1、集團(tuán)財務(wù)案例:支持集團(tuán)戰(zhàn)略的財務(wù)管理實踐-中國北京同仁堂(集團(tuán)有限責(zé)任公司財務(wù)管理紀(jì)實每個集團(tuán)企業(yè)在選擇信息化系統(tǒng)時的具體需求不同,但內(nèi)在的又存在一定的共性,同仁堂在上集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)時的需求具有一定的代表性:規(guī)模快速擴(kuò)張,隨之而來的財務(wù)風(fēng)險如何規(guī)避?怎樣保證子公司的數(shù)據(jù)是真實、準(zhǔn)確的?人力資源配備的矛盾如何解決?具有335年光輝歷史的中華老字號北京同仁堂,通過用友集團(tuán)財務(wù)管理方案,實現(xiàn)集團(tuán)管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,支持同仁堂集團(tuán)以每年20%的速度高度增長。一、百年老字號同仁堂集團(tuán)簡介北京同仁堂創(chuàng)辦于康熙八年(公元1669年,經(jīng)過1956年的公司合營,1966年的所有制改造,1992年的成立集團(tuán)公司,到20

2、01年形成了現(xiàn)在同仁堂集團(tuán)有限責(zé)任公司。同仁堂集團(tuán)下屬的同仁堂股份有限公司,在上交所A股上市,由于運(yùn)營良好業(yè)績優(yōu)良,年年入選最具有發(fā)展前提的企業(yè)。另外,同仁堂集團(tuán)在香港創(chuàng)業(yè)版上市的同仁堂科技發(fā)展股份有限公司,也因出色的業(yè)績表現(xiàn),入選2002年3月推出的港交所創(chuàng)業(yè)板指數(shù)的股票。北京同仁堂秉承“炮制雖繁必不敢省人工,品為送貴必不敢減物力,修合無人見,存心有天知。”的經(jīng)營理念,發(fā)揚(yáng)國藥精粹,推出了一些品質(zhì)優(yōu)異的中成藥品,例如同仁堂烏雞百鳳丸,感冒清熱顆粒,安宮牛黃丸,牛黃解毒片。經(jīng)過300多年的積累,特別是集團(tuán)公司成立后的10年迅猛發(fā)展,目前同仁堂集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模已達(dá)50多億,并且在境內(nèi)、境外開設(shè)了30

3、0多家分店。涉足的行業(yè)除中醫(yī)藥的生產(chǎn)和銷售外,還有化妝品、保健食品,廣告公司等。同仁堂的戰(zhàn)略定位就是以現(xiàn)代中藥為核心,發(fā)展生命健康產(chǎn)業(yè),成為國家馳名的現(xiàn)代中醫(yī)藥集團(tuán)。目標(biāo)概括來講就是奮斗十年雙加零,即到2010年集團(tuán)銷售額、利潤增長10倍。 2004年同仁堂的工作核心就是三抓、兩突出,三破題。三抓就是抓基礎(chǔ)管理,抓發(fā)展項目,抓經(jīng)濟(jì)效益。兩突出就是突出同仁堂文化,突出工作落實。三破題就是如何在發(fā)展中保證經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量,如何在發(fā)展中保證同仁堂形象,如何在發(fā)展中保證資源共享、整體受益。可以看出同仁堂的戰(zhàn)略正在發(fā)生轉(zhuǎn)型,內(nèi)部層次定位是小機(jī)關(guān)多實體,大集團(tuán),對集團(tuán)的定位就是負(fù)責(zé)做大做強(qiáng)同仁堂。子公司是復(fù)雜

