1、集團財務案例:支持集團戰略的財務管理實踐-中國北京同仁堂(集團有限責任公司財務管理紀實每個集團企業在選擇信息化系統時的具體需求不同,但內在的又存在一定的共性,同仁堂在上集團財務系統時的需求具有一定的代表性:規模快速擴張,隨之而來的財務風險如何規避?怎樣保證子公司的數據是真實、準確的?人力資源配備的矛盾如何解決?具有335年光輝歷史的中華老字號北京同仁堂,通過用友集團財務管理方案,實現集團管理的戰略轉型,支持同仁堂集團以每年20%的速度高度增長。一、百年老字號同仁堂集團簡介北京同仁堂創辦于康熙八年(公元1669年,經過1956年的公司合營,1966年的所有制改造,1992年的成立集團公司,到20

2、01年形成了現在同仁堂集團有限責任公司。同仁堂集團下屬的同仁堂股份有限公司,在上交所A股上市,由于運營良好業績優良,年年入選最具有發展前提的企業。另外,同仁堂集團在香港創業版上市的同仁堂科技發展股份有限公司,也因出色的業績表現,入選2002年3月推出的港交所創業板指數的股票。北京同仁堂秉承“炮制雖繁必不敢省人工,品為送貴必不敢減物力,修合無人見,存心有天知。”的經營理念,發揚國藥精粹,推出了一些品質優異的中成藥品,例如同仁堂烏雞百鳳丸,感冒清熱顆粒,安宮牛黃丸,牛黃解毒片。經過300多年的積累,特別是集團公司成立后的10年迅猛發展,目前同仁堂集團資產規模已達50多億,并且在境內、境外開設了30

3、0多家分店。涉足的行業除中醫藥的生產和銷售外,還有化妝品、保健食品,廣告公司等。同仁堂的戰略定位就是以現代中藥為核心,發展生命健康產業,成為國家馳名的現代中醫藥集團。目標概括來講就是奮斗十年雙加零,即到2010年集團銷售額、利潤增長10倍。 2004年同仁堂的工作核心就是三抓、兩突出,三破題。三抓就是抓基礎管理,抓發展項目,抓經濟效益。兩突出就是突出同仁堂文化,突出工作落實。三破題就是如何在發展中保證經濟運行質量,如何在發展中保證同仁堂形象,如何在發展中保證資源共享、整體受益。可以看出同仁堂的戰略正在發生轉型,內部層次定位是小機關多實體,大集團,對集團的定位就是負責做大做強同仁堂。子公司是復雜

4、生產管理的公司,負責企業的生產和業務的發展。為配合集團公司整體戰略,財務的戰略就是負責非主營業務的下屬企業關停并轉,以及對新成立企業財務負責人的委派和管理。二、從核算到管理財務工作重心的演變新管理模式下的集團財務主要工作:集團本部的財務核算、財務工作核查抓基礎管理。集團本部財務工作的重心從本部經費的核算向集團財務的管理進行轉變。例如對資本運作和投融資的管理,對下面企業進行業績考評。集團資本運作的籌投資管理抓發展項目。下屬單位的經營業績考評抓工作落實、保證經濟運行質量。集團業務變革的資源支持與服務保障資源共享、整體受益,適應業務組織架構的調整。集團財務管理的現實目標2004年集團財務有兩個中心工

5、作:就是對子公司進行有償使用集團資產的監督管理,例如品牌和藥品字號等,制定一個無形資產管理辦法;還有就是確保集團投資收益的實現,重點在于對投資收益如何計算,如果有復雜的投資關系的時候如何計算。如何保證及時足額上交。三、動因戰略轉型中的財務管理困惑因為上述的工作目標要求,同仁堂的集團財務部感到了壓力和困難。首先,同仁堂的規模在快速擴張,在擴張的時候一定有財務風險。因為集團已經退出了具體的經營,即放棄了事中實時控制,而變成指導管理,那么如何事前規避集團的風險?其中之一就是信貸和擔保的風險。企業在不停的運作需要資金,但是有些企業是剛剛成立的或者是因為企業規模的原因,不足以在銀行取得信貸,就需要集團擔

6、保,擔保就有風險。還有就是投資的風險,我們在投資的時候要高回報就會有高風險。另外就是在不停的理順集團內部的關系,理順人員、理順資產,其處理過程也是有風險的。而這些風險恰恰是我們財務非常關注的其次,由于集團不直接干預子公司經營,卻要保證集團的收益。怎樣保證子公司的數據是真實、準確的?因為集團的所有報表分析都是基于子公司數據真實的基礎上進行。更為突出的矛盾就是人力資源配備的矛盾。一方面集團財務人員在縮減,現在只十個財務人員,而另一方面在追求管理質量的不斷提高。面對工作越做越多,越做越好,但是人又不能增加的情況,就產生了一個需求,就是需要得到軟件工具的支持,要選擇適當的信息化方案。四、行動選擇用友集

7、團財務管理方案那么北京同仁堂集團為什么選擇了用友軟件呢?這基于以下幾個理由:首先,方案滿足現實管理的模式以及正在不斷變化和完善的未來目標模式的需求。我們需要做的就是遠程財務控制,能夠通過網絡監管子公司,而且實現快速的財務合并匯總,特別是復雜的投資關系可以正確合并,還要進行綜合的業績評價分析。其次,方案具有快速可實現的特性,必須很快就要上線,見到應用效益。第三,從方案實施的成本考慮最優投入產出。因為集團子公司中,有許多單位都使用用友軟件,財務人員不需要重新學很多東西,而且歷史的數據和好的核算方法都可以繼承下來,并進行優化改進。還有在軟件的部署方面,采用網絡應用,軟件只是安裝集團總部,通過集團下發

