勵機制，良好的激勵機制本身也是對水平渠道沖突進行管理的有效方法。 2.有效使用對分銷商的覆蓋服務費。寶潔公司設計并實施了分銷商覆蓋服務費(CSF)評估系統，按分銷商覆蓋業績來評定覆蓋服務費用，分銷商提供越好的覆蓋服務，將會得

9、到越高的覆蓋服務費(CSF)。分銷商覆蓋服務費=A% 分銷商所有覆蓋人員獎金基數總額覆蓋服務水平(CPL)，其中A%=270%，是一個固定比率，由寶潔公司每一個階段根據市場情況而定，CSF系統可以有效激勵分銷商，同時簡化了相關的管理并使對分銷商日常運作管理標準化，這對解決水平渠道沖突起到了重要的作用。 3.充分發揮信息共享的作用。寶潔公司善于利用信息共享來協調各種可能的矛盾，不僅在寶潔和各級分銷商之間，而且在同級的分銷商之間也鼓勵充分實現信息共享，從而有效地避免了水平渠道中因成員在信息方面的阻隔所導致的沖突。 4.注意指導分銷商的內部分工。寶潔公司通過嘗試實施分銷商一體化管理系統(IDS)，對

10、分銷商內部的合理分工進行指導，該系統主要通過分銷商運作經理、分銷商銷售主管、分銷商銷售組長、大店分銷商銷售代表、小店貨車銷售代表等各層級明確的職責和業務指標來保證渠道的暢通和高效運行。 5.實施一體化營銷改造。寶潔公司幫助經銷商進行寶潔式的管理改造來增加對渠道管理的可控度，其改造的步驟是：首先，寶潔公司內部組成一個跨部門的工作小組，對經銷商進行診斷，找出其管理上的問題和不足，并且同經銷商一起制定符合寶潔公司管理標準的改造計劃；接著，經銷商自行按照計劃進行改造，工作小組提供各種支持，特別是為經銷商提供導向性的咨詢服務；最后，使改造后的經銷商與其營銷有關的職能部門擁有同寶潔公司相似的組織機構和運作

11、管理方式渠道沖突：寶潔與轉售商較力深圳市麥肯特企業顧問有限公司， 2002-09-18， 作者: 菲利普科特勒， 訪問人數: 17355作為龐大的消費品生產商，寶潔公司與零售商和批發商卻從來沒有處好過關系。相反，許多年來寶潔公司素有運用高壓的手段來行使自己的市場權力的名聲，沒有足夠地去重視轉售商的想法。1992年初，寶潔公司與這些轉售商的關系明顯惡化。駐步購物連鎖店（Stop & Shop）在東北部有119家雜貨店，它的董事長氣憤地說：“我們認為寶潔公司像絕大多數獨裁者那樣完蛋?！痹谟袔装儆⒗镆酝饷髂崽K達州國際瀑布城，保羅貝克（Paulbeck）的超值（Super Value）公司的副經理也持

12、這種看法：“我們應該取消它那些蹩腳貨，如一半的汰漬洗衣粉，然后說現在來看看是誰把你放上貨架，又是誰會把你給取下來?！?引起這些強烈指責的原因是寶潔公司采取了新的“價值定價”政策。根據這個新計劃，公司開始取消大多過去曾提供給轉售商的較大促銷折扣。同時，公司還把這些產品的每日批發價目表價格削減1025%。寶潔公司認為價格漲落和促銷運動已失去了控制。在前10年中，貿易折扣平均增長3倍多。制造商的營銷資金中有44%用于貿易促銷，而再早10年只有24%。 制造商變得依賴于價格導向型貿易促銷方法來使它們的品牌不同于競爭品牌以及刺激短期銷售量的增長。反過來，批發和零售連鎖店也紛紛因時而異，等待制造商的“好交