4、生產(chǎn)管理的公司,負(fù)責(zé)企業(yè)的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)的發(fā)展。為配合集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略,財務(wù)的戰(zhàn)略就是負(fù)責(zé)非主營業(yè)務(wù)的下屬企業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn),以及對新成立企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人的委派和管理。二、從核算到管理財務(wù)工作重心的演變新管理模式下的集團(tuán)財務(wù)主要工作:集團(tuán)本部的財務(wù)核算、財務(wù)工作核查抓基礎(chǔ)管理。集團(tuán)本部財務(wù)工作的重心從本部經(jīng)費(fèi)的核算向集團(tuán)財務(wù)的管理進(jìn)行轉(zhuǎn)變。例如對資本運(yùn)作和投融資的管理,對下面企業(yè)進(jìn)行業(yè)績考評。集團(tuán)資本運(yùn)作的籌投資管理抓發(fā)展項目。下屬單位的經(jīng)營業(yè)績考評抓工作落實、保證經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量。集團(tuán)業(yè)務(wù)變革的資源支持與服務(wù)保障資源共享、整體受益,適應(yīng)業(yè)務(wù)組織架構(gòu)的調(diào)整。集團(tuán)財務(wù)管理的現(xiàn)實目標(biāo)2004年集團(tuán)財務(wù)有兩個中心工

5、作:就是對子公司進(jìn)行有償使用集團(tuán)資產(chǎn)的監(jiān)督管理,例如品牌和藥品字號等,制定一個無形資產(chǎn)管理辦法;還有就是確保集團(tuán)投資收益的實現(xiàn),重點(diǎn)在于對投資收益如何計算,如果有復(fù)雜的投資關(guān)系的時候如何計算。如何保證及時足額上交。三、動因戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的財務(wù)管理困惑因為上述的工作目標(biāo)要求,同仁堂的集團(tuán)財務(wù)部感到了壓力和困難。首先,同仁堂的規(guī)模在快速擴(kuò)張,在擴(kuò)張的時候一定有財務(wù)風(fēng)險。因為集團(tuán)已經(jīng)退出了具體的經(jīng)營,即放棄了事中實時控制,而變成指導(dǎo)管理,那么如何事前規(guī)避集團(tuán)的風(fēng)險?其中之一就是信貸和擔(dān)保的風(fēng)險。企業(yè)在不停的運(yùn)作需要資金,但是有些企業(yè)是剛剛成立的或者是因為企業(yè)規(guī)模的原因,不足以在銀行取得信貸,就需要集團(tuán)擔(dān)

6、保,擔(dān)保就有風(fēng)險。還有就是投資的風(fēng)險,我們在投資的時候要高回報就會有高風(fēng)險。另外就是在不停的理順集團(tuán)內(nèi)部的關(guān)系,理順人員、理順資產(chǎn),其處理過程也是有風(fēng)險的。而這些風(fēng)險恰恰是我們財務(wù)非常關(guān)注的其次,由于集團(tuán)不直接干預(yù)子公司經(jīng)營,卻要保證集團(tuán)的收益。怎樣保證子公司的數(shù)據(jù)是真實、準(zhǔn)確的?因為集團(tuán)的所有報表分析都是基于子公司數(shù)據(jù)真實的基礎(chǔ)上進(jìn)行。更為突出的矛盾就是人力資源配備的矛盾。一方面集團(tuán)財務(wù)人員在縮減,現(xiàn)在只十個財務(wù)人員,而另一方面在追求管理質(zhì)量的不斷提高。面對工作越做越多,越做越好,但是人又不能增加的情況,就產(chǎn)生了一個需求,就是需要得到軟件工具的支持,要選擇適當(dāng)?shù)男畔⒒桨浮Ｋ摹⑿袆舆x擇用友集

7、團(tuán)財務(wù)管理方案那么北京同仁堂集團(tuán)為什么選擇了用友軟件呢?這基于以下幾個理由:首先,方案滿足現(xiàn)實管理的模式以及正在不斷變化和完善的未來目標(biāo)模式的需求。我們需要做的就是遠(yuǎn)程財務(wù)控制,能夠通過網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管子公司,而且實現(xiàn)快速的財務(wù)合并匯總,特別是復(fù)雜的投資關(guān)系可以正確合并,還要進(jìn)行綜合的業(yè)績評價分析。其次,方案具有快速可實現(xiàn)的特性,必須很快就要上線,見到應(yīng)用效益。第三,從方案實施的成本考慮最優(yōu)投入產(chǎn)出。因為集團(tuán)子公司中,有許多單位都使用用友軟件,財務(wù)人員不需要重新學(xué)很多東西,而且歷史的數(shù)據(jù)和好的核算方法都可以繼承下來,并進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)。還有在軟件的部署方面,采用網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用,軟件只是安裝集團(tuán)總部,通過集團(tuán)下發(fā)

