1、歡迎下載各種資料大全！精品水晶，動人禮品我的網店 : 歡迎下載各種資料大全！我的網店 : 北大MBA統計學案例庫道格拉斯公司在1978年年初、斯坦·皮埃爾斯-道格拉斯公司食品部的市場開發經理就已經想到為方便微波爐使用者而銷售瓶裝即食湯。瓶裝的優點在于湯可以直接放到微波爐中加熱、而不必更換包裝。但瓶裝即食湯預計要比一般的罐裝濃縮湯每份貴一到兩美分。如果道格拉斯想按這個思路干下去，就必須說服一家較大的湯品公司安裝玻璃瓶裝生產線并試銷這種產品。 道格拉斯公司在決定是否值得向湯品公司有償轉讓這種想法之前，不得不預測瓶裝即食湯的市場潛力。 斯坦讓肯·鮑爾波負責調查以玻璃瓶作即食湯品包

2、裝的可行性。肯是加拿大一所重點商學院的MBA學生。他已在道格拉斯公司工作了一個夏季。 公司背景 道格拉斯公司是加拿大最大的新聞紙和瓦棱容器生產商-聯合巴瑟斯特公司的全資子公司，也是加拿大最大的玻璃容器供應商。而聯合巴瑟斯特公司又是能源公司的一部分。道格拉斯公司經營著分別位于蒙特利爾、伯若瑪利、漢密爾頓、華萊士伯戈、紅崖、以及伯拿白的六個現代化的玻璃容器生產廠。這些廠的產品包括盛裝、軟飲料、花生油、酒精飲料、色拉調味汁的各種玻璃容器。 道格拉斯公司把他們在這個行業中的領先地位歸功于他們優質的產品、卓越的顧客服務，以及現代化的設施。 微波爐 肯的分析從調查微波爐在加拿大的擁有狀況開始。在1972年

3、鲇?2 000戶加拿大家庭擁有微波爐，但到1978年，就增加到了350 000戶。電子和電器生產廠商協會已經對主要電器產品的國內銷售情況進行了預測，他們對微波爐的銷售和擁有情況的預測是： 之所以預測到微波爐擁有量會出現激增是因為加拿大家庭數量的不斷增長（預計至少在1988年會超過人口增長率），以及生活方式的改變。正是生活方式的改變帶來了對省力器具的需求。 用微波爐進行烹任帶來一個問題-微波無法透過金屬器具，因而不能將金屬器具置于微波爐中。甚至于餐具上涂色或上光用的金屬顏料都會對微波爐造成破壞。許多微波爐使用者使用微波爐專用用具，但這樣就得洗更多的餐具。 道格拉斯公司為了解微波爐烹任中能否使用堿

4、石灰玻璃器具進行了全面的測試，發現堿石灰玻璃器具可以在微波爐中使用。BC.海德魯通過進一步測試發現："有足夠耐熱強度的純凈玻璃是最適合微波烹飪的"。 問題 肯設計了一份問卷以估測顧客對于微波爐烹飪中使用玻璃包裝的態度。1978年6月，這份問卷寄給了600人，人名都是從返回的立登默富特牌微波爐保修卡中得到的。 在這20個問題中，第15題和第20題是直接就玻璃瓶裝即食湯提出的： 15如果有-種可以直接放入微波爐中加熱，加熱完后再倒入碗中的獨立包裝（大約10盎司）即食湯。你會購買嗎？假定每份湯的價格與罐裝湯價格一樣。 -是的 大約每月購買多少份? -不 為什么? 20請再閱讀一下

5、第15題至第19題，對于每一個問題，請指出你是否愿意為問題中所描述的產品每份多付出12美分。 此調查一共返回了312份問卷。在表7-1中總結了對第15題的反饋答案以及對第20題中與瓶裝湯有關的反饋答案。 肯的下一個任務是估計這種新產品的年度需求量。 Alfonso 百貨公司Mary Kazinczi剛剛被任命為A1fonso百貨公司的總經理，很想給董事會一個良好的第一印象。她著手重新審視A1fonso百貨公司的營銷策略，一方面為了熟悉公司的營銷實務，另一方面也為了找到促進銷售和提高市場份額的途徑。 Alfonso百貨公司 A1fonso是一座大城市里最大的一家百貨公司，已有60多年的歷史，現在