13、易”。許多批發商和零售商實行“超商購買”，即在制造商價格促銷期間囤積居奇，進貨數量大大超過其銷售能力，然后在促銷結束之后立即以較高的價格賣給消費者。這種超前購買使制造商的生產成本居高不下，并且大大降低了促銷運動的效率。寶潔公司的工廠為了能和由此導致的巨大需求變動保持一致不得不隨時做出調整。同時，超級市場需要更多的購買者來找到最好的價格，還需要額外的倉庫來存儲“便宜”貨。寶潔公司聲稱只有30%的貿易促銷資金確實以低價的形式抵達消費者手中，而有35%流失于低效率，另外的35%落到了零售商的腰包里。行業“促銷病”還傳染給了消費者。瘋狂漲落的零售價教會消費者購買減價品，而不是教會他們評價每種品牌的優點

14、，因此腐蝕了消費者對品牌的忠誠。 通過價值定價，定潔公司試圖重新恢復價值以及品牌的完整性，并開始斷絕商業和消費者對折扣定價的依賴性。但是，這種戰略導致了寶潔公司銷售渠道內的劇烈沖突。折扣是許多零售商和批發商的“面包和黃油”，它們采用以特殊低價從寶潔公司購來的產品做每周減價銷售，以便吸引關心價值的消費者走進商店或超市。另外，零售商和批發商還依賴折扣進行超前購買，從而贏取高額利潤。并且，盡管賣給轉售商的產品平均成本沒有變，但是轉售商卻丟失了它們控制的而不是寶潔公司控制的促銷資金。因此，新的系統使寶潔公司對它的產品如何營銷具有更大的控制權，但減少了零售商和批發商定價的靈活性。 寶潔公司的這一戰略很危

15、險。它使一些重要的銷售商店與公司處于對立面，并使競爭者有機會利用寶潔公司的促銷禁令大肆宣揚自己的特價。寶潔公司有它巨大的市場影響力為依靠，并且認為零售商承擔不起減少某些廣告做得很兇的有力品牌，如汰漬洗衣粉、佳潔士牙膏、福爾杰咖啡、潘婷洗發水和象牙肥皂。但是，即使是寶潔公司的規模和力量也遭到了嚴峻的考驗。一些較大的連鎖店，如A&P、平安（Safeway）和瑞特安（Rite Aid）藥店，開始精選寶潔公司的產品，去除了一些不重要的品牌，如普萊爾（Prell）和格利姆（Gleem）。中西部的批發商“注冊雜貨商聯合會”，在寶潔經營的300多種寶潔產品中取消了大約50種。其他無數的連鎖店正考慮把寶潔品牌

16、從搶眼的好位置放到不顯眼的貨架上，同時用更有利潤的私牌或競爭者品牌代替寶潔的位置。全國最大的比發商超值公司也經營零售店，它在一些寶潔產品上增設附加費，并且減少訂貨，來彌補它所說的利潤損失。 盡管引來如此劇烈的反應，寶潔公司還是堅持自己大膽的新定價方法。公司認為價值定價以其較低和更穩定的成本和價格將有利于各方，即生產商、轉售商和消費者。許多轉售商甚至還有競爭者在旁冷笑，認為寶潔公司將重新采用價格促銷手段。寶潔公司說，許多最大的零售商，尤其是那些已采用每日低價策略的大眾綜合產品經銷商如沃爾瑪公司，喜愛這一新系列，而且事實上還提倡這一方法。 寶潔公司在修正被扭曲的商業定價系統過程中的掙扎證明了銷售渠

17、道中合作與沖突的巨大力量。很顯然，為了各方的利益，寶潔公司和它的轉售商應緊密地合作，營銷產品，賺取利潤。但是，渠道經常不通暢，沖突和權力之爭有時會激化。近幾年，由于越來越多的產品競爭有限的超市貨架，以及零售商憑借掃瞄器提供的市場信息獲得了更大的決定力量，平均渠道的權力已經轉移給了零售商（或許這樣說有些過分）。采取新定價政策的寶潔公司看起來是想奪回一部分失去的市場控制權。但是賭注是很大的；新計劃要么是使寶潔公司徹底修理了批發商和零售商做生意的方法，要么便會減少寶潔公司的市場份額，逼它撤退。在短期內，這一種突會使各方均有所失損。從長期來看，這一種沖突或許有利于該渠道，幫助它成長和完善。可口可樂公司