8、財務(wù)規(guī)范,集團(tuán)公司就是相當(dāng)于一個服務(wù)器。另外,維護(hù)成本也可以降低,因為軟件都裝在集團(tuán)公司,如果有維護(hù)的話就不用全國各地跑,直接在公司做維護(hù)就可以了。第四,很重要的一點(diǎn),就是北京同仁堂集團(tuán)和用友公司結(jié)成了一個戰(zhàn)略合作關(guān)系,用友公司將提供適應(yīng)同仁堂不斷發(fā)展變化的信息化解決方案。最后,用友提供專業(yè)到位的服務(wù)也是重要的因素。用友公司成立一個專門針對同仁堂集團(tuán)的項目小組,快速反應(yīng)同仁堂的應(yīng)用需求,給出個性化的實施方案,和全方位的專業(yè)服務(wù)和培訓(xùn)。同仁堂集團(tuán)財務(wù)管理項目從2003年的7月開始啟動,涉及8大子公司和300多家分支機(jī)構(gòu)。由用友集團(tuán)負(fù)責(zé)整體應(yīng)用方案策劃,北京分公司負(fù)責(zé)具體的實施和落實,同仁堂集團(tuán)和

9、所有子公司一起啟動上線。五、結(jié)果集團(tuán)財務(wù)管理項目效益的分享歷經(jīng)近三個月的項目實施,基本達(dá)到了為決策層及時準(zhǔn)確提供數(shù)據(jù)的目標(biāo)。10個人的集團(tuán)財務(wù)部,支持集團(tuán)財務(wù)管理集團(tuán)對下屬單位財務(wù)狀況的及時掌控保證集團(tuán)財務(wù)制度的貫徹執(zhí)行確保集團(tuán)財務(wù)核算的統(tǒng)一和規(guī)范實現(xiàn)子公司和母公司戰(zhàn)略一體化的傳承關(guān)系,體現(xiàn)“獨(dú)立運(yùn)行、各有側(cè)重、資源共享、共同發(fā)展”的集團(tuán)管理思想。蒙牛乳業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略財務(wù)管理財務(wù)集中管理案例集團(tuán)介紹內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)(集團(tuán)股份公司,成立于1999年,2002年10月19日,“第五屆中國成長企業(yè)CEO峰會”在人民大會堂召開,在大會表彰的1999-2001年度中國超速成長百強(qiáng)企業(yè)中,蒙牛乳業(yè)以1947.3

10、1%的成長速度名列榜首。到2003底年營業(yè)額已突破50億。業(yè)務(wù)主要涉及乳品領(lǐng)域,5000多個花色品種,市場覆蓋全國,直銷40多個國家和地區(qū)。公司股票于2004年6月10日在香港聯(lián)合交易所成功上市,股份代號:2319;面值每股0.10港元,發(fā)售價每股3.925港元,發(fā)行新股2.5億股。蒙牛公司成為中國乳業(yè)首家在香港上市的企業(yè),也是內(nèi)蒙古自治區(qū)首家在大陸地區(qū)以外的國際化證券交易所上市的企業(yè)。管理需求蒙牛乳業(yè)以國際競爭的眼光來制定發(fā)展戰(zhàn)略,強(qiáng)化學(xué)習(xí)型企業(yè)文化建設(shè);用創(chuàng)新的方法,整合全球有效資源,計劃用5-10年時間,成為中國和世界乳制品專業(yè)制造商的領(lǐng)導(dǎo)者,并在2003年成為中國乳業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌,2010

