1、全方位考核適合中高層360度評估反饋（360Feedback），又稱“360度考核法”或“全方位考核法”，是人力資源管理實務中常用的考核方法，是指由員工自己、上司、直接部屬、同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員的方法。評估內容可能包括知識技能、工作態度、溝通技巧、人際關系、領導能力、執行能力等，通過這種理想的評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需求。在我國企業全方位的考核方法適用于中高層的利大于弊。 360度評估反饋自20世紀80年代以來，迅速為國際上許多企業所采用。在財富排出的全球1000家大公

2、司中，超過90%的公司應用了360考核法。諸如美國能源部、IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼、麥當勞、美國聯邦銀行等部門都把360評價模式用于人力資源管理和開發。事實上，360度工具的流行并不限于大公司，據一項對美國企業較大規模的調查顯示，65%以上的公司在2000年采用了這種多面評估的評定體系，比1995 年的調查結果40%上升了許多。 我國企業也在逐步引進西方先進的人力資源管理理念，但由于東西文化差異，相對來講，中高層管理人員更適合全方位考核，從而提高團隊的整個工作效率。 全方位考核的優勢與價值 優勢。 首先，準確性：根據心理測量理論，對個體從多個角度獲得觀察并將得出更有效和更可靠。企

3、業常規的考評方法是員工的領導、管理者評價下屬的能力，360更準確的原因一是員選擇正確，多角度的結果比單一的視角準確，二是多角度提供了對評價人員勝任力素質更為全面的了解，三是匿名性的評估確保評估結果更為的可靠和可信。 其次，接受性：研究發現多角度的評估比更單一上級評估容易讓評價者接受結果，因此也更容易采取行動改善。這在個人發展上尤為關鍵，因為無論你的結果有多準，沒有力圖改變的動機，想到到達的效果也是很有限的。 再次，參與性：360評估涉及到整個組織，實施一次360度評估反饋幾乎能讓所有的員工都參與進來，提供了上級和下屬間溝通的公開平臺。 價值。 首先，個人方面，可以發現其潛在的能力和盲點。來自不

4、同的人員的反饋更容易被接受，因而可能更容易去改變。 其次，比較全面、客觀地了解有關自己優缺點的信息。以作為制定工作績效改善計劃、個人未來職業生涯及能力發展的參考。可以幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己的強項和需要改進的地方，進而制定下一步的能力發展計劃， 再次，團隊方面，幫助人們了解他們的行為如何影響團隊的順利運行。支持團隊的參與發展進程的團隊成員。提高團隊成員之間的溝通，提高團隊效能。最后，公司方面，全面把握員工的狀況，幫助培訓需求分析，加強企業文化聯系，傳遞公司價值。 全方位考核對人力資源開發和管理方面的用途很大 反饋的本身所具備的評估準確性、可接受性和高參與性以及對個人、團隊和組織

5、產生的價值，企業人力資源管理的任何環節都可以利用360度評估反饋獲得，但是根據實際的應用情況來看，360度評估反饋主要用于兩點類別的評估： 一是發展類評估： 個人發展、 領導力評估與發展、培訓需求分析、效果評估。 二是績效類的評估：績效評估、內部選拔與晉升、團隊分析、應用對象等。這些企業的中高層都非常有用。 360度評估反饋從多個角度收集信息，使評估結果更準確、更可被接受，這些優點能讓現代企業的每一位員工都可以從中獲益。實際上，它在各級別的員工身上都得到了不同程度的運用。不過360度評估反饋最廣泛的應用對象還是企業的管理人員，尤其是中高級別的管理人員。 國外一個人力資源經理人協會的調查顯示，3

6、8%的企業只針對中高層的管理人員使用360度評估反饋，23%和18%的企業表示應用于中層和初級管理人員，僅有11%的企業表示會對一般員工進行360度評估反饋。從高級別的管理層開始推行360度評估反饋，可以讓普通員工了解評估的開展是經嚴格的審核，而且一視同仁。另外，員工們看到企業的高級主管們愿意傾聽員工們的聲音，也樂意、更可能接受他人意見，并努力進行自我提升。 因此，當360度評估法稍晚應用于一般員工時，也就更容易為員工們所接受。另外，要想通過360度評估轉變企業文化，需要從高級管理人員做起，然后再把效果層層傳達給企業的各級員工。 從全方位考核的評估內容分析 360度評估反饋主要用于收集員工的工

7、作技能、專業知識和工作風格、態度等方面的信息。下面是對這些內容的具體解釋： 工作技能：完成某項任務的能力；掌握某項技能的程度，例如進行策略性思考的能力、文字表達能力、指揮分配工作的能力、影響力、洽談協商能力、以及設備操作能力等等； 專業知識：對某一方面的業務或學科的熟悉程度，例如，對某個行業或某項特定的商業活動的熟悉水平； 工作態度：員工對外界特定的工作環境所采取的回應方式，例如自信心、工作動力、自我滿足感和情緒穩定性等。 相比于傳統績效評估的客觀、量化的指標相比（如生成率、銷售額、出勤率），360評估的這些評估內容具有主觀性和相對性。因此，最為有效的評估問卷會針對員工們的具體行為提出問題，而