8、財務規范,集團公司就是相當于一個服務器。另外,維護成本也可以降低,因為軟件都裝在集團公司,如果有維護的話就不用全國各地跑,直接在公司做維護就可以了。第四,很重要的一點,就是北京同仁堂集團和用友公司結成了一個戰略合作關系,用友公司將提供適應同仁堂不斷發展變化的信息化解決方案。最后,用友提供專業到位的服務也是重要的因素。用友公司成立一個專門針對同仁堂集團的項目小組,快速反應同仁堂的應用需求,給出個性化的實施方案,和全方位的專業服務和培訓。同仁堂集團財務管理項目從2003年的7月開始啟動,涉及8大子公司和300多家分支機構。由用友集團負責整體應用方案策劃,北京分公司負責具體的實施和落實,同仁堂集團和

9、所有子公司一起啟動上線。五、結果集團財務管理項目效益的分享歷經近三個月的項目實施,基本達到了為決策層及時準確提供數據的目標。10個人的集團財務部,支持集團財務管理集團對下屬單位財務狀況的及時掌控保證集團財務制度的貫徹執行確保集團財務核算的統一和規范實現子公司和母公司戰略一體化的傳承關系,體現“獨立運行、各有側重、資源共享、共同發展”的集團管理思想。蒙牛乳業集團戰略財務管理財務集中管理案例集團介紹內蒙古蒙牛乳業(集團股份公司,成立于1999年,2002年10月19日,“第五屆中國成長企業CEO峰會”在人民大會堂召開,在大會表彰的1999-2001年度中國超速成長百強企業中,蒙牛乳業以1947.3

10、1%的成長速度名列榜首。到2003底年營業額已突破50億。業務主要涉及乳品領域,5000多個花色品種,市場覆蓋全國,直銷40多個國家和地區。公司股票于2004年6月10日在香港聯合交易所成功上市,股份代號:2319;面值每股0.10港元,發售價每股3.925港元,發行新股2.5億股。蒙牛公司成為中國乳業首家在香港上市的企業,也是內蒙古自治區首家在大陸地區以外的國際化證券交易所上市的企業。管理需求蒙牛乳業以國際競爭的眼光來制定發展戰略,強化學習型企業文化建設;用創新的方法,整合全球有效資源,計劃用5-10年時間,成為中國和世界乳制品專業制造商的領導者,并在2003年成為中國乳業領導品牌,2010

11、年成為世界乳業領先品牌。蒙牛意識到,隨著企業規模越來越大,不實施信息化,就無法把企業的信息整合,就無法引入新的管理理念,企業也就無法實現大的跨越。目前集團面臨的主要管理挑戰是:中國加入WTO后,乳業競爭愈加激烈;信息不暢使成本控制、市場預測管理、客戶管理、風險規避等失去客觀數據支撐;不能很好實現對企業的戰略管理、系統管理、權變管理。蒙牛CFO比較關注的則是:蒙牛規模快速擴張的同時必然存在財務風險,而且集團已經退出具體經營,即放棄了事中實時控制,而變成指導管理,那么如何事前規避集團的財務風險?其次,由于集團不直接干預子公司經營,卻要保證集團的收益,怎樣保證子公司的數據是真實、準確的?為此,蒙牛確

12、定了近兩年的財務工作重點:2004年的重點是繼續推進新建的各生產性分子公司的財務信息化,完善集團財務在集團的應用,集中、整合現有的財務信息化資源,提高財務的核算的精細度和準確度。蒙牛的戰略財務實踐建立三大戰略財務考評體系集團出臺并完善了對各事業部的財務運營狀況進行考評的財務閘口考評體系;針對各事業部財務負責人的理財能力出臺了財務負責人理財能力考評體系;針對項目負責人項目實施質量出臺了項目投資考評體系。建立資金與預算核算與管理體系針對各事業部資金籌集和使用情況,出臺了集團公司投融資管理體系。針對各事業部的預算執行情況,出臺了預算執行能力評價體系。財務集中組織管理體系蒙牛公司財務組織機構的設置以分

13、工明確、財權集中,統一組織協調為原則,集團總部以服務和管理支持為主,分、子公司以執行和實際操作為主。總體組織層級分工體現協同效應的功能,用集團總部的專業化分工服務支持分、子公司財務集約的運行。蒙牛乳業集團戰略財務管理網絡部署方案(案例1蒙牛乳業集團戰略財務管理集團介紹內蒙古蒙牛乳業(集團股份公司,成立于1999年,2002年10月19日,“第五屆中國成長企業CEO峰會”在人民大會堂召開,在大會表彰的1999-2001年度中國超速成長百強企業中,蒙牛乳業以1947.31%的成長速度名列榜首。到2003底年營業額已突破50億。業務主要涉及乳品領域,5000多個花色品種,市場覆蓋全國,直銷40多個國

14、家和地區。公司股票于2004年6月10日在香港聯合交易所成功上市,股份代號:2319;面值每股0.10港元,發售價每股3.925港元,發行新股2.5億股。蒙牛公司成為中國乳業首家在香港上市的企業,也是內蒙古自治區首家在大陸地區以外的國際化證券交易所上市的企業。管理需求蒙牛乳業以國際競爭的眼光來制定發展戰略,強化學習型企業文化建設;用創新的方法,整合全球有效資源,計劃用5-10年時間,成為中國和世界乳制品專業制造商的領導者,并在2003年成為中國乳業領導品牌,2010年成為世界乳業領先品牌。蒙牛意識到,隨著企業規模越來越大,不實施信息化,就無法把企業的信息整合,就無法引入新的管理理念,企業也就無