11、年成為世界乳業(yè)領(lǐng)先品牌。蒙牛意識到,隨著企業(yè)規(guī)模越來越大,不實施信息化,就無法把企業(yè)的信息整合,就無法引入新的管理理念,企業(yè)也就無法實現(xiàn)大的跨越。目前集團(tuán)面臨的主要管理挑戰(zhàn)是:中國加入WTO后,乳業(yè)競爭愈加激烈;信息不暢使成本控制、市場預(yù)測管理、客戶管理、風(fēng)險規(guī)避等失去客觀數(shù)據(jù)支撐;不能很好實現(xiàn)對企業(yè)的戰(zhàn)略管理、系統(tǒng)管理、權(quán)變管理。蒙牛CFO比較關(guān)注的則是:蒙牛規(guī)模快速擴(kuò)張的同時必然存在財務(wù)風(fēng)險,而且集團(tuán)已經(jīng)退出具體經(jīng)營,即放棄了事中實時控制,而變成指導(dǎo)管理,那么如何事前規(guī)避集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險?其次,由于集團(tuán)不直接干預(yù)子公司經(jīng)營,卻要保證集團(tuán)的收益,怎樣保證子公司的數(shù)據(jù)是真實、準(zhǔn)確的?為此,蒙牛確

12、定了近兩年的財務(wù)工作重點(diǎn):2004年的重點(diǎn)是繼續(xù)推進(jìn)新建的各生產(chǎn)性分子公司的財務(wù)信息化,完善集團(tuán)財務(wù)在集團(tuán)的應(yīng)用,集中、整合現(xiàn)有的財務(wù)信息化資源,提高財務(wù)的核算的精細(xì)度和準(zhǔn)確度。蒙牛的戰(zhàn)略財務(wù)實踐建立三大戰(zhàn)略財務(wù)考評體系集團(tuán)出臺并完善了對各事業(yè)部的財務(wù)運(yùn)營狀況進(jìn)行考評的財務(wù)閘口考評體系;針對各事業(yè)部財務(wù)負(fù)責(zé)人的理財能力出臺了財務(wù)負(fù)責(zé)人理財能力考評體系;針對項目負(fù)責(zé)人項目實施質(zhì)量出臺了項目投資考評體系。建立資金與預(yù)算核算與管理體系針對各事業(yè)部資金籌集和使用情況,出臺了集團(tuán)公司投融資管理體系。針對各事業(yè)部的預(yù)算執(zhí)行情況,出臺了預(yù)算執(zhí)行能力評價體系。財務(wù)集中組織管理體系蒙牛公司財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置以分

13、工明確、財權(quán)集中,統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)為原則,集團(tuán)總部以服務(wù)和管理支持為主,分、子公司以執(zhí)行和實際操作為主。總體組織層級分工體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的功能,用集團(tuán)總部的專業(yè)化分工服務(wù)支持分、子公司財務(wù)集約的運(yùn)行。蒙牛乳業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)部署方案(案例1蒙牛乳業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略財務(wù)管理集團(tuán)介紹內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)(集團(tuán)股份公司,成立于1999年,2002年10月19日,“第五屆中國成長企業(yè)CEO峰會”在人民大會堂召開,在大會表彰的1999-2001年度中國超速成長百強(qiáng)企業(yè)中,蒙牛乳業(yè)以1947.31%的成長速度名列榜首。到2003底年營業(yè)額已突破50億。業(yè)務(wù)主要涉及乳品領(lǐng)域,5000多個花色品種,市場覆蓋全國,直銷40多個國

