1、從個人理性到集體理性的分析內容摘要管理的核心問題-效率，產生于個人理性與集體理性的矛盾與背離。 對于大多數 具有一定規模的團體來說，要解決從個人理性走向集體理性，實現高效率，首先 就要獲取或創造出一定量與質的激勵資源， 并在此基礎上設計、安排一個完整的 制度性的”激勵結構”；同時如何在實現“激勵相容”的同時，降低其實施成本， 尤其是確保提高作為控制標的的“行為”的可觀察性與可評價性，成為問題的關鍵。自從管理學誕生之初，人們就把如何提高效率作為管理中的核心問題來探討研 究，并從不同的假設前提、不同的角度提出了各自的答案。包括科學管理時期的 外部規則控制和經濟刺激；行為主義時期的參與和民主化管理；

2、系統論時期的權 變思想等等。本文在繼承了關于“效率”是管理核心問題的觀點同時，力圖從一個新的視角對這個問題進行再思考，并從中得出了一些富有啟發意義的結論。從個人理性到集體理性盡管“理性”是社會科學研究中最富爭議的概念之一，但是，“理性”卻是自文藝復興以來人類普倡的價值觀之一，并成為當今社會科學研究中所共持的基本假 設前提之一。在社會科學研究中，一般把“理性“定義為"假定論及的目標和現 實世界不變，那么，只要行動得以正確地籌劃，有利于最大限度地實現目標，這 種行動就是理性的。"1如果說“個人理性”意味著”行為者是自己利益的理性 尋求者" 2 ;那么“集體理性”則可以

3、引伸為“集體是團體自身利益的理性尋求 者。”“個人”是社會的元單位，并且是自身利益的理性追求者。 但是，人類的基本屬 性之一是其“社會性“，“組織”是人類社會的普遍現象，我們生活在一個組織 的世界中。那么，各種組織何以存在？ 一般認為，除了人類的合群本性使然外， 各種組織（包括工廠、公司、俱樂部、政黨乃至政府、國家）之所以要建立起來， 乃是因為人們僅僅靠自己個人的力量不能完成或不能令人滿意地完成某些任務、 實現某些目標，于是具有相同要求和目標的人們結成了團體或集團。可見，組織的存在是為了增進集團中成員的共同利益， 組織的高效率意味著提供和享受更多 的公共產品和公共服務。但是，”正如可以假定一個

4、組織或一個集團的成員擁有共同利益， 他們顯然也擁 有不同于組織或集團中其他人的純粹的個人利益” 3。無論組織尋求何種公共產品和服務，都必然要求組織、組織成員付出一定的成本。那么，成本如何分攤？ 產品和服務如何分配？這些無疑會影響組織成員行為前對行為成本與收益的計 算，只有在符合個人理性的情況下，尋求公共產品與服務的行為才會發生， 才會 實現集體理性。因此如果我們同意廣義的”經濟理性人”假設，那么驅使每個組織成員行動的則將是“個人利益”， 而不是”組織的共同利益”。這樣就產生出 一對相互對立的命題：命題一：驅使組織成員行動的是共同利益（集體理性）；命題二：驅使組織的成員行動的是個人利益（個人理性

5、） 。因此，無論是管理的 理論與實踐，其焦點問題就變成：如何使這兩個命題協調起來？如何減少、克服” 搭便車”的現象？如果這些問題得不到解決，組織即使成立也會面臨解體的危 險。可見，管理的核心問題“效率”產生于個人理性與集體理性的矛盾與背離， 管理的核心問題現在轉化為內協調問題， 即如何協調組織成員之間、組織成員與 組織之間的目標、利益，使每個組織成員都能為了實現組織的共同目標去努力， 也就是在組織中如何從個人理性走向集體理性。當然，個人理性與集體理性之間不僅有矛盾與背離的一面，也有一致的一面，否則集體就不會存在。不同學者對其一致性與矛盾性的不同強調， 就形成了不同的 描述與解釋社會現象的方法。

6、例如，在亞當斯密那里，個人理性與集體理性是 并行不悖的，這集中地反映在他著名的”看不見的手”理論中，即如果人人都 為”個人利益最大化”而理性行動，那么他們便會受到代表強大市場力量的”看 不見的手”的指引或驅使，其結果是整個社會的繁榮，即集體理性的實現。這種 觀點在成為資本主義國家的指導理論幾個世紀以后，逐漸受到人們的批判，其中最具說服力的來自公共選擇學派的喬治布凱南和曼瑟爾奧爾森。在他們看 來，在大多數情況下，個人理性并不是集體理性的充分條件，”交通堵塞”就是 日常生活中的一個極好例證。其原因就在于由于外部效應及公共物品的存在而產 生的成本分攤、收益分割問題。也正因為如此，才為我們探討內協調這