6、仍由創建者家族控制。A1fonso采用了多種營銷手段，但近期以來，營銷手段的重心開始偏向報紙廣告。為了達到促進即期銷售的目標，A1fonso公司不時地在胤獎繳峽槍愀妗愀嫻哪諶蒞緣陀諂絞鋇募鄹褳瞥鏨唐罰蛞哉鄹裰氐閫萍齦髦種械圖凵唐貳? 報紙廣告通常能產生很直接的效果，一般而言，作了廣告的商店的銷售額會有明顯增長。銷售的增加相應地會給商店員工帶來薪水和獎金的增加，商店也因此而很樂意刊登報紙廣告。 但是，Mary Kazinczi認為表面上的增長并不是真實的增長。因為這類廣告只是把一家商店的銷售轉移到另外一家，或者只是把這個時間段的銷售挪到了其他時間段。為了成功地從顧客的錢包里掏出錢來，每個登廣告的

7、商店都在和競爭對手的商店以及A1fonso公司的其他商店競爭，甚至也在和自己競爭-搶來自己下周或下月的銷售額。顧客用來消費的錢只有這么多，如果他們在報紙廣告的誘惑下買了一臺新的電冰箱，他們也許就不再會花錢買一塊新地毯。這可能只是將銷售從地毯轉移到了家電。更進一步講，當商店以750美元的價格向顧客提供平時賣1000美元的電冰箱時，受吸引的顧客中可能就有那些原打算在下周或下個月用1000美元購買的顧客。這就是廣告使銷售從一個時間段轉移到了另外一個時間段，此時，商店的利潤實際上也受到了損失。 要制定報紙廣告策略，首先要了解廣告的總體效果。特別是，當把百貨公司看作一個整體時，廣告帶來的是收獲還是損失。

8、 數據 問題的研究從收集數據開始。A1fonso公司有它自己每周銷售額的數據，知道自己哪一周刊登了報紙廣告，也知道每次廣告的成本(見表131)。大城市各主要百公司(包括A1fonso百貨公司)總銷售額可以從政府的統計數據里得到。最后，A1fonso公司的員工統計了26周里各主要商店刊登的報紙廣告，并根據他們自己在廣告延梅矯嫻木橐約熬赫咼槍愀嫻墓娓窈退焦蘭屏司赫允值墓愀娉殺盡饗釷萘惺居詒?3-1。 J.威爾特·湯普森有限公司和加拿大沃納·蘭伯特公司1982年8月，加拿大沃納·蘭伯特公司的喬治·福斯特先生正在為與他的經理-達夫·柯林斯先生的會談做準

9、備。這是每月一次的例會。喬治先生在品牌A產品開發的早期，就已成為品牌經理，而且已驕傲地看到這種產品逐漸占據了優勢地位。有效的電視廣告攻勢對品牌A產品的成長和獲利極為重要。正因為如此，所以喬治相信達夫作為公司的營銷部經理，-定會詢問他對J威爾特·湯普森廣告代理公司剛剛提供的最近一期電視節目費用播出效果分析報告的看法(見附錄8-1)。 品牌A是加拿大沃納·蘭伯特公司銷售的眾多產品之一。除了生嚴和銷售諸如門香糖、薄荷口腔噴霧劑、其他糖果制品、美容產品以及濕用剃須產品等消費品以外，沃納·蘭伯特公司也生產和銷售一系列的藥品制劑及保健產品。沃納·蘭伯特公司是-家美國

10、公司，它在140多個國家開展業務，公司1981年的凈銷售額達338億美元。加拿大沃納·蘭伯特公司僅是沃納·蘭伯特公司的一家子公司。 J威爾特·湯普森（JWT）廣告代理公司為沃納·蘭伯特公司的許多品牌做代理，并負責所有與該公司電視廣告活動相關的媒體選擇、時段選購等業務。這個代理機構是美國J威爾特·湯普森公司的一家子公司，1980年的代理費及其他收入已達1 580萬美元。它是加拿大最大的代理機構之-，在蒙特利爾、多倫多、溫哥華都沒有辦事處。 電視節目費用播出效果分析報告 電視廣告戰的策劃涉及到方方面面的工作。代理公司的財務人員要與客戶的營銷人員磋商

11、，進行費用估算及廣告戰略的制定。代理公司負責創意和計劃的人員直至客戶與本公司的代表對宣傳計劃的每一個細節都表示認可之后，再隨后提出多種可供選擇的戰略實施方案。沃納·蘭伯特公司通過大量運用電視媒體。從而把他們所有的品牌對電視廣告的需求匯集起來，購買一個時段內的播放權而獲得規模經濟，即得到電視節目時段價格的1525的折扣。然而，由于傳媒市場的特殊性以及集中所有廣告畢竟需要一個過程，所以，這樣做難免會導致每-個品牌計劃都無法確切地執行。因此，在JWT的媒體選購組首先將沃納·蘭伯特的品牌計劃綜合起來，糾正一些不規范的地方，隨后迅即購買電視時段，并將買下的時段分給每一個品牌，之后，就