14、家和地區(qū)。公司股票于2004年6月10日在香港聯(lián)合交易所成功上市,股份代號:2319;面值每股0.10港元,發(fā)售價每股3.925港元,發(fā)行新股2.5億股。蒙牛公司成為中國乳業(yè)首家在香港上市的企業(yè),也是內(nèi)蒙古自治區(qū)首家在大陸地區(qū)以外的國際化證券交易所上市的企業(yè)。管理需求蒙牛乳業(yè)以國際競爭的眼光來制定發(fā)展戰(zhàn)略,強(qiáng)化學(xué)習(xí)型企業(yè)文化建設(shè);用創(chuàng)新的方法,整合全球有效資源,計劃用5-10年時間,成為中國和世界乳制品專業(yè)制造商的領(lǐng)導(dǎo)者,并在2003年成為中國乳業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌,2010年成為世界乳業(yè)領(lǐng)先品牌。蒙牛意識到,隨著企業(yè)規(guī)模越來越大,不實施信息化,就無法把企業(yè)的信息整合,就無法引入新的管理理念,企業(yè)也就無

15、法實現(xiàn)大的跨越。目前集團(tuán)面臨的主要管理挑戰(zhàn)是:中國加入WTO后,乳業(yè)競爭愈加激烈;信息不暢使成本控制、市場預(yù)測管理、客戶管理、風(fēng)險規(guī)避等失去客觀數(shù)據(jù)支撐;不能很好實現(xiàn)對企業(yè)的戰(zhàn)略管理、系統(tǒng)管理、權(quán)變管理。蒙牛CFO比較關(guān)注的則是:蒙牛規(guī)模快速擴(kuò)張的同時必然存在財務(wù)風(fēng)險,而且集團(tuán)已經(jīng)退出具體經(jīng)營,即放棄了事中實時控制,而變成指導(dǎo)管理,那么如何事前規(guī)避集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險?其次,由于集團(tuán)不直接干預(yù)子公司經(jīng)營,卻要保證集團(tuán)的收益,怎樣保證子公司的數(shù)據(jù)是真實、準(zhǔn)確的?為此,蒙牛確定了近兩年的財務(wù)工作重點(diǎn):2004年的重點(diǎn)是繼續(xù)推進(jìn)新建的各生產(chǎn)性分子公司的財務(wù)信息化,完善集團(tuán)財務(wù)在集團(tuán)的應(yīng)用,集中、整合現(xiàn)有的

16、財務(wù)信息化資源,提高財務(wù)的核算的精細(xì)度和準(zhǔn)確度。蒙牛的戰(zhàn)略財務(wù)實踐建立三大戰(zhàn)略財務(wù)考評體系集團(tuán)出臺并完善了對各事業(yè)部的財務(wù)運(yùn)營狀況進(jìn)行考評的財務(wù)閘口考評體系;針對各事業(yè)部財務(wù)負(fù)責(zé)人的理財能力出臺了財務(wù)負(fù)責(zé)人理財能力考評體系;針對項目負(fù)責(zé)人項目實施質(zhì)量出臺了項目投資考評體系。建立資金與預(yù)算核算與管理體系針對各事業(yè)部資金籌集和使用情況,出臺了集團(tuán)公司投融資管理體系。針對各事業(yè)部的預(yù)算執(zhí)行情況,出臺了預(yù)算執(zhí)行能力評價體系。財務(wù)集中組織管理體系蒙牛公司財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置以分工明確、財權(quán)集中,統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)為原則,集團(tuán)總部以服務(wù)和管理支持為主,分、子公司以執(zhí)行和實際操作為主。總體組織層級分工體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的

17、功能,用集團(tuán)總部的專業(yè)化分工服務(wù)支持分、子公司財務(wù)集約的運(yùn)行。蒙牛乳業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)部署方案:(案例2巨人、蒙牛、三菱不同的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)巨人集團(tuán)的興衰一直是管理界人士熱衷于剖析的對象。1996年底,聲名顯赫的巨人集團(tuán)陷入財務(wù)危機(jī),計劃總投資12億元的巨人大廈被迫停工,發(fā)展良好的生物工程由于被抽走發(fā)展資金而衰敗,集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)不靈,而由于巨人集團(tuán)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式,在使各廠屬單位(子公司保持較大獨(dú)立性的同時,卻又缺乏相應(yīng)的財務(wù)控制制度,從而使公司違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團(tuán)陷入財務(wù)困境的步伐。以下屬的全資子公司康元公司為例,由于公司財