15、法實現大的跨越。目前集團面臨的主要管理挑戰是:中國加入WTO后,乳業競爭愈加激烈;信息不暢使成本控制、市場預測管理、客戶管理、風險規避等失去客觀數據支撐;不能很好實現對企業的戰略管理、系統管理、權變管理。蒙牛CFO比較關注的則是:蒙牛規模快速擴張的同時必然存在財務風險,而且集團已經退出具體經營,即放棄了事中實時控制,而變成指導管理,那么如何事前規避集團的財務風險?其次,由于集團不直接干預子公司經營,卻要保證集團的收益,怎樣保證子公司的數據是真實、準確的?為此,蒙牛確定了近兩年的財務工作重點:2004年的重點是繼續推進新建的各生產性分子公司的財務信息化,完善集團財務在集團的應用,集中、整合現有的

16、財務信息化資源,提高財務的核算的精細度和準確度。蒙牛的戰略財務實踐建立三大戰略財務考評體系集團出臺并完善了對各事業部的財務運營狀況進行考評的財務閘口考評體系;針對各事業部財務負責人的理財能力出臺了財務負責人理財能力考評體系;針對項目負責人項目實施質量出臺了項目投資考評體系。建立資金與預算核算與管理體系針對各事業部資金籌集和使用情況,出臺了集團公司投融資管理體系。針對各事業部的預算執行情況,出臺了預算執行能力評價體系。財務集中組織管理體系蒙牛公司財務組織機構的設置以分工明確、財權集中,統一組織協調為原則,集團總部以服務和管理支持為主,分、子公司以執行和實際操作為主。總體組織層級分工體現協同效應的

17、功能,用集團總部的專業化分工服務支持分、子公司財務集約的運行。蒙牛乳業集團戰略財務管理網絡部署方案:(案例2巨人、蒙牛、三菱不同的財務組織結構巨人集團的興衰一直是管理界人士熱衷于剖析的對象。1996年底,聲名顯赫的巨人集團陷入財務危機,計劃總投資12億元的巨人大廈被迫停工,發展良好的生物工程由于被抽走發展資金而衰敗,集團資金周轉不靈,而由于巨人集團財務組織結構的設置上采用的是控股型組織結構形式,在使各廠屬單位(子公司保持較大獨立性的同時,卻又缺乏相應的財務控制制度,從而使公司違規違紀、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團陷入財務困境的步伐。以下屬的全資子公司康元公司為例,由于公司財

18、務管理混亂,集團公司未派出財務總監對其進行監督,導致公司浪費嚴重,債臺高筑。至1996年底,康元公司累計債務已達1億元,且大量債務存在水分,相當一部分是由公司內部人員侵吞造成公司資產的流失嚴重。這是財務組織管理嚴重不足的一個典型案例。在財務管理的組織責任安排上,蒙牛采取的是集中的財務管理體系,集團總部以服務和管理支持為主,分、子公司以執行和實際操作為主。總體組織層級分工體現協同效應的功能,用集團總部的專業化分工服務支持分、子公司財務集約的運行。以財務總監為核心,下設結算中心、核算部、財務管理部、財務信息部、機構管理部和方鼎公司,對集團財務的統一管理。而分子公司則按部門各自設立液體奶財務部、冰激

19、凌財務部、奶品財務部和奶源財務部,對公司財務進行具體執行。正是有了全面的預算管理體系,集團總部可以保證子公司的財務數據的真實準確,規避集團的財務風險。值得一提的是在集團公司正式的財務組織體系之外,還有一種非正式的組織形式,這種組織形式在財務管理中也發揮著重要的作用,日本三菱財團就是其中一個例子。三菱財團被稱為“日本四大財團”之一,在全日本公司總資產中占據2.92%的極高份額。三菱財團本身并不是法人實體,他的組織特色是以三菱東京銀行為中心,通過法人間相互交叉持股的方式,形成穩定的聯合體。法人交叉持股的組織結構,可以防止惡意收購的發生,保護了經營隊伍的穩定;還可以將利害關系者對企業不同形式的索取與

20、其作為股東的身份結合起來,減少不同利害關系者之間的利益沖突和磨擦。在正式的公司治理結構之外,三菱財團還建立了“金曜日俱樂部”會議制度。即:在每個月第二周的星期五,財團所屬各企業的負責人聚到一起,增進了解與支持,商討并決策有關重大問題,然后分頭去辦。盡管“金曜日俱樂部” 會議是非正式的公司治理結構,但它實際上是銀行和其他主要法人股東真正行使權力的場所。在“金曜日俱樂部”會議上,包括銀行和法人股東在內的負責人與公司經理一道討論公司的投資項目、經理的人選以及重大的公司政策等。實際情況表明,這種會議制度對三菱財團的運轉和發展起到了極其重要的作用。由此可見,層次管理也可以有多種形式。小結1、母子公司的財

21、務戰略與單體公司財務戰略有共同之處的同時,還有其突出特點,在此我們把它概括為五大特點:(1母子公司財務戰略的制訂者是集團公司;(2母子公司財務戰略的目標是謀求整個集團財務核心能力的提高,增強集團的核心競爭力。(3財務戰略是整體戰略的一個職能戰略,母子公司財務戰略的制訂必須服從于集團整體戰略,同時必須考慮環境因素的影響;(4母子公司財務戰略的內容囊括了財務活動和財務關系兩個方面;(5母子公司財務戰略涵蓋了動態和靜態兩方面的內容。2、在制定母子公司財務管控戰略是要遵循以下原則:原則一:產權制度安排為基本依據原則二:因應不同發展階段,以集團發展戰略為導向原則三:匹配集團總部人員素質原則四:基于組織與