12、要運用代理公司對每一時間檔的效果的估計來預測每-品牌計劃的執行情況。這些預測和最初的計劃一起列在分析報告中。 最后，電視宣傳活動結束后，代理機構會從傳媒測評總局(BBM)得到報告。這是-種獨立的觀眾測評服務。這些報告在調查的基礎上，對加拿大市場上所有電視節目的實際效果收視情況進行測評。代理公司的媒體部門便根據這些測評結果測算每-品牌的宣傳效果，并提交-份報告，其中包括電視節目費用播出效果分析報告以反對播出效果與計劃之間出現的較大偏差(超過±10)的解釋。 喬治在審閱報告時發現如下幾點對他很有幫助： ·收視率被定義為在某-特定地區的目標群體中，某一特定時刻會收看某一特定電視臺

13、節目的觀眾所占的百分比。然而，在渥太華和蒙特利爾這兩個英、法兩種語言并用的城市里，收視率就變為分別以英語為母語和以法語為母語的人中，其一特定時刻會收看某一特定電視臺節目的觀眾所占的百分比。 ·每周的總收視率(GRP's)是整個廣告活動期間每周所有節目收視率的算數平均值。 ·每個收視率百分點的成本(CPRP)和每千條已接收信息的成本(CPM)遣餛佬實牧街殖叨齲珻PRP隨市場規模的變化而變化(1的多倫多市場要遠大于1的曼可頓市場)。 ·"時點"指與各個電視臺逐一協商的、在特定節目中插播廣告的時間、而不是在電視網上播出的時間 ·&q

14、uot;溢出"一詞表示觀眾從別的市場轉看該電視臺的節日，這種現象隨著有線付費電視節目的出現而不斷增多。 ·"黃金時間"表示下午6點11點的時間段；"邊緣時間"表示下午4點6點或者晚上11點到停播這段時間。 對廣告宣傳的反思 每一次廣告宣傳活動之后，沃納·蘭伯特公司的營銷人員都要關注這樣兩個有關的問題： 1效果：按GRP's衡量，這次宣傳活動是否獲得了目標觀眾? 2效率：此次宣傳活動的預算基金是否按計劃得到了有效的使用？ 這也正是喬治·福斯特在準備面談時需要考慮的首要問題。 附錄81 電視費用/播出效果分析報

15、告 此處所附是一份完整的、品牌A在第二季度的電視費用播出效果分析報告。土10范圍內的業績水平變動在下面做出了解釋。 品牌A 溫哥華(GRP's預測值81)GRP'S實際值88 CBC的早間新聞以及BCTV的幾個黃金時間沒有達到預期的播出效果(如"Dynasty""whelk"的預測值是15，而實際值是8；"House Ca11s""real People"的預測值是16，而實際值是7)。 圣約翰/曼可頓(GRP，s預測值114)GRP's實際值117 CHSJ電視臺的觀眾人數比去年春天增長4

16、4。CHSJ電視臺的"迪斯尼"以及CKCW電視臺的"ATV新聞"都非常有吸引力。 邁迪森哈特(GRP's預測值83)GRP's實際值87 幾個購買的節目沒有達到預期的播出效果，包括"小房子"以及小分隊著陸"。 巴瑞(GRP's預測值115)GRP'S實際值135 一些多倫多CBLT電視臺的觀眾轉看巴瑞地區的節目，這是沒有預料到的。CKVR電視臺的"迪斯尼"節目的收視率超出預計值(不是18，而是25)。 特迪拜(GRP's預測值87)GRP's實際值98 CH

17、FD電視臺的"獵鷹飾章"、"價格合理"和"午后搖擺"三個節目沒有達到我們預期的收視率。 赤克提密約翰奎爾(GRP's預測值116)GRP's實際值121 下午節目的收視率高于我們預期的收視率("艾羅波波''的實際收視率是18，預期的收視率僅為10。"劇院"的實際收視率是12，預期的收視率僅為9)。 悉尼(GRP's預測值131)GRP's實際值137 CBIT電視臺和CJCB電視臺的各節目的收視率都高于預期值。 哈利法克斯市(GRP's預測值124)