18、務(wù)管理混亂,集團(tuán)公司未派出財務(wù)總監(jiān)對其進(jìn)行監(jiān)督,導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重,債臺高筑。至1996年底,康元公司累計債務(wù)已達(dá)1億元,且大量債務(wù)存在水分,相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成公司資產(chǎn)的流失嚴(yán)重。這是財務(wù)組織管理嚴(yán)重不足的一個典型案例。在財務(wù)管理的組織責(zé)任安排上,蒙牛采取的是集中的財務(wù)管理體系,集團(tuán)總部以服務(wù)和管理支持為主,分、子公司以執(zhí)行和實際操作為主。總體組織層級分工體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的功能,用集團(tuán)總部的專業(yè)化分工服務(wù)支持分、子公司財務(wù)集約的運(yùn)行。以財務(wù)總監(jiān)為核心,下設(shè)結(jié)算中心、核算部、財務(wù)管理部、財務(wù)信息部、機(jī)構(gòu)管理部和方鼎公司,對集團(tuán)財務(wù)的統(tǒng)一管理。而分子公司則按部門各自設(shè)立液體奶財務(wù)部、冰激

19、凌財務(wù)部、奶品財務(wù)部和奶源財務(wù)部,對公司財務(wù)進(jìn)行具體執(zhí)行。正是有了全面的預(yù)算管理體系,集團(tuán)總部可以保證子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)的真實準(zhǔn)確,規(guī)避集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險。值得一提的是在集團(tuán)公司正式的財務(wù)組織體系之外,還有一種非正式的組織形式,這種組織形式在財務(wù)管理中也發(fā)揮著重要的作用,日本三菱財團(tuán)就是其中一個例子。三菱財團(tuán)被稱為“日本四大財團(tuán)”之一,在全日本公司總資產(chǎn)中占據(jù)2.92%的極高份額。三菱財團(tuán)本身并不是法人實體,他的組織特色是以三菱東京銀行為中心,通過法人間相互交叉持股的方式,形成穩(wěn)定的聯(lián)合體。法人交叉持股的組織結(jié)構(gòu),可以防止惡意收購的發(fā)生,保護(hù)了經(jīng)營隊伍的穩(wěn)定;還可以將利害關(guān)系者對企業(yè)不同形式的索取與

20、其作為股東的身份結(jié)合起來,減少不同利害關(guān)系者之間的利益沖突和磨擦。在正式的公司治理結(jié)構(gòu)之外,三菱財團(tuán)還建立了“金曜日俱樂部”會議制度。即:在每個月第二周的星期五,財團(tuán)所屬各企業(yè)的負(fù)責(zé)人聚到一起,增進(jìn)了解與支持,商討并決策有關(guān)重大問題,然后分頭去辦。盡管“金曜日俱樂部” 會議是非正式的公司治理結(jié)構(gòu),但它實際上是銀行和其他主要法人股東真正行使權(quán)力的場所。在“金曜日俱樂部”會議上,包括銀行和法人股東在內(nèi)的負(fù)責(zé)人與公司經(jīng)理一道討論公司的投資項目、經(jīng)理的人選以及重大的公司政策等。實際情況表明,這種會議制度對三菱財團(tuán)的運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展起到了極其重要的作用。由此可見,層次管理也可以有多種形式。小結(jié)1、母子公司的財

21、務(wù)戰(zhàn)略與單體公司財務(wù)戰(zhàn)略有共同之處的同時,還有其突出特點(diǎn),在此我們把它概括為五大特點(diǎn):(1母子公司財務(wù)戰(zhàn)略的制訂者是集團(tuán)公司;(2母子公司財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是謀求整個集團(tuán)財務(wù)核心能力的提高,增強(qiáng)集團(tuán)的核心競爭力。(3財務(wù)戰(zhàn)略是整體戰(zhàn)略的一個職能戰(zhàn)略,母子公司財務(wù)戰(zhàn)略的制訂必須服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略,同時必須考慮環(huán)境因素的影響;(4母子公司財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容囊括了財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系兩個方面;(5母子公司財務(wù)戰(zhàn)略涵蓋了動態(tài)和靜態(tài)兩方面的內(nèi)容。2、在制定母子公司財務(wù)管控戰(zhàn)略是要遵循以下原則:原則一:產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)原則二:因應(yīng)不同發(fā)展階段,以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向原則三:匹配集團(tuán)總部人員素質(zhì)原則四:基于組織與