22、流程的層級管理3、企業的發展階段可以粗略地劃分為三個階段:成長期發展期成熟期,多層次財務戰略思想認為,針對企業不同的發展階段應該采用不同的財務戰略。(1成長期財務戰略:全方位落實財務戰略意圖;確定財務戰略實施計劃(包括近期與未來的財務發展規劃;財務管理以生產與研究開發為依據(2發展期財務戰略合理測定集團發展速度;主動謀求市場機會,充分利用各種金融工具,積極融資;充分規劃投資項目;積極推進商業信用管理,為企業落實財務戰略服務;當集團步入健康發展時期時,為擴大集團規模,可采用各種靈活的方式來擴大自身規模。(3成熟期財務戰略激進籌資戰略;積極利用市場資源,置換企業資本;拓寬投資視野,著眼于未來的投資

23、方向的定位;扎實的成本管理戰略;高股利分配戰略4、母子公司財務戰略是個體系,包括組織財務體系的戰略和處理財務關系的戰略兩個方面。組織財務體系的戰略又分為:籌資戰略、投資戰略、運營戰略和收益分配戰略;處理財務關系的戰略又分為:處理股東與債權人財務關系的戰略、處理股東與經營者財務關系的戰略和處理母公司與子公司財務關系的戰略。5、母子公司財務管控戰略的實施需要有力的保障體系,建立包財務戰略實施的保障體系應該從以下方面入手:強化競爭觀念,確立戰略意識制定財務政策,規范理財行為實施預算控制,提高資源配置效率再造組織分工,增強競爭能力優化信息系統,加大監控力度改革用人機制,塑造企業家精神6、企業集團是由眾

24、多法人企業構成的具有層次結構的企業聯合組織,這決定了企業集團財務組織結構具有如下四個方面的特點:理財主體的多元性財務管理權責的差異性財務組織結構的多層次性財務組織機構之間聯系的多樣性7、我們認為企業集團財務組織設計中需要把握好以下原則:集權、分權適度原則權責利均衡原則機構的設置要與集權、分權的程度相適應8、母子公司財務管控的組織體系比較復雜,可以分為四個層次:母公司董事會,集團財務總部,財務結算中心或財務公司,子公司財務部或事業部財務機構。它們的職能分別為:(1母公司董事會財務戰略、財務政策的制定權,調整變更權、解釋權、督導實施權財務管理體制、財務組織機構的選擇權、設置與調整變更權、以及總部與

25、子公司高層財務人員的聘任、委派、解職權對母公司戰略目標與控股權結構產生直接或潛在重大影響的財務活動的決策權以及非常例外財務事項的處置權(2集團財務總部為母公司董事會財務戰略、財務政策、基本財務制度,重大融投資及分配方案的制定、決策提供信息支持、發揮財務上的咨詢參謀作用在母公司董事會的直接監督下,在集團整體范圍內負責財務戰略、財務政策的組織與實施工作,并對組織與實施的效果負責必須從財務角度協助總經理高效率地完成受托責任目標,并在預算管理委員會中發揮突出作用,居于預算控制體系的樞紐地位負責財務戰略預算的編制、實施與監控規劃集團的最佳資本結構,并規劃資本來源渠道協調集團內外部各利益相關者間的財務關系

26、檢查、監督各級財務機構對財務戰略、財務政策、基本財務制度、財務預算等的貫徹實施情況,同時建立績效衡量的標準化制度并實施業績考核,最后需要將檢查與考核的結果報告于母公司總經理,并通過總經理提交董事會、監事會強化財務風險檢測與危機預警功能,建立財務風險監測與危機預警體系(3財務結算中心為母公司董事會財務戰略、財務政策、基本財務制度,重大融投資及分配方案的制定、決策提供信息支持、發揮財務上的咨詢參謀作用;在母公司董事會的直接監督下,在集團整體范圍內負責財務戰略、財務政策的組織與實施工作,并對組織與實施的效果負責;必須從財務角度協助總經理高效率地完成受托責任目標,并在預算管理委員會中發揮突出作用,居于

27、預算控制體系的樞紐地位負責財務戰略預算的編制、實施與監控規劃集團的最佳資本結構,并規劃資本來源渠道協調集團內外部各利益相關者間的財務關系檢查、監督各級財務機構對財務戰略、財務政策、基本財務制度、財務預算等的貫徹實施情況,同時建立績效衡量的標準化制度并實施業績考核,最后需要將檢查與考核的結果報告于母公司總經理,并通過總經理提交董事會、監事會強化財務風險檢測與危機預警功能,建立財務風險監測與危機預警體系(4財務公司較之財務結算中心,財務公司存在著三大區別;財務公司具有獨立的法人實體地位財務公司除了具有財務結算中心的基本職能外,還具有對外融投資職能在集權財務體制下,財務公司在行政與業務上接受母公司財

28、務部的領導,但二者不是一種隸屬關系。在分權財務體制下,母公司財務部對財務公司主要發揮制度規范與業務指導的作用(5子公司財務部母公司必須遵循或維護子公司作為獨立法人的權利與地位,特別是財務方面的合法權益子公司必須遵循總部的財務戰略、財務政策,將子公司自身的財務活動納入集團的一體化范疇(6事業部財務機構負責事業部財務戰略預算的編制,上報與組織實施貫徹執行集團總部的財務戰略與財務政策實施對事業部下屬子公司或工廠等的財務運作過程的考核依據總部業績衡量標準,強化對子公司、工廠等的管理績效考核規劃與調控事業部范圍內各子公司或工廠之間的資金配置思考:1、公司(讀者所在集團公司是否已經制定了公司戰略以及財務管