18、GRP's實際值117 CBHT和CJCH兩家電視臺的收視率高于我們的預測。但在大部分情況下，超出的比例非常有限(每個節目的收視率超出預期值23)，所以對兩家電視臺的播出效果不單獨進行測評。 圣約翰考那博如克(GRP's預測值119)GRP's實際值125 和去年春天相比，在星期一到星期日下午7點11點期間收看電視節目的觀眾增加了8。地方新聞"此時此地"通常收視率為29，而實際收視率為44。"絕妙組合"的預計收視率為13，實際收視率卻為38。 聯合航空公司的往返班機聯合航空公司設計了往返班機，以便參與短程航線的競爭，尤其是洛杉磯-

19、舊金山航線。在這些航線上，成本低廉的航空公司如西南航空公司及西部航空公司，已穩步獲得了市場份額，并將聯合航空公司這樣的成本高昂的航空公司擠出了市場。 聯合航空公司每天有40班航機穿梭于洛杉磯與舊金山之間，但它的市場份額已從1989年的50降到1994年的34，而同期西南航空公司的市場份額卻從零上升到了50。諸如西南航空公司這類成本低廉的航空公司班次較多，收取的費用也很低。且沒有不實用的服務項目，這種模式為市場所青睞。為了與這些航空公司競爭，聯合航空公司不得喚殺窘檔土?0。 聯合航空公司的員工購買了公司股票后。同意5年內將工資福利費用削減49億美元，也就是勞動力成本降低14。這使得公司有機會利用

20、這筆節省的開支開發一種足以與西南航空公司競爭的新產品。新產品的目標成本為每個座位每英里74美分(現在是105美分)，這個成本僅比西南航空公司的成本高04美分。在這個價位上，聯合航空公司更具有競爭力，因為它能從頭等艙乘客、更多的關系戶及源自于收入管理系統的高定價中獲得額外收入，而西南航空公司卻不具有這些優勢。 西南航空公司的班機不提供伙食，沒有頭等艙，也不對號入座，為了避免訂票費，也不采用任何預訂方式。由于西南航空公司服務簡單、程序簡便，所以班機的往返航時間一般在20分鐘左右，班機的利用率也就很高。它所采取的不對號入座措施，促使乘客盡早到達登機口，以便搶得最好的座位。乘客到達登機口時，會得到一張

21、塑料登機卡，卡片上有編號。號碼是根據西南航空公司波音737飛機的座位數定的，一般是從1-126，按先來先到的原則給旅客發號。為加快登機過程，乘客30人-組登機。對于隨身行李也有嚴格的規定、尺寸過大的隨身攜帶行李在入口處貼上標簽，由雇員送到貨艙處。上了飛機后，乘客可以自由選擇空座。為簡化機上的服務，供應的食品僅限于花生米和飲料。 西南航空公司不僅成本低，而且在按時起落、包裹處理、及客戶投拆率等方面的表現也處于行業最高水平。高效運營和高載客率使它大獲成功。成為90年代初期唯一獲利的美國航空公司。 聯合航空公司的反應 聯合航空公司負責區間航線開發的副主管羅納·多特采取針鋒相對的措施伎鲆恢幟

22、苡胛髂霞捌淥饕嬌展鞠囁購獾男碌姆袷侄巍瞎救鮮兜街揮性讜械木絞繳鮮迪紙洗蟮耐黃疲拍莧貿曬瞎鏡哪勘曄竊謨胛髂瞎鏡募鄹襝嗖釵藜傅耐保掛庖馕蹲乓址苫咚僦蘢跎俚孛嬙羰奔洹苫詰孛嬙羰奔浼跎僖馕蹲趴梢約跎偃肟凇跎俾訪孀爸茫傭岣叻苫睦瞇剩黽郵杖搿? 飛機在地面上花費的時間包括旅客下機時間、上機時間、行李處理時間及其他服務時間。聯合公司以往的做法是，乘客買票時即給他們分配好座位，讓帶有小孩和需特殊幫助的人先登機。接下來，是頭等艙乘客和因經常搭乘該公司航班而享受優惠價的乘客登機，最后是包廂乘客登機，包廂乘客先上后三個包廂，再是中間三個，最后是前三個。 聯合公司研究了其與西南公司737飛機的地面作業情況，結果表明兩

23、家公司的下機速度相同(17人分鐘)。但是，西南公司每分鐘可有11人登機，而聯合公司每分鐘只能有85人登機。這意味著如果登機人數達737飛機滿員人數的80，在聯合公司登機時間總共需要142分鐘，而在西南公司只需125分鐘。據觀察，聯合公司整個登機過程要花費23?分鐘，而西南公司只需花費2153分鐘。 基本問題在于，西南公司采取不對號入座，而聯合公司實行預先指定座位，所以在西南公司登機速度要快。即使采用不對號入座，仍有瓶頸問題。大多數乘客都喜歡臨窗或靠走道的座位，因此，后上機的乘客不得不從靠走道的乘客跨越到里面去或與先上機的人換座位。另外，乘客將行李放在頭頂的行李柜中也帶來問題。聯合公司曾嘗試在4