18、（中國）營銷渠道策略的問題及對策分析 摘要 從20世紀90年代末到現在是可口可樂公司開發中國市場的重要轉折階段，作為世界頂級跨國企業的可口可樂公司，在中國市場的營銷渠道策略應當說是比較成功的，其成功主要取決于它對營銷渠道的系統開發，但是在這一過程中也出現了許多不令人滿意的地方，本文分析了產生這些問題的原因并提出了相應的對策。 關鍵詞 營銷渠道現代渠道渠道深挖 20世紀90年代末到現在是可口可樂公司開發中國市場的重要階段，可口可樂公司在中國市場的營銷渠道策略可以說是成功的，其成功主要取決于它對營銷渠道的系統開發，但是在這一過程中也出現了許多不令人滿意的地方，特別是2006年百事可樂的市場價值首次

19、超過可口可樂，更使得可口可樂不得不仔細審視它的營銷渠道策略。 一、可口可樂公司（中國）市場營銷渠道主要特點與發展壓力 1.可口可樂市場營銷渠道系統的特點 可口可樂營銷渠道系統是一個龐大的系統，不但包括可口可樂公司營銷渠道本身，還包括裝瓶廠系統。與多數企業不同的是，可口可樂公司始終從消費者的角度定義、歸納及劃分渠道。為了合理劃分所有的渠道，在消費者行為原則基礎上，可口可樂公司還制訂其他五項原則，先后是：消費者動機；地埋位置；是否連鎖；進貨渠道和業務考慮。依據以上渠道劃分的原則，可口可樂公司將中國日用消費品市場的營銷渠道具體細分為9大主渠道，29個次渠道，57個子渠道。其中，主渠道為中間商渠道和特

20、別渠道，其他主渠道均為銷售終端渠道。 為了實現其“無處不在”的營銷策略，可口可樂公司在渠道劃分的基礎上，又從客戶的角度出發，依據各種渠道各自的特點，歸納并分類組建了專門的渠道集合，包括現代渠道、批發渠道、零售渠道和特殊渠道。在此基礎上，可口可樂針對不同渠道集合的各自特點構建專業的服務團隊以及制訂相應政策。 可口可樂的現代渠道提供消費者選擇的產品品類更加豐富，服務消費者的方式更加迎合消費者的需求?，F代渠道通常采用連鎖經營的方式，覆蓋的區域更廣，服務的消費者數量更多，對于廠商以及產品的影響程度更高。 2.可口可樂市場營銷渠道系統的發展壓力 (1)全球化和本土化的壓力?？煽诳蓸饭臼侨蜃畲蟮娘嬃瞎?/p>

21、司，又是全球軟飲料銷售市場的領袖和先鋒，獨自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個：可口可樂、健怡可樂、芬達及雪碧。與其全球發展策略一致，可口可樂公司在中國的發展策略同樣是“本土化”戰略。作為全球性的企業，本土化戰略本身并無什么新鮮的，但像可口可樂公司這樣將本土化戰略展開得如此堅決和徹底的并不那么多見?？煽诳蓸吩诩涌靸炔抗芾肀就粱耐瑫r，在營銷工作方面的本土化工作也在不斷強化?？梢?，可口可樂全球化和本土化的壓力正在不斷增大。 (2)競爭的壓力。1998年的中國碳酸飲料市場，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌，有一半的碳酸飲料市場份額由可口可樂公司占有，但2002年后，在國內很多大中城市的餐館里，

22、隨處可見百事的立體海報，到處可見百事的藍色海洋和濃烈的新生代氣息。根據新生代市場監測機構實施的“中國市場與媒體研究（CMMS）”的連續監測，可口可樂憑借其“拉網式”的市場攻略，全國布網，層層推進，市場滲透率一直遙遙領先于百事可樂，但是百事可樂市場滲透率的增長略高于可口可樂，而且這種趨勢還在潤物細無聲般地進行著，2006年百事的股本市值百年來頭一次超過了可口可樂。 (續致信網上一頁內容) 二、可口可樂公司（中國）營銷系統主要問題 可口可樂公司在中國市場的營銷渠道策略的成功取決于它對營銷渠道的系統開發，問題也恰恰出在這里，主要表現在以下幾個方面。 1.渠道運作中的統一協調及利益分配問題 (1)特許