29、理戰略?如果已經制定,該財務戰略是否是多層次的?是否已經建立起有力的實施保障體系?2、公司每年是否制定財務戰略的實施計劃?計劃執行效果如何?3、公司是否把生產和研發作為財務管控的基礎?4、公司財務管理的組織結構體系是什么樣的?與本書介紹的組織結構體系有何差距?案例深科新出售深佳和要求:(一重點掌握:l.對公司背景的了解;2.出售深佳和時面臨的境況;3.對該案例的關注點(出售利弊權衡、出售時機的選擇是否恰當、出售價格是否合適。(二般掌握:公司法(1999年關于公司合并或者分立的規定。一、對公司背景的了解從多元化到一元化的調整;主營業務情況;財務結構情況;公司的股權結構(大股東華潤的結構;配股資金

30、使用;二、出售深佳和時面臨的境況面臨強大的競爭對手;產業集中度不夠;權益資本融資受限;經營風險不確定導致對財務杠桿利用的謹慎;零售業深佳和的現狀(盈利能力、擴張狀況、未來發展;三、對該案例的關注點出售的利弊權衡;出售時機的選擇是否恰當?出售價格是否合適?1參照上市公司同行業可比指標,按18倍市盈率計算。2考慮佳和的成長性,自由現金流量估值。自由現金流量的含義:指企業所得稅后、資本支出后的營業現金流量即在企業正常的資產維護滿足后的“剩余”現金流量。與經營現金流量不同。該指標充分顯示企業的實力,常用于評估企業價值。自由現金流量估值(貼現TV=FCF/(1+WACC+V/(1+W ACCTV公司內含

31、價值WACC加權資本成本率Vt時刻企業的終值FCF自由現金流量企業的價值TV依賴于:未來長期的自由現金流量的規模和節奏;收益持續的時間長短未來投資的市場必要收益率公司現在和未來的投資風險對非關聯方利益的影響。該交易是典型的關聯方交易。對華潤和佳和的影響;(香港零售業轉讓的市盈率是10倍四、案例的啟示和思考對一元化和多元化選擇時機的把握;對收縮戰略方式的選擇;財務戰略與經營戰略的協調;該公司最終完成戰略轉型后所應注意的問題;經營風險與財務風險的權衡。出售的定價如果采取市場競標結果會怎樣?你是否同意出售所得高于持有所得?從財務可行性和戰略意義上考慮。盈利管理與分配案例九凌波石化目標利潤管理要求:結

32、合案例重點掌握1.目標利潤管理的主要內容;2.目標利潤管理的核心;3.具有特色的凌波石化財務管理體系。一、目標利潤規劃1.影響目標利潤規劃的因素2.目標利潤的確定。銷售利潤率、資本報酬率、資產收益率的選擇。3.目標利潤的測算(1順序遞延法:以市場價格和成本水平推算產銷方案的盈利性;(2兩點控制法:以目標利潤推算保本點和保利點;(3滾動遞延分解法:以上述方法為基礎,對全年利潤滾動測算。4.目標利潤的分解二、過程控制1.市場營銷(擴大銷售2.財務控制目標成本控制與分解:變動成本、固定成本控制3.信息反饋三.結果考評目標利潤管理通過利潤指標的確定,為企業的經營確立了奮斗目標;通過過程控制充分利用和組

33、合有限的資源;通過結果考核和相應的激勵措施充分調動全員的積極性。可見,目標利潤管理對財務目標的實現具有重大意義。綜合案例題1:大力推進預算管理細化財務控制(一基本案情:濰坊亞星集團公司目前擁有兩個控股子公司、三個全資子公司和十幾個分支機構。近年來,亞星集團逐步建立和完善了一套切合本企業實際的以財務管理為中心的企業經濟運行新機制,把企業全面預算控制制度作為貫徹落實以財務管理為中心的基本制度。在內容上,全面預算體系具體包括8個預算:資本性支出預算、銷售預算、產量預算、采購預算、成本預算、各項費用預算、現金預算和總預算。亞星集團全面預算的編制按時間分為年度預算編制和月度預算編制。月度預算是為確保年度

34、預算的實現,經過科學地計劃組織與分析,結合本企業不同時期動態的生產經營情況進行編制。具體明確6個要點:(1預算編制原則:先急后緩、統籌兼顧、量入為出。(2預算編制程序:自上而下。自下而上、上下結合。(3預算編制基礎:集團年度預測目標。(4預算編制重點:銷售預算。(5預算前提:企業方針、目標、利潤。(6預算指標的確定:年度預算股東大會審議批準,月度預算董事會審議批準。全面預算編制緊緊圍繞資金收支兩條線,涉及企業生產經營活動的方方面面,將產供銷、人財物全部納入預算范圍,每個環節疏而不漏。具體細化到:銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預算;產品產量、生產成本、銷售費用、財務費用預算;材料、物資、設備采購

35、預算;工資及獎金支出預算;大、中、小修預算;固定資產基建、技改、折舊預算;各項基金提取及使用預算;對外投資預算;銀行借款及還款預算;貨幣資金收支預算等。預算編制過程中,每一收支項目的數字指標得依據充分確實的材料,并總結出規律,進行嚴密的計算,不能隨意編造。全面預算確定后,層層分解到各分廠、車間、部門、處室,各部門再落實到每個人,從而使每個人都緊緊圍繞預算目標各負其責,各司其職。年度、月度全面預算下達后,就成為企業生產經營經濟運行所遵循的基本準則,在執行過程中要做到:有效控制。權限由總經理掌握,控制月度各預算項目實際發生值與預算控制計劃值差額比例在5%之內;年度各預算項目實際發生值與預算控制比例