8、不是單純地讓他們作出主觀籠統的判斷選擇。例如，當想了解某位管理人員在調動員工積極性方面的表現時，不必直接問接受調查的員工：“你的上級是不是一位善于鼓舞人心的人？”，應該在問卷中提出“他是否經常明確地向你提出需不需要支持與幫助來完成某項工作？”。通過提出類似與接受調查者工作體驗直接相關的問題，可以有效的避免主觀的臆斷。同時，詳細具體的行為描述，也讓參與評估的員工了解到什么樣的行為需要改變、什么樣的行為需要提倡。 從全方位考核的評估方式分析 問卷調查和一對一訪都被用來搜集360度評估反饋數據，但最為常用的是問卷調查。 問卷調查的基本形式是評價人通過紙筆作答，不過電子化問卷和在線的評估系統隨著信息化

9、的時代正變得越來越流行，許多企業已經或正在購買360度評估反饋的軟硬件產品。調查問卷，通常由圍繞能表現出特定素質（一般包含10個指標）的關鍵行為描述構成，評價人在評價對象的這些行為表現上進行打分或選擇符合程度。問卷回收后，對數據進行量化分析處理。有些調查問卷中也會包含部分的開放式問題，是接受調查的員工能有機會用自己的語言，把看到的和感受到的經驗表達出來。調查問卷的來源可以是企業根據崗位要求、企業文化價值觀自定義設計，也可以直接購買成形、且被大量使用的專業化問卷，比如領導力測評、管理人員勝任素質評估問卷。 一對一訪談，即通過對個人訪談、交流的方式收集關于特定素質的信息，它可以獨立作為收集信息的工

10、具，也可以作為調查問卷的補充。訪談可以與問卷調查同時展開，也可以在稍后對問卷調查中發現的問題進行澄清。因為問卷調查都能帶來大量的信息，但信息的內容往往會過于籠統，用訪談的方式可以挖掘更深更細內容，從而獲得更為實在的具體事例。 從全方位考核的實施周期分析 360度評估反饋的實施周期應該根據不同的評估目的進行靈活的處理。如果用于發展性的評估，而且并沒有和一些HR的管理體系結合起來，比如績效管理，12-18月的周期是合理的。因為在評估后，管理者需要計劃、改變，達到真正的改變目的；評估太多的話，會牽扯太多的精力。同時時間也不能超過兩年，這樣會導致失去發展和改進的熱情和動力。如果360度評估反饋和績效管

11、理結合的時候，可以適當縮短評估的周期，比如6個月，甚至是季度的考核，此時360評估的結果需要在績效考評的結果之前出來。 此外，360度評估反饋只有在企業中長期、堅持使用才能發揮其最大的價值。 企業中高層實施全方位考核的流程有四個步驟 第一步準備階段，確定評估目的：討論和明確開展360度評估反饋的目的，是用來進行人員發展、領導力開發，還是進行績效考核，缺乏明確的目的性是360度反饋測評系統運作失敗的一個重要原因。確定評估內容：即設計評估，需要評估什么內容、以什么形式評估，這其實是和評估目的結合起來的。評估內容可以與企業的戰略需求相結合，也要重點加強對企業所需的核心素質的培養，根據不同職能、職層以

12、及工作性質的差別來做具體的設計和計劃。確定受測者和評價關系：根據評估目的，選擇需要考察的對象。具體的人數因公司的規模、成熟度決定，沒有絕對的人數限制。另外，選擇評價人時，可以由考察對象自己選取，也可以有HR指定。小規模試測：在進行正式的活動前，最好有小規模或者模擬的試測，作答前仔細檢查，因為活動一旦開始，就很難進行調整和修改。試測可以將錯誤的發生概率降低到最小。準備工作相當重要，它影響著評估過程的順利進行和評估結果的有效性。 第二步實施階段，啟動/通知：全面有效的溝通對于360反饋測評機制有著特殊的意義。由于被測評者可能會感到報告的結果對自己存在負面的威脅，因此更需要在測評之前就對反饋測評的根

13、本目的進行完備的溝通。為了避免可能出現的誤會和會被出賣的負面錯覺，還需要在測評之前就對反饋結果的保密性達成共識。啟動形式可以是召開活動啟動大會，也可以是郵件電話通知，具體根據評估活動的目的、企業的特點靈活開展。正式開始實施：分別由上級、同級、下級、相關客戶和本人按問卷中各個維度標準，進行評估。評估過程中，除了上級對下級的評估無法實現保密之外，其他幾種類型的評估最好是采取匿名的方式，必須嚴格維護填表人的匿名權以及對評估結果報告的保密性，大量研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往愿意提供更為真實的信息。監控作答過程：了解作答進度，解答作答過程中的問題，以保證評價活動按時完成。 第三步結果應用階段，收集匯總數據：在活動結束后，回收評估問卷，整理作答數據。注意區分問卷作答的有效性。數據處理：根據評估的目的，確定數據分析的方法和內容，得到評估報告。360度評估反饋的報告一般比較長，一般報告內容包括概況、優勢、劣勢、潛在能力、盲點、共識與分歧的分析、主觀反饋等，同時報