7、一管理的 核心問題提供了必要性。那么，個人理性與哪些條件共同構成了集體理性的充分條件呢？換句話說，怎樣從個人理性走向集體理性呢？根據奧爾森的回答， 有兩個重要條件：一是組成集 團的人數足夠少，二是存在著選擇性的激勵手段。人數少一方面意味著單個人的 影響力將會相對提高，另一方面使人們之間的相互監督成為可能。 這樣使每個人 的每個行為都成為在多次博弈中的計算對象， 換句話說，在每個人都可以根據他 人的行為調整自身的行為的同時，也使每個人在行動之前必須考慮自身行為對他 人行為進而最終對自身利益的影響。 當然，人數具體少到多少，并沒有一個普適 的具體數字，但是人們一般認為，人數越少，組織的行動力越強，

8、并且一般在少 于十人的情況下，才有自動采取集體行動實現集體理性的可能。 當然，隨著現代 技術的迅捷發展，這一可以實現相互監督、進而自動實現集體理性的小團體的規 模也存在相應擴大的可能性。毫無疑問，現代社會中的絕大多數組織并不是這種小團體。 當組織達到一定規模 后，在人們之間形成一致意見并在實施過程中實現上述的相互監督就成為不可 能，個人成本與收益之間的對應關系模糊甚至喪失， 此時每個成員從個人理性出 發，就有可能出現所謂的“搭便車”現象，從而減少甚至中止集體行動的產生， 公共產品與公共服務減少、甚至無法形成，即組織效率的下降、集體理性的缺失。 要改變這種情況，就需要管理者運用”選擇性的激勵手段

9、”對成員進行激勵與控 制，即根據組織成員的不同表現，也就是對組織目標達成的貢獻程度， 有選擇地 對其進行激勵或行使強制性措施，以實現內協調，保證通過集體行動的形成，提 供更多、更好的公共產品與服務。現代社會中的大多數組織都面臨這種情況， 無 論是私人組織的管理，如私營，還是各種公共組織的管理，如軍隊、國立大學等， 甚或是政府對整個社會的管理，都面臨著如何通過運用”選擇性的激勵手段”來 影響行為者對”成本與收益”的計算，從而實現集體理性的任務。資源獲取與激勵、控制的制度選擇關于激勵，從馬斯洛、麥克利蘭、赫茨伯格到弗魯姆再到亞當斯已經給我們講述 了許多富有啟發意義的原則和方法。 然而，有一點卻為他

10、們所共同忽略，即在遵 循各種原則、采用各種方法對組織成員進行激勵之前，首先必須獲取或創造一定 的激勵資源（包括物質的、權力的、精神的）。這是組織中的管理者必須解決的 首要問題。組織要發展，管理者要激勵成員都必須以擁有一定的激勵資源為前提。 我們看到， 現代國家的建立與發展恰恰是與財稅體制的建立與完善相輔相成的，社會抽取能力是國家實現其他能力的基礎，它為國家這一高級形態的政治組織進行激勵與控 制提供了物質基礎。恩格斯早在考察國家起源時就已經指出， 為了維持國家的公 共權力，”就需要公民繳納費用-捐稅"，”隨著文明時代的向前進展，甚至捐 稅也不夠了；國家就發行期票、借債，即發行公債”4。

11、國家的社會抽取能力除包括財政資源的抽取外， 還包括人力資源的抽取，如兵役、公務人員 的選拔等，以獲取公眾的支持。止匕外，抽象地從社會價值觀中創造性地提取精神 性的資源，如榮譽等價值符號，也是國家抽取激勵資源的重要內容之一。 國家的 社會抽取能力對于國家激勵與控制整個社會的意義在今天幾乎已成為人們的共識。我國在90年代進行的包括稅制改革、反腐敗、國有改革在內的一系列措施 都是強化社會抽取能力的努力。國家如此，一般的組織也是如此。曼瑟爾奧爾 森在其集體行動的邏輯一書中也曾鮮明地論及這個問題， 認為當集團達到一 定規模以后，除非它擁有”選擇性的激勵手段”，否則它不會提供“公共物品”（或者說不能實現組

12、織目標），它們包括”行使強制性措施的權威和能力"，”向潛在集團中的個人提供積極誘導” 5。奧爾森的論述也說明了獲取、創造激勵 資源的基礎性地位。恰恰是在這一點上，尤為體現了公共管理的獨特性。如果說 從宏觀上而言，公共管理與私人管理的區別主要表現在其追求的目標 -社會公共 利益最大化與本組織利益最大化、外部環境-壟斷與競爭、及權力基礎-國家強 制力與經濟誘導力等方面，那么從微觀的管理者進行管理實踐的角度而言， 二者 一個重要的區別則在于公共組織中的管理者所擁有的激勵資源相對來說要少得多。大多數公共組織，尤其是公共行政組織不能合法地保留其獲取的收入 -無論 獲取的途徑如何-并根據自己的喜