24、0個航班采用不對號入座制，結果平均登機時間從142分鐘降為133分鐘(仍高于西南公司的125分鐘)。但旅客對這一做法極不滿意。 按區登機 聯合公司注意到在公路運輸中，卡車裝載時是按由外到里的順序，該公司于是推出按區登機法。在此法中，乘客挑選好座位后，就給他們指定一個區號，該區號印在他們的登機證上。區號l的座位是飛機右邊靠窗座位、區號2的座位是飛機左邊靠窗座位，區號3為右邊中間座位，區號4為左邊中間座位、區號5為右邊靠通道的座位，區號6為左邊靠通道的座位。-起旅行的乘客分配的區號相同，以免孩子與父母分開。檢查完登機卡片后，乘客就可以按區號登機。l號、2號為先。其次是3號、4號，最后是5號、6號。

25、頭等艙也按區號登機。同時仍然允許需要特殊幫助的乘客先登機。 為了保證按區登機按計劃實施，還設計了幾項附加程序：雖然購票時座位實際上已預知了，但直到乘客在機場檢票后才算最后安排妥當；嚴格限制隨身攜帶行李，以免乘客為安置幾個包裹而耽擱登機；飛行協調人員安排服務員到機艙口巡視，發現行李過多的乘客，幫助他們將這些行李安排好；在登機前所有頭頂上方的行李柜都被打開，并且服務員要保證只要行李柜未滿，就-定是敞開的，以便于乘客看到；不再在起飛前為頭等艙乘客提供飲料，以保持走道空敞；雜志、枕頭和毯子都收起來，只有當所有乘客都坐好以后才分發；機組人員的變動要減至最小，如有變動，最好各機組同時進行，因為即便做一個普

26、通的安排表也會使成本劇增。 為了減少往返航班的地面停留時間，還對操作規則和程序做了許多小改進。一切就緒后，對新的登機程序做了一次測試，大致結果如表9-l所示。 LanCo 郵購公司LanCo郵購公司的董事會會議開得十分熱鬧。爭論的焦點是公司目前的高退貨率。在退貨對公司的影響上，大家的看法沒有分歧-退貨極大地削弱了公司的贏利能力。然而在如何解決問題上，董事會分成兩大陣營：一方認為，通過加快發貨速度，就可以有效減少退貨；而另一方則認為這樣做除了提高發貨成本，進-步侵蝕利潤外，不會有其他效果。 LanCo的經理決定，第一步先要搞清楚"退貨問題"，然后再采取必要手段減少退貨，以提高

27、公司的贏利能力。 公司情況 LanCo郵購公司是一家非常成功的商品郵購公司。顧客按照商品目錄寄來訂單，然后公司再按訂單發出貨物。LanCo的目標市場是中低收入的家庭。商品目錄刊登在雜志和報紙上。公司保存有一個龐大的商品目錄分發清單，清單列出了領取目錄者和以前從公司郵購過商品的顧客。公司每年給這些人寄出大致對應于四個季度的四份目錄，11月初加寄一份節日附加目錄。隨著銷售的穩定增長，公司現在的年銷售額達7 000萬美元。 退貨問題 為了和要求顧客在發貨前付款的大公司競爭，LanCo公司像許多郵購公司一樣，也采用貨到付款(cash-on-delivery，COD)的交易方式。COD方式的優點是銷售阻

28、力很小，能帶來相對較大的銷售總額。COD之所以吸引顧客，部分原因是在這種方式下、如果商品寄到時情況和發出訂單時相比發生了變化，顧客可以很容易地拒收商品。但這卻給LanCo公司帶來了很頭疼的問題-按價值計算，目前退貨已占到公司全部銷售總額的30。退貨每增加1意味著公司的凈利潤損失就要增加40萬美元，董事會成員們望著指示商品退貨率的紅線，心急如焚。 鑒于退貨問題對公司的重要性，LanCo公司對其進行了仔細地研究。他們將退貨分為兩種，分別稱為"顧客退貨"和"無人認領退貨"。"顧客退貨"是顧客已經付款，但因為不滿意商品的規格、顏色、質量或其他