36、差額比例在4-5%之內,如遇特殊突發事件超出年度預算、月度預算差額控制比例的開支項目,則由開支部門提出書面申請,按程序逐級申報并經原批準機構審議通過后實施。信息及時反饋。建立信息反饋系統,對各公司、部門執行預算的情況進行跟蹤監控,不斷調整執行偏差,確保預算目標的實現。在銷售環節,財務部門通過計算機統一開票的方式實施監控,對每個客戶建立應收賬款業務結算卡,應收賬款超過一定限額,則停止開票,避免壞賬。同時,財務部門根據每天的銷售和回款情況,編制銷售日報和收款日報,及時向有關部門和領導反饋收入預算的執行情況,確保銷售預算目標的實現。在物資采購環節,財務部門嚴格審核每筆業務有無計劃處簽發的“采購計劃通

37、知單”、有無審計處審簽并蓋章的經濟合同和“價格審核通知單”、有無財務預算、專用發票是否規范等。財務部門對每個供應商建立應付賬款業務結算卡,根據欠款及供應商的信譽等情況來調節付款節奏,爭取最優惠的付款方式。各部門從倉庫領料及到財務部門報銷時必須有財務部門的會計派駐員、成本核算員或預算計劃處的簽章,各種領料月末統一由預算計劃處結算,從而有效地控制成本及相關費用的開支。財務部門根據每天的資金支出日報,及時向各部門和領導反饋預算的執行情況,控制資金支出。全面預算實現了財務部門對整個生產經營活動的動態監控,加強了財務部門與其他部門之間的聯系,尤其是財務部門與購銷業務部門的溝通。全面預算控制制度的正常運行

38、必須建立在規范的分析和考核的基礎上,財務部門依據某個時期(月度、年度企業靜態的會計資料的反映和各部門會計派駐員掌握的動態經濟信息,全面、系統分析各部門預算項目的完成情況和存在的問題,并提出糾偏的建議和措施,報經總經理批準后協同職能部門按程序對各部門的預算執行情況進行全面考核,經被考核部門、責任人確認后獎懲兌現。全面預算控制制度的實施,規范了企業生產經營活動的行為,將企業各項經濟行為都納入了科學的管理軌道,基本上在物資和貨幣資金及經營等方面實現了企業資金流、信息流、實物流的同步控制,為企業進入市場,以市場為導向打下了基礎。(二根據案例回答下列問題:1、如何全面、科學把握全面預算的完整內涵?2、預

39、算編制有哪些技巧或策略?3、如何監控全面預算方案的實施?4、推行和實施全面預算控制制度的前提條件如何把握?1、全面、科學把握全面預算的完整內涵。亞星集團把全面預算歸納為“所有以貨幣及其他數量形式反映的有關企業未來一段時間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明。全面預算在企業管理中的功能和作用包括:用來規劃企業在某個計劃期間的經濟活動及其成果;財務部門實施經濟業務監控的依據;評定考核各公司、部門工作實績的標準;利于各公司、部門確定工作目標、方向;利于集團總體目標的實現。”看到這些,不難理解西方一些跨國集團為什么給預算下的定義是:預算不是會計師為會計目的準備的會計工具,而是為確保集團

40、戰略目標實現的組織手段。而一些企業認為:預算主要是財務指標,預算編制主要是財務部門的事,與業務部門和其他職能部門關系不大;更有甚者認為預算管理的方針、做法不利于調動職工的創造性。這些認識都是對全面預算的誤解和歪曲。在一個沒有預算或者預算不起作用的企業,企業管理就沒有規范可言。2、預算編制有哪些技巧或策略。亞星集團在編制預算時遵循的六項原則性的要點是有創新性和操作性的。其中“先急后緩、統籌兼顧、量入為出原則”、“自上而下、自下而上、上下結合的程序”和“預算編制的前提是企業的方針、目標和利潤”等要點具有廣泛的適用性,在首次推行全面預算管理的企業如不分重點與一般,不加區別地實施“全方位、全過程和全員

41、工”的全面預算管理,可能事倍功半。預算編制必須有重點,但每個企業或同一企業的不同時期的預算重點是不相同的,比如在“現金至尊”財務理念下,可能重點應該是“現金流量預算”。另外,按公司法規定,企業預算的審批權歸屬于股東會或董事會。亞星集團對預算審批權的規定完全符合法律要求,當然也只能這樣規定。有些企業把預算審批權歸屬為經理層(如總經理,這是違法的“內部人控制行為”,必須杜絕。但亞星要求編制月度預算并規定把月度預算的審批權歸為董事會,這僅僅從細化、深化預算管理的角度是必要的,換言之,這樣做會加大預算編制過程中的組織成本。預算編制和實施實際上是對預期的財務經營狀況的一個全面的估價,但這樣的一種預期畢竟

42、是一種靜態的過程。在實際經營過程中,會發生各種各樣的情況。為了能夠達到控制的目的,則需要對預算執行實際狀況不斷地同原預算進行比較,分析差異,監督預算執行狀況。為了達到此項目的,企業可以依靠電腦聯網的先進的軟件系統,通過專門的財務預算執行分析,定期地提供各類分析報告,內容包括公司所有的經營信息。3、如何監控全面預算方案的實施全面預算控制針對的是預算的實際執行與操作階段,也是全面預算管理的核心階段,這一階段連接著編制和考核,是向評價和考核提供依據的階段。亞星集團在這一階段牢牢掌握了兩條原則:有效控制和信息反饋。控制權牢牢掌握在總經理手中,使年度和月度的實際發生值與預算值的差距保持在4%-5%以內,