13、好決定每位成員從中獲取的份額， 即沒有對” 物質資源”控制和分配的權力；同時，隨著公務員制度在世界各國的建立與推行， 公共組織在確保用人規范性的同時，也使組織中的管理者又失去了 一項重要的激 勵資源-對組織成員的處置權。這些都使公共組織中的管理者經常處于尷尬的境 地：一方面希望屬下努力工作，另一方面又往往缺乏促使他們這樣做的實質性的 手段。因此，如何“藝術地”創造激勵資源成為公共管理者的一項重要工作。這種”藝術地創造”即包括通過“尋租”為本部門獲取非法定的資源，也包括充分運用領導藝術，去創造諸如“尊重“、“社交“、“自我實現”等精神性資源。與此同時，如何充分利用有限的激勵資源，即如何科學地設計

14、、安排激勵結構也 是其重要工作之一。這一點也正是下面分析的重點。在既定的“激勵資源”下如何設計安排一種制度化的”激勵結構”以最好地實現”激勵相容” 6 ?這是組織中的管理者必須面對的第二個問題。 這首先包括明 確界定各方的權力與義務，其次包括確定各組織成員分享由財富、 權力、名望和 機會等資源共同構成的價值資源的制度結構，從而使組織成員的行為、分享的機 會與比例及組織的目標三者具高度的相關性，即實現“激勵相容”。因為我們知道，最終影響行為者行動的決定因素有兩個： 一是行為者的意愿；二是行為者的 能力。因此引導、改變其行為的途徑也有兩個：一是通過人力資源開發提高其行 為能力；二是通過改變其對特定

15、行為的成本與收益的計算來改變其行為的意愿， 而組織內部的制度與規則恰恰是影響特定行為成本與收益的最重要的因素。例 如，根據新制度學派的觀點，國家在抽取一定的資源之后，一個首要的職能就在 于界定并實施的有效率的產權，同時通過建立一種制度化的激勵結構， 包括政治 的、經濟的、社會的，引導社會不同集團的行為以獲取各種社會價值。并且這種 激勵結構最終將影響一國的經濟發展。這正如伊斯頓所說政治體系的功能就在于 對社會價值的權威性分配 7。也正是在這種意義上，人們普遍把一國的經濟發展看作該國政府行為的函數。值得一提的是，在設計、安排制度化的“激勵結構”時，時刻提醒自己遵循一些激勵理論提出的原則是有益的。包

16、括：針對人的未滿足的需要進行激勵；設置多重的激勵目標以滿足人的多樣化的需求； 保持激勵目 標的相對穩定性；實現激勵相容等。止匕外，考慮到資源的相對稀缺性，保持”滿 足”的相對稀缺性也是至關重要的，對于公共行政組織的管理者來說尤其如此， 否則管理者很快就會陷入激勵資源枯竭的境地，而無法運用”選擇性的激勵手 段”。管理中的控制職能主要從事對處于"制度化的激勵結構”中的組織成員業績的 進行衡量與校正，從而在為激勵提供依據的同時確保組織的目標得以實現。可見激勵與控制是不可分的。完整的激勵結構必須通過有效的監督與控制才能得以實 現，當監督成本過大時，換句話說，當設計的激勵結構實施成本過大時，激

17、勵結 構便形同虛設。林毅夫在分析我國歷史上的農業合作社作為一種制度 （激勵結構） 何以失敗時，也提到這一問題。”監督成為保持勞動激勵和合作社生產率水平的 關鍵” 8 ,因此1961年在生產隊作為生產管理與核算單位、 收入分配方式（激勵 結構）恢復到高級社階段的工分制以后，盡管從理論上來說，這一激勵結構根據 社員對公社貢獻程度的代表-工分的多少，決定社員的收入分配，從而是完整有 效的，但是由于農業生產中監督的困難，工分并不能真正代表社員貢獻的大小， 從而使農業生產率并沒有大的變化，這種情況一直持續到1978年家庭聯產承包責任制的實行。其關鍵在于在家庭責任制下，集體還原為個體，個人理性與集體 理性

18、的矛盾消解了。從而使監督問題從根本上得到解決。可見，監督成本問題反過來又成為設計”激勵結構”時必須加以重視的一個問 題。一般而言，監督成本的大小與工作的分散程度、周期長短，工作過程的可觀 察性、結果的可比性等因素有關，管理者應針對本組織的特點來調整作為控制標 的的“行為”指標，提高其可觀察性與可評價性，降低監督的成本。例如，對于 那些其工作人員的“付出”可以觀察而“結果”卻不可觀察的“程序型”組織 來說，如學校（教師）、機關（公務員）等往往以"主要的行為是否遵循正確的 規程”來作為控制的標的；而對于那些其工作人員的“付出"不可觀察，”結 果”可以觀察的“工藝型”組織來說，如巡警、工程設計人員，則往往以“目標” 為控制標的。其次，在確定控制標準上還須保證標準與組織目標的高度相關性， 謹防發生”目標置換”現象。第三，要使控制客觀有效就必須保證控制主體有獲 得有關控制客體行為業績信息的渠道，以及實質性的糾正權力和手段。這一點在 公共行政的控制中尤其重要。例如，目前中國已建立了完整系統的監督與控制絡， 但實際的運行效果并不甚理想，關鍵就在于大量的控制主體，如社會組織、人民 群眾、社會輿論，甚至是審計、監察部門要么缺乏獲得信息的渠道，要么缺乏實