23、裝瓶系統利益不一致。可口可樂在中國大陸市場，有三個主要的特許裝瓶系統合作，建立了23個裝瓶廠，同時存在5個利益不完全一致的裝瓶系統，即使是同一個裝瓶系統內的不同廠也會因為存在地方股份而利益不一致。利益的不一致性在可口可樂公司運作中國市場的許多實踐工作中都可以反映出來，客觀上造成了兩種截然不同的后果：一方面，這種利益的不一致性在戰略上既可以保證可口可樂公司能夠保持中國市場的相對平衡，避免出現不可控制的上下游關系，同時也能保持相當的溝通效率，防止出現因為特約合作商過多并且本土化程度過高而造成溝通效率低下的問題；另一方面，這種不一致也造成了渠道運作中各系統間，甚至裝瓶廠之間，統一協調和利益分配之間的

24、障礙，尤其是在現代渠道的運作當中。 (2)現代渠道快速成長帶來的問題。現代渠道的運作模式，要求可口可樂必須解決幾個方面的問題，即在目前各區域利潤要求及服務成本并不統一的條件下，如何采取措施實現各系統甚至各地區裝瓶廠的利益平衡的問題;建立和完善怎樣的可口可樂內部機構，實現在確保各方利益的同時真正實現跨系統、跨區域間與客戶信息溝通的一致性目標的問題;未來現代渠道服務過程中，對于單位利潤以及服務水平的發展方向的問題；如何強化與客戶總部的溝通，提高對客戶政策及決策措施的影響能力的問題；如何強化與客戶各區域以及門店的溝通，提高可口可樂的實際執行能力的問題。 2.合作伙伴和批發商積極性和效率不高 可口可樂

25、采用直銷服務的客戶月平均銷量必須在7自然箱以上才能夠達到盈虧平衡點，而中國市場中75%以上的終端零售客戶的月平均銷量低于5自然箱。 造成批發及合作伙伴銷售可口可樂產品的利潤較薄的原因有很多，銷售平均利潤較薄是共同原因，也是最主要的原因。就市場而言，可口可樂產品的價格標桿作用使得多數客戶都將其作為吸引下游客戶的主要品種，普遍更傾向于讓利于其下游客戶，這就使得市場中自然而然的形成了任何一個中間商都無力維持可口可樂產品的高利潤狀態的局面。事實上，每當可口可樂需要采取措施提高客戶單位利潤時，伴隨而來的必然是大量的區域或者渠道間沖貨問題的產生。同時，就可口可樂公司而言，維持合理的低的批發價格可以使得可口

26、可樂產品獲得更大的市場占有率，獲得更多的總體銷量，因此，嚴格控制中間商的毛利是可口可樂公司始終都十分重視的工作。 銷售政策的過于傾斜是造成一般批發商銷售積極性不高因素，也是區別于合作伙伴的主要因素。目前，可口可樂公司鼓勵各裝瓶廠將資源更多的投入到合作伙伴當中，造成批發商的積極性普遍受到了打擊，不愿意主動銷售可口可樂產品?？煽诳蓸饭静粩嗟募毞挚蛻舻膮^域市場使得客戶銷售可口可樂系列產品的總體利潤越來越少，并且使得可口可樂產品銷量占客戶總銷量的比重越來越少從而降低了可口可樂對于客戶的影響能力。這是造成客戶銷售積極性不高的重要原因，也是區別于批發商的原因。 3.渠道服務團隊的人員管理及效率問題 可口

27、可樂服務的重點已由中國市場的開發初期、集中在中心城市，發展到直接服務到各縣城甚至是部分主要鄉鎮，可口可樂直接服務的范圍明顯加寬，銷售運作隊伍的人員數量也在急劇擴大，如何維持和提高銷售人員的平均效率是一個急待解決的重要問題。這里的人均效率除了包括每個人員服務的客戶數量以及處理工作的能力水平以外，還包括人均銷售狀況以及人均利潤水平。 三、可口可樂公司（中國）營銷渠道系統對策思考 1.完善可口可樂公司在現代渠道的客戶服務系統 (1)推行中國客戶管理模式。在保持當前現代渠道組織結構調整策略的基礎上，進一步完善及強化各個部分的具體功能，尤其是強化中國客戶管理組(CCMG）與各裝瓶系統及裝瓶廠之間的分工和