43、如遇突發事件超出預算控制比例要通過申請按程序逐級申報并經股東大會、董事會批準后實施。財務部門及時和生產、銷售、采購、供應等部門保持實時的信息溝通,對各部門完成預算情況進行動態跟蹤監控,不斷調整偏差,確保預算目標的實現。預算實施過程中,不可避免存在這樣一個問題:預算因種種原因需要調整、修正。對此,本案例的啟示是:預算調整是一種客觀需要。預算調整必須經過規定的程序或法定的授權,否則前功盡棄。預算的確定程序是剛性的,調整程序也是剛性的,只有這樣才能保持預算管理高度的權威性。在預算的調整批準之前,應該按原預算行事。4、推行和實施全面預算控制制度的前提條件如何把握從本案例介紹的情況分析,這個前提條件應從

44、以下幾個方面把握:完善的現代企業制度和清晰的法人治理結構。規范、嚴密的財務管理包括企業管理基礎工作和體系。企業高層對推行預算管理的決心大,思想統一。堅持綜合考評和動態考評。案例二:巨人集團的興衰史(一基本案情1989年8月,在深圳大學軟件科學管理系碩士畢業的史玉柱和三個伙伴,用借來的4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿發展公司電腦部,并用手頭僅有的4000元錢在計算機世界利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告,將其開發的M6401桌面排版印刷系統推向市場。廣告打出后13天,史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業由此起步。到9月下旬,史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告

45、。4個月后,M-6401的銷售額一舉突破百萬大關,從而奠定了巨人集團創業的基石。1991年4月,珠海巨人新技術公司注冊成立,公司共15人,注冊資金200萬元,史玉柱任總經理。8月,史玉柱投資80萬元,組織10多個專家開發出M-6401漢卡上市。11月,公司員工增加到30人,M-6401漢卡銷售量躍居全國同類產品之首,獲純利達1000萬元。1992年7月,巨人公司實行戰略轉移,將管理機構和開發基地由深圳遷往珠海。9月,巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司,注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁,公司員工發展到100人、12月底。巨人集團主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套,銷售產值共1.6億元,實

46、現純利3500萬元。年發展速度達500%。1993年1月、巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司,員工增至190人。12月,巨人集團發展到290人,在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產品。同年,巨人實現銷售額3百億元,利稅4600萬元,成為中國極具實力的計算機企業。由于國際電腦公司的進入,電腦業于1993年步入低谷,巨人集團也受到重創。1993、1994年,全國興起房地產和生物保健品熱,為尋找新的產業支柱,巨人集團開始邁向多元化經營之

47、路一計算機、生物工程和房地產。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下,巨人集團毅然向房地產這一完全陌生的領域發起了進軍。欲想在房地產業中大展宏圖的巨人集團一改初衷,擬建的巨人科技大廈設計一變再變,樓層節節拔高,從最初的18層一直漲到70層,投資也從2億元漲到12億元,1994年2月破土動工,氣魄越來越大。對于當時僅有1億資產規模的巨人集團來說,單憑巨人集團的實力,根本無法承受這項浩大的工程。對此,史玉柱的想這是:1/3靠賣樓花,1/3靠貸款,1/3靠自有資金。但令人驚奇的是,大廈從1994年2月破土動工到1996年7用巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款,全憑自有資金和賣樓花的錢

48、支撐。1994年3月,巨人集團推行體制改革,公司實行總裁負責制,而史玉柱出征集團董事長。1994年8月,史上往突然召開全體員工大會,提出“巨人集團第二次創業的總體構想”。其總目標是:跳出電腦產業,走產業多元化的擴張之路,以發展尋求解決矛盾的出路。1995年2月,巨人集團隆重召開表彰大會,對在巨人腦黃金戰役第一階段作出重大貢獻的一批“銷售功臣”予以重獎。5月18日,巨人集團在全國發動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰役”。霎時間,巨人集團以集中轟炸的方式,一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產品。巨人產品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。不到半年,巨人集團的子公司就從38個發展到228個

49、,人員也從200人發展到2000人。多元化的快速發展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日,史玉柱在提出第二次創業的一年后,不得不再次宣布進行整頓,在集團內部進行了一次干部大換血。8月,集團向各大銷售區派駐財務和監察審計總監,財務總路和監察審計總監直接對總部負責,同時,兩者又各自獨立,相互監控。但是,整頓并沒有從根本上扭轉局面。1995年9月,巨人的發展形勢急轉直下,步入低潮。伴隨著10月發動的“秋季戰役”的黯然落幕, 1995年底,巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢,財務狀況進一步惡化。1996年初,史玉柱為挽回局面,將公司重點轉向減肥食品“巨不肥”,3月份,“巨不肥”營銷

50、計劃順利展開,銷售大幅上升,公司情況有所好轉。可是,一種產品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉,公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司內各種違規違紀、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司,由于公司財務管理混亂,集團公司也未派出財務總監對其進行監督,導致公司浪費嚴重,債臺高筑。至1996年底,康元公司累計債務已達1億元,且大量債務存在水分,相當一部分是由公司內部人員侵吞造成的,公司的資產流失嚴重。而此時更讓史玉柱焦急的是預計投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設,而不是停工。進入7月份,全國保健品市場普

51、遍下滑,巨人保健品的銷量也急劇下滑,維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足,生物產業的發展受到了極大的影響。按原合同,大廈施工三年蓋到20層,1996年底兌現,但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣,國內賣了4000萬元,其中在國內簽訂的樓花買賣協議規定,三年大樓一期工程(蓋20層完工后履約,如未能如期完工,應退還定金并給予經濟補償。而當1996年底大樓一期工程未能完成時,建大廈時賣給國內的4000萬樓花就成了導致巨人集團財務危機的導火索。巨人集團終因財務狀況不良而陷入了破產的危機之中。(二根據案例回答下列問題:根據上述案情分析,從巨人