22、流程的層級管理3、企業(yè)的發(fā)展階段可以粗略地劃分為三個階段:成長期發(fā)展期成熟期,多層次財務(wù)戰(zhàn)略思想認(rèn)為,針對企業(yè)不同的發(fā)展階段應(yīng)該采用不同的財務(wù)戰(zhàn)略。(1成長期財務(wù)戰(zhàn)略:全方位落實財務(wù)戰(zhàn)略意圖;確定財務(wù)戰(zhàn)略實施計劃(包括近期與未來的財務(wù)發(fā)展規(guī)劃;財務(wù)管理以生產(chǎn)與研究開發(fā)為依據(jù)(2發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略合理測定集團(tuán)發(fā)展速度;主動謀求市場機(jī)會,充分利用各種金融工具,積極融資;充分規(guī)劃投資項目;積極推進(jìn)商業(yè)信用管理,為企業(yè)落實財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù);當(dāng)集團(tuán)步入健康發(fā)展時期時,為擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模,可采用各種靈活的方式來擴(kuò)大自身規(guī)模。(3成熟期財務(wù)戰(zhàn)略激進(jìn)籌資戰(zhàn)略;積極利用市場資源,置換企業(yè)資本;拓寬投資視野,著眼于未來的投資

23、方向的定位;扎實的成本管理戰(zhàn)略;高股利分配戰(zhàn)略4、母子公司財務(wù)戰(zhàn)略是個體系,包括組織財務(wù)體系的戰(zhàn)略和處理財務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略兩個方面。組織財務(wù)體系的戰(zhàn)略又分為:籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、運(yùn)營戰(zhàn)略和收益分配戰(zhàn)略;處理財務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略又分為:處理股東與債權(quán)人財務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略、處理股東與經(jīng)營者財務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略和處理母公司與子公司財務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略。5、母子公司財務(wù)管控戰(zhàn)略的實施需要有力的保障體系,建立包財務(wù)戰(zhàn)略實施的保障體系應(yīng)該從以下方面入手:強(qiáng)化競爭觀念,確立戰(zhàn)略意識制定財務(wù)政策,規(guī)范理財行為實施預(yù)算控制,提高資源配置效率再造組織分工,增強(qiáng)競爭能力優(yōu)化信息系統(tǒng),加大監(jiān)控力度改革用人機(jī)制,塑造企業(yè)家精神6、企業(yè)集團(tuán)是由眾

24、多法人企業(yè)構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合組織,這決定了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)具有如下四個方面的特點(diǎn):理財主體的多元性財務(wù)管理權(quán)責(zé)的差異性財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的多層次性財務(wù)組織機(jī)構(gòu)之間聯(lián)系的多樣性7、我們認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織設(shè)計中需要把握好以下原則:集權(quán)、分權(quán)適度原則權(quán)責(zé)利均衡原則機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)8、母子公司財務(wù)管控的組織體系比較復(fù)雜,可以分為四個層次:母公司董事會,集團(tuán)財務(wù)總部,財務(wù)結(jié)算中心或財務(wù)公司,子公司財務(wù)部或事業(yè)部財務(wù)機(jī)構(gòu)。它們的職能分別為:(1母公司董事會財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的制定權(quán),調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)、督導(dǎo)實施權(quán)財務(wù)管理體制、財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的選擇權(quán)、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán)、以及總部與