29、因素而退貨。"無人認領退貨"則是在包裹投遞時，顧客拒絕認領。按照郵局的規定，未投出的包裹要返回投遞局，并留存至少兩周時間，若在此期間仍無人認領，才退回寄件人，LanCo因此要為退回貨物付兩次郵費。退回的貨物只能再計入存貨以待以后銷售。LanCo公司"無人認領退貨"的數量遠比"顧客退貨"要多。 平均而言，退回的商品從寄出酵嘶卮蟾乓?周的時間，這給公司帶來額外的成本。當貨物再次回到倉庫時，通常已經過期或者式樣已經過時，只能打折處理掉。而且盡管明知道退貨回來時會有多出來的存貨要處理，公司還是要多備存貨以做到不至于缺貨。 郵購公司也有有利的一

30、面，它可以容易地查尋到一些重要的信息，像顧客所處區域、收入水平、購買習慣和信用情況等。LanCo可以使用這些信息來減少風險，比如不給退貨率高的人和地址發貨等。 Horace Levinson收集了一些數據(見表121)，以努力搞清楚"無人認領退貨"的問題，進而減少這種情況的發生。LanCo公司怎樣才能降低正在慢慢扼殺公司的"無人認領退貨"的數量呢?Horace知道董事會對他的分析和結論很感興趣。 加拿大礬世通公司："如果不下雪就不用付費"加拿大礬世通公司的廣告及客戶關系部經理鮑波，佩斯在解釋1983年秋天的"如果不下雪就不用

31、付費"促銷方案產生的背景時，說到："幾年來，為顧客提供附加價值一直是加拿大礬世通公司經營的主導思想。" 鮑波繼續說到："附加價值可以有多種形式。如果你購買了721型輪胎，那么礬世通公司就會為你提供輪胎的終身調準服務；在走訪服務時，我們會為顧客洗車；在顧客等待的時候，我們會為顧客提供咖啡以及舒適的坐椅。我們把'如果不下雪就不用付費'視作為顧客進一步提供附加價值的形式。我們宣傳說'試用一下我們的雪季用或全季節用輪胎，如果當地沒有下雪使得你根本不需要這種輪胎，那么我們會返還你部分或全部貨款'"。 加拿大礬世通公司 加拿

32、大礬世通公司是礬世通輪胎與橡膠有限公司的全資子公司。礬世通公司的主要業務就是為初始設備生產商(OEM)和維修商開發、生產和銷售各種類型的輪胎。1983年，增加輪胎銷售量面臨相當大的壓力：初始設備生產商的銷售額下降、延長輪胎使用壽命所造成的后續市場銷售額的減少，以及產品生產線的合理化分布等因素結合在一起，造閃嗽詮曛校勞痔諶蚴諧南鄱釹陸盜?0。 加拿大礬世通公司的銷售額從1981年的48 960萬美元降至1982年的46 850萬美元，純收入從2 930萬美元降至1 500萬美元。其母公司1981年的純收入為1 520萬美元，到1982年僅有600萬美元。 加拿大礬世通公司在加拿大經營著公司所擁有

33、的大約100家商店以及大約60家特許經營店，同時，還向許多獨立經銷商提供輪胎。 "如果不下雪就不用付費"方案 在1983年8月，礬世通公司的保險代理人曾就基于降雪量的多少對雪季用輪胎給予返款這一想法與鮑波·佩斯進行過接觸。這個想法和"Toro無風險"計劃(見圖41)大體上是相同的，"Toro無風險"計劃曾在1982年秋天在美國實行過，預計1983年還要再次實行。 雪季用輪胎的市場在萎縮，特別是在安大略省以及西海岸地區。這種萎縮是因為全季節輪胎的出現以及全季節輪胎作為原始設備可以安裝到許多新車型上。鮑波當時一直在考慮推出721

34、型全季諑痔那錛敬儐嘔菁郟牽ü捫悼畹姆絞轎絲吞峁郊蛹壑檔難居寐痔拇儐旆慫淖飭淙徽飧齜悼罡拍釷且桓齟蔥攏欽庵炙悸酚敕勞ü徑嗄暌鄖笆凳牡緋氐拇儐槳富故怯兇畔嗨浦歉齜槳甘?如果車不能啟動我們將支付拖車費"。 鮑波將返款這一思路進一步完善，提出了"如果不下雪就不用付款"這一廣告語并制定了返款時間計劃表。其返款是把年度降雪量占至1983年5月31日為止的頭10年的平均年度降雪量的百分比作為標準。這個"平均"的概念與在"Toro無風險"計劃中使用的平均的概念是不同的，在那里使用的是從1951年到1980年30年間的加拿