28、協作的關系?？煽诳蓸纺壳巴菩械闹袊蛻艄芾斫M（CCMG）模式的確是解決問題的正確方法，其主要目標就是要解決跨區域及系統間合作與溝通的障礙問題。然而，中國客戶管理組（CCMG）與各裝瓶廠之間的分工尚不明確，并且尚沒有建立起直接有效的溝通機制和流程，因此，對現代渠道客戶的服務速度和服務效率尚未有很大提高。 (2)加強培訓和溝通?？煽诳蓸繁仨毺崆爸朴唽ΜF代渠道客戶的統一的服務標準，并且能夠通過培訓和溝通的方式有效推廣到所有裝瓶系統及裝瓶廠，切實保證能夠以同一個聲音溝通，以統一的標準服務每一個客戶門店及區域。 (3)制定統一利益標準。對于部分跨區域的重要客戶，可口可樂公司要盡早協調并制定跨系統間的統一

29、的利潤標準，同時，著手改造服務流程，采用客戶服務與結款分離的方式，將目前由各個裝瓶廠各自供貨、獨立與客戶總部對帳結款的流程改變為各裝瓶廠提供門店服務，CCMG（或CCMG代可口可樂公司）與客戶總部統一對帳結款，再由CCMG（或可口可樂公司）依據各裝瓶廠的銷量及服務質量分配利潤。這樣可以很好的解決各地區供貨價格不統一的問題，同時，還會因為保證了各系統及廠家的利潤而提高客服水平。 2.促進各渠道間溝通，調動積極性，共同進步 (1)平衡和保持與各區域合作伙伴的關系。 努力重視提高合作伙伴的單位利潤，增強其銷售可口可樂系列產品的信心，同時，十分注意保持恰當的合作伙伴的區域規模，爭取能夠保持可口可樂產品

30、的總利潤能夠保持在一個比例較高的水平，維持客戶的積極性。 保持合作伙伴與一般批發客戶的利益平衡。這種平衡需要可口可樂既要保持價格平衡同時還要保持區域及渠道間的平衡，并且平衡是一個處于不斷變化的狀態，需要可口可樂持續的調整。 在重點發展項目的同時不能忽略對批發客戶的維護和開發，目的是為了能夠充分利用批發商特有的銷售網絡覆蓋市場，尤其是部分特別市場以及偏遠地區市場。 (2)專業造就誠信。強化對于中國市場的中間商渠道客戶的研究工作，一方面可以幫助可口可樂更好的了解中間商客戶的運作特點和運作方法，同時，還可以更加有效的提高可口可樂項目的實際運作質量；另一方面，可以幫助可口可樂更加專業的與客戶溝通，教育

31、和影響客戶，使得客戶能夠更好的接受可口可樂文化，提升可口可樂的實際執行能力。 3.把渠道“挖深”，使其更加完善 百事可樂與可口可樂相比在渠道的深挖方面確實有其獨到之處，也有許多值得借鑒的地方。其成功的背后,是良好的渠道策略、促銷策略加之訓練有素的人員管理，這一切使營銷系統產生了良性的持久驅動力。 (1)良好的渠道管理。建立良好的渠道管理對企業至關重要。市場戰略格局，基本可以闡述為：一類戰略市場做直營，精雕細鑿，二類市場設立輔銷所，作經銷商的協銷工作；三類市場進行人員常態拜訪管理，有潛力的做常駐人員管理。無論那種模式可口可樂始終沒有忘記對渠道的開發和控制。 (2)靈活多變的促銷策略。促銷是營銷組

32、合4P中最務實的營銷策略，也是影響和吸引消費者最有力的手段。它可以分為針對消費者的、針對經銷商的SP戰術。以百事為例，其取得的成績與它靈活多變、執行透徹的銷售促進是密不可分的。對比一下百事可樂與可口可樂的促銷方式和內容，不難發現兩家都殫精竭慮地挖空了心思，傾情演繹，都堪稱精彩，但深入了解，百事可樂似乎略勝一籌。 (3)嚴格系統的銷售人員管理。嚴密規范的銷售人員管理是不能分開而論的。今日的中國市場，即使擁有了高質品牌也不代表銷量和利潤，只有掌握了渠道終端，掌握了消費者，才能真正擁有市場。為了更好地發揮企業的良好科學營銷體系的執行力，應建立了嚴格縝密的表單體系，并有著對各個級別營銷人員的過程監督管