25、子公司高層財務(wù)人員的聘任、委派、解職權(quán)對母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財務(wù)活動的決策權(quán)以及非常例外財務(wù)事項的處置權(quán)(2集團(tuán)財務(wù)總部為母公司董事會財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、基本財務(wù)制度,重大融投資及分配方案的制定、決策提供信息支持、發(fā)揮財務(wù)上的咨詢參謀作用在母公司董事會的直接監(jiān)督下,在集團(tuán)整體范圍內(nèi)負(fù)責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的組織與實施工作,并對組織與實施的效果負(fù)責(zé)必須從財務(wù)角度協(xié)助總經(jīng)理高效率地完成受托責(zé)任目標(biāo),并在預(yù)算管理委員會中發(fā)揮突出作用,居于預(yù)算控制體系的樞紐地位負(fù)責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實施與監(jiān)控規(guī)劃集團(tuán)的最佳資本結(jié)構(gòu),并規(guī)劃資本來源渠道協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財務(wù)關(guān)系

26、檢查、監(jiān)督各級財務(wù)機(jī)構(gòu)對財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、基本財務(wù)制度、財務(wù)預(yù)算等的貫徹實施情況,同時建立績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)化制度并實施業(yè)績考核,最后需要將檢查與考核的結(jié)果報告于母公司總經(jīng)理,并通過總經(jīng)理提交董事會、監(jiān)事會強(qiáng)化財務(wù)風(fēng)險檢測與危機(jī)預(yù)警功能,建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與危機(jī)預(yù)警體系(3財務(wù)結(jié)算中心為母公司董事會財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、基本財務(wù)制度,重大融投資及分配方案的制定、決策提供信息支持、發(fā)揮財務(wù)上的咨詢參謀作用;在母公司董事會的直接監(jiān)督下,在集團(tuán)整體范圍內(nèi)負(fù)責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的組織與實施工作,并對組織與實施的效果負(fù)責(zé);必須從財務(wù)角度協(xié)助總經(jīng)理高效率地完成受托責(zé)任目標(biāo),并在預(yù)算管理委員會中發(fā)揮突出作用,居于

27、預(yù)算控制體系的樞紐地位負(fù)責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實施與監(jiān)控規(guī)劃集團(tuán)的最佳資本結(jié)構(gòu),并規(guī)劃資本來源渠道協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財務(wù)關(guān)系檢查、監(jiān)督各級財務(wù)機(jī)構(gòu)對財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、基本財務(wù)制度、財務(wù)預(yù)算等的貫徹實施情況,同時建立績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)化制度并實施業(yè)績考核,最后需要將檢查與考核的結(jié)果報告于母公司總經(jīng)理,并通過總經(jīng)理提交董事會、監(jiān)事會強(qiáng)化財務(wù)風(fēng)險檢測與危機(jī)預(yù)警功能,建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與危機(jī)預(yù)警體系(4財務(wù)公司較之財務(wù)結(jié)算中心,財務(wù)公司存在著三大區(qū)別;財務(wù)公司具有獨(dú)立的法人實體地位財務(wù)公司除了具有財務(wù)結(jié)算中心的基本職能外,還具有對外融投資職能在集權(quán)財務(wù)體制下,財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財

28、務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo),但二者不是一種隸屬關(guān)系。在分權(quán)財務(wù)體制下,母公司財務(wù)部對財務(wù)公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務(wù)指導(dǎo)的作用(5子公司財務(wù)部母公司必須遵循或維護(hù)子公司作為獨(dú)立法人的權(quán)利與地位,特別是財務(wù)方面的合法權(quán)益子公司必須遵循總部的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策,將子公司自身的財務(wù)活動納入集團(tuán)的一體化范疇(6事業(yè)部財務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)事業(yè)部財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算的編制,上報與組織實施貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策實施對事業(yè)部下屬子公司或工廠等的財務(wù)運(yùn)作過程的考核依據(jù)總部業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn),強(qiáng)化對子公司、工廠等的管理績效考核規(guī)劃與調(diào)控事業(yè)部范圍內(nèi)各子公司或工廠之間的資金配置思考:1、公司(