35、大的環境狀況均值(參見表41表4-3)。保險公司負責用46個預報站的數據來計算平均降雪量，并依據以美元計算的輪胎銷售額報出保險費的數額。這項計劃將從10月中旬實行到12月底，并從10月15日開始在多倫淪多以及漢姆爾頓進行電視宣傳，從11月1日開始在其他地方進行電視宣，而且為經銷店("由于推行不用付款計劃，你的銷售量將上升")提供官方計算的平均降雪量(見圖4-2)以及申請返款的證明(見圖4-3)等促銷用的資料。預計這項計劃的全部費用大約為500 000美元。 礬世通公司的觀點是："我們生產輪胎，保險公司承擔風險"。因此，如果礬世通公司決定推行這個計劃，就必

36、須接受保險公司的提案并要支付一大筆保險費。但在計劃結束、輪胎銷售量已知時，保險費可以多退少補。預計輪胎銷售量將在10 000-20 000只之間。 礬世通公司認為應該設立一個計算機系統以記錄匯總地區的銷售情況，這樣就可以及時確認有資格取得返款的用戶。當知道了實際的降雪量時，礬世通公司就將把有資格取得返款的顧客的登記表檢索出來，并送交保險公司處理。這個系統也能處理有關某一地區和全國的輪胎銷售量和返款額的信息和報告。 鮑波·佩斯最后說，"我們知道顧客取得返款的可能性并不大，但我們的確是在為顧客提供附加價值，而且也得到了人們的關注和認知。我們希望有顧客得到返款，但不能多到保險公司

37、不希望再做這些業務的地步。但如果沒有顧客得到返款，我們也不會覺得很糟糕，因為礬世通畢竟已經為提高附加價值付出了努力。" 加拿大礬世通公司的總裁吉米·薩機最終同意了該計劃。他還考慮全季節型輪胎是否也應該采謎飧黽蘋?br> Bamberger's百貨公司Harry Lev十分關切地檢視Bamberger's百貨公司近期的銷售報告。Harry支持公司最近的一項延長星期三晚上營業時間的試驗方案。盡管受到雇員的強烈反對，方案仍被采納。公司里也有許多人認為，要保證連續115個小時的營業，雇員會有時間安排上的困難，這會在顧客服務上造成與初衷相反的效果。 Lev必須使

38、人相信延長的營業時間帶來的銷售收益要大于延長營業時間帶來的附加成本，對此Lev很感到有些壓力。如果不能明確地證實這一點，他將面臨著中斷這項試驗的強大壓力。 Bamberger's百貨公司 Bamberger's百貨公司成立于1947年，是一家為社區提供大眾性商品的零售商店，長期以來，Bamberger's的口碑一直很好。在Bamberger's里，你幾乎可以買到諸如從香水到鏈鋸之類的任何東西。它的顧客主要是中高收入的工薪家庭。Bamberger's的顧客服務有著極好的聲譽，針對每一位顧客的需要，公司提供范圍廣泛的各項服務。正是基于這種原則和努力保持商店聲

39、譽的想法，公司實施了將營業時間延長至夜間的計劃。 大約在一年之前，Bamberger's的員工注意到，越來越多的顧客要求商店延長營業時間，以滿足他們的購物需要。一個家庭里夫婦兩人工作的趨勢使家庭的空閑時間減少了許多，因此，在周末時，許多顧客試圖避開諸如購物一類的"雜事"。Bamberger's對此的反應是將星期三的營業時間從9：0018：00改為9：00-21：00。本地區的競爭者跟著也采取了相同的行動，不過大多數選擇在星期四和星期五延長營業時間。Banlberger's除星期三以外的其他幾天的營業時間仍然為9：00-18：00。 促使改變營業時間的

40、另一個動力是，在大多數顧客不上班時，公司銷售額會有明顯增加(例如，星期六的收入歷來比星期-高)。這-事實使Lev樂觀地認為，晚上營業會給公司帶來新的收益。 可供使用的數據 Lev的統計學背景促使他開始收集數據，以研究星期三延長營業時間對銷售的影響。由于沒有另外一間商店可用來做對比試驗，他決定收集-段連續時期的銷售數據。會計提供了基本的數據，但是其中有些周的銷售額明顯偏高或偏低，這是因為促銷或公共假期等原因造成的。他決定只使用他認為營業狀況正常的"典型"數據。營業時間延長前的數據見表3-l，延長晚上營業時間后的數據見表3-2。 利用手頭的數據開始著手分析，盡管他還不能肯定該如