33、理體系。如針對各級營銷管理者，采用層層工作責任制，銷量指標、市場費用落實到人，一切都量化制度化，建立獎罰分明的營銷正負激勵體制。同時業務人員的獎勵直接與銷售業績掛鉤，在規定的基數前提下，超額完成部分獎勵現金，并提供一定的福利獎勵。 參考文獻: 1戴靜鴻:渠道管理M.商貿經濟.2001.12(69-72) 2AC尼爾森:邁向10億當今全球品牌回顧R.2001 3張金萍:解析渠道發展中存在的難題J.哈爾濱商業大學學報.2004年第5期 4王方華王琳:營銷渠道M.合作經濟與科技.2006 可口可樂的22種渠道學習資料 2008-10-08 15:59 閱讀15 評論0 字號： 大大 中中 小小 1、

34、傳統食品零售渠道 如食品店、食品商場、副食品商場、菜市場等。2、超級市場渠道 包括獨立超級市場、連鎖超級市場、酒店和商場內的超級市場、批發式超級市場、自選商場、倉儲式超級市場等。3、平價商場渠道 經營方式與超級市場基本相，但區別在于經營規模較大，而毛利更低。平價商場通過大客流量、高銷售額來獲得利潤，因此在飲料經營中往往采用鼓勵整箱購買、價格更低的策略。4、食雜店渠道 通常設在居民區內，利用民居或臨時性建筑和售貨亭來經營食品、飲料、煙酒、調味品等生活必須品，如便利店、便民店、煙雜店、小賣部等。這些渠道分布面廣、營業時間較長。5、百貨商店渠道 即以經營多種日用工業品為主的綜合性零售商店。內部除設有

35、食品超市、食品柜臺外，多附設快餐廳、休息冷飲廳、咖啡廳或冷食柜臺。6、購物及服務渠道 即以經營非飲料類商品為主的各類專業及服務行業，經常須帶經營飲料。7、餐館酒樓渠道 即各種檔次飯店、餐館、酒樓、包括咖啡亭、酒吧、冷飲店等8、快餐渠道 快餐店往往價格較低，客流量大，用餐時間較短，銷量較大。9、街道攤販渠道 即沒有固定房屋、在街道邊臨時占地設攤、設備相對簡陋、出售食品和煙酒的攤點，主要面向行人提供產品和服務，以即飲為主要消費方式。10、工礦企事業渠道 即工礦企事業單位為解決職工工作中飲料、工休時的防暑降溫以及節假日飲料發放等問題，采用公款訂貨的方式向職工提供飲料。11、辦公機構渠道 即由各企業辦

36、事處、團體、機關等辦公機構公款購買，用來招待客人或在節假日發放給職工。12、部隊軍營渠道 即由軍隊后勤部供應，以解決官兵日常生活、訓練及軍隊請客、節假日聯歡之需，一般還附設小賣部了，經營食品，飲料、日常生活用品等，主要向部隊官兵及其家屬銷售。13、大專院校渠道 即大專院校等住宿制教育場所內的小賣部、食堂、咖啡冷飲店，主要面向在校學生和教師提供學習，生活等方面的飲料和食品服務。14、中小學校渠道 指設立在小學、中學、職業高中以及私立中、小學校等非住宿制學校內的小賣部，主要向在校學生提供課余時的飲料和食品服務（有些學校提供課余時的飲料和食品服務，有些學校提供學生上午加餐、午餐服務，同時提供飲料）。15、在職教育渠道 即設立在各黨校、職工教育學校、專業技能培訓學校等在職人員再教育機構的小賣部，主要向在校學習的人員提供飲料和食品服務。16、運動健身渠道 即設立在運動健身場所的出售飲料、食品、煙酒的柜臺，主要身健身人員提供產品和服務；或指設立在競賽場館中的食品飲料柜臺，主要向觀眾提供產品和服務。17、娛樂場所渠道 指設立在娛樂場所內（如電影院、音樂廳、歌舞廳、游樂場等）的食品飲料柜