52、集團在實施多元化經營戰略失敗可以吸取那些經驗與教訓?分析要點:1、公司的多元化發展必須與其核心競爭能力緊密聯系,并以培植公司新的核心競爭能力為中心,從而有助于維持和發展公司的競爭優勢,確保公司的長期穩定發展。2、確保公司有限財務資源的合理配置和有效利用,保持資產結構與資本結構、資產盈利性與流動性的有機協調,從而在資金上保證公司的健康發展。3、公司集團化必須與財務控制制度建設保持同步發展,集團公司能否穩定健康發展的關鍵在于能否有效整合集團。而財務控制制度建設是集團公司整合的重要而關鍵的一個環節。案例三:企業的利潤來自何方?寶鋼增效的財務謀略(一基本案情:寶山鋼鐵(集團公司(以下簡稱寶鋼,是建國以

53、來規模最大的現代化鋼鐵聯合企業,經過10年的生產發展,國家在寶鋼的原始資本凈增1.2倍。1995年,寶鋼銷售收入253.83億元,實現利稅60.12億元。繼1994年在全國千家經濟效益最佳企業排列榜首之后,1995年又在國有企業500強中名列之一。寶鋼何以取得如此豐碩的成果?原因之一就是寶鋼在搞好生產、開發技術和改善日常經營管理的同時,能夠審時度勢,廣開增效渠道,爭取到可觀的政策效益、結構效益、級差效益、速度效益和規模效益。1、政策效益寶鋼善于保持政策敏感性,抓住機會,用好、用足政策,取得了可觀的經濟效益。例如,為提高企業成本補償度,保證企業發展有后勁,1994年寶鋼按科學程序組織大規模的清產

54、核資和資產評估工作。評估前寶鋼資產總值295億元,評估后增至549.5億元,增值250億元。而且,經與財政部協商,寶鋼在保證當年上交19億元所得稅的前提下,評估當年就多提折舊18億元。同時,寶鋼還按照國家政策及時提高了折舊率。由此增加折舊所得的資金用于一期、二期生產發展外,還為三期建設準備了資金。三期建設一時用不上時,則用于提前歸還二期工程的銀行貸款,僅此一項即還貸44億元,不僅減少了利息支付,也相應交納能源、交通“兩金”。又如,1993年寶鋼預測到國家外匯管理辦法要與國際接軌,于是在外匯使用安排上就先花額度,后花現金,實現外匯保值,直接創匯效益14.4億元。2、結構效益近幾年來,寶鋼先后投資

55、10億元組建了31個公司和聯營廠,實行控股、派人經營。其中, 100%控股的全資公司4家,持股50%以上的控股公司13家,其余為持股50%以下的參股公司。由此,寶鋼由投產初期的單一生產企業向和多元化經營發展,形成集團經濟的優勢互補。例如,寶鋼集團向魯寶鋼管廠投資5200萬元,控股52%;向常州鋼鐵廠投資1908.2萬元,控股55%,并派管理人員和財務人員進行管理。這兩個廠與寶鋼140軋管機組的管理形成規模配套,利用寶鋼的技術、管理、資金、原料,共同生產寶鋼高標準的產品,以適應市場的需要。以前寶鋼的140軋管機組生產小規格和大規格都嚴重影響生產能力的發揮。現在將小規格拿到常州生產,大規格拿到魯寶

56、生產,寶鋼機組只生產效益最高、規格適中的產品,不僅達到年產50萬噸的生產能力,而且帶來了新的經濟效益。3、級差效益在保證產品質量的前提下,寶鋼成功地選用部分不粘煤代替粘煤煉焦,即用低檔煤配煉出優質焦。配煤后,煤的強度、硫分、熱性能等重要指標均超過日本同類廠家,而其成本卻大大下降,每年可降低成本3000萬元。又如,寶鋼煉鐵原來采用40%的巴西礦,運費很高,而南非礦與巴西礦質量接近,每噸運費卻低1-2美元。于是,寶鋼以17%的南非礦替代巴西礦,每年僅運費就可節約100-200萬美元。4、速度效益寶鋼在項目建設和日常經營管理上講求速度效益。寶鋼15年時間建完兩期工程,其速度位居全國同類工程之前列。一

57、期工種一次投產成功,一年達標,兩年達產,三年超設計;二期工熱軋兩年達產,冷軋三年達產。三期工程又投資600億元,若提前一年竣工,僅利息費用就可節約50多億元,創造的價值就更為客觀。另外如縮短產品生產周期、加速資金周轉、加快新技術的開發和應用等,所產生的效益都十分明顯。5、規模效益作為鋼鐵企業,寶鋼充分重視生產的規模化,扎實進行基礎設施建設。投產10年,一期、二期工程建成,年產鋼已超過800萬噸。由于生產規模增加,產量提高,產品平均成本大大降低,經濟效益逐年大幅度遞增。到三期主體工程建成投產時,將達到年產1100萬噸鋼的綜合生產能力,其經濟效益更為可觀。(二根據案例回答下列問題:分析寶鋼廣開增效渠道的成功經驗給了我們那些有益的啟示?分析要點:1、適應企業外部環境,提高信息管理水平。2、堅持企業規模經營,樹立拳頭產業品牌。3、科學進行資產重組,強化企業集團建設。4、講求經營速度,完善內部激勵監督機制。北鋼之所以獲得如此快速的發展,主要得益于企業長期堅持的資本運作戰略,最重要的舉措是“債轉股”運作。企業間“債轉股”在操作上涉及到方方面面,是一個綜合性的系統工程。下面以北鋼與長春燃氣股份公司間的“債轉股”為例,闡述一下具體運作過程。