41、何界定延長時間帶來的"增加銷售額"。這些都應算作18：00以后的銷售額嗎?一些反對延長營業時間的人反駁說，變革的唯一影響是將星期三正常營業時間的部分銷售額挪到了18：00以后，延長營業時間不會使銷售額產生凈增加。Lev能證實情況并非如此嗎? 直接郵購公司1981年7月，直接郵購公司的國內銷售經理達夫·斯坦利返回了位于馬薩諸塞州波士頓市的總部。他剛剛參加完在新墨西哥州的A1buquerque召開的為期3天的公司西部地區銷售人員年會。在那里他受到他的銷售人員洪水般猛烈的責難。幾個西部地區營銷員骨干威脅說，如果在公司的直接郵購活動中達夫不能更好地給他們提供銷售指導信息，

42、他們就將辭職。達夫保證一回到總部就立即處理這件事。 直接郵購公司 直接郵購公司(DMC)以郵寄的方式銷售主要的消費品，是美國最大的直銷組之一。 DMC公司從期刊、信用卡公司以及政府那里購買定購者名單、并照著這些定購者名單上的地址郵寄各種廣告材料。這些廣告材料包括介紹產品的宣傳資料以及郵資已付的名信片。定購者如果想獲得更多的信息就可以將這張名信片寄回。每一張名信片都編了號以便于查到寄回名信片的人屬于哪張定購者名單，這樣公司就可以記錄下每份名單的回復率。從返回的名信片上轉抄下來的人名和地址就成為DMC國內銷售人員的銷售指導信息。銷售人員的責任就是通過親自拜訪，在偏遠地區則通過電話，對客戶進行跟蹤。

43、 DMC郵寄部門的主要作用就是策劃郵件的投遞工作以便給銷售人員提供源源不斷的指導信息。如果在某一個月。銷售人員得到的指導信息少，就無法保證一定的收入，因為他們主要靠傭金取酬。但另一方面，如果提供太多的指導信息，銷售人員就會報怨說在他們打電話之前，大部分信息指導效用已經降低。就質量而言，這樣的指導自然是比最新指導要差得多，因為定購者在銷售人員到來時已經對該產品失去了興趣，購買的可能性也就更小了。 問題 達夫·斯坦利會晤了郵寄部門經理蘇珊·坎。達夫重申了他的西部銷售人員對銷售指導信息的憂慮： "在2月份，你們提供給我們的銷售指導信息超出了我們的處理能力。然而，從那以后

44、指導信息的數量一直下降。到了5月份已經降到了2月份的一半，蘇珊，這到底是怎么回事？" "當你看到6月份的總指導信息數時，你就會高興起來。"蘇珊回答說、"但是我害怕這僅僅是暫時的好轉。在過去的六個月中。發出的每千份函件中獲得的指導信息數量明顯下降。我們已通過增加發出函件的數量醞寂置媯?月份為了增加指導信息數，我們發出了近240萬封信函。但是，很顯然，這種做法并不是長久之計，因為很難在每個月都能找到240萬個新名字。 "你是說我們必須接受每月僅有較少的指導信息這個事實嗎?"達夫問到，"這個問題很嚴重，因為如果我們不能及時提供指導

45、信息的話，我們就將失去一些最優秀的銷售人員，公司的經營狀況也就會急轉直下。你是否與副總裁討論過這個問題?" "我們在定購者名單上增加開支是經副總裁批準的，因此他是了解這些問題的。"蘇珊回答到，"他建議我們仔細地考查-下資料，弄清是什么原因造成指導數的減少。我們嘗試了多種可能的解決辦法。我們試著選用不同內容的信函，試著在-周的不同時間發出信函，試著使用各種不同的名單，但是，目前來看，所有這些努力都沒有多大效果。但是我們清楚近來有兩個因素影響了我們。首先，我們按美國政府提供的老顧客名單發出的信函太多，僅僅在2月和3月、我們就向560 000多名老顧客發過信函

46、。我們自然是希望能夠從老顧客名單上得到更多的信息，但是，今年3月份我們得到的信息卻非常少。第二，在2月份，由于指導信息數量的減少，我們不得不改變了我們一貫堅持的在第一次發出信函后90天之內不再次重復發函的做法。雖然我們已經注意到按同一份名單發函如果過于頻繁，指導信息數量將會顯著下降，但是，由于我們需要給你們提供指導信息，所以不得不在這個春季大量重復發函。" 正是由于和蘇珊·坎的談話以及近來與西部銷售人員的關系處于窘境，使得達夫不得不坐下來仔細翻閱蘇珊提供給他的有關郵寄的歷史資料(見表2-1)。達夫關心的主要問題是和去年相比，今年3月份到6月份盡管發函數量迅猛地增長、但每千封信函所帶來的指導信息數量卻突然減少。達夫并不十分清楚他在尋找什么，但是，他希望能找到解決目前問題的方式，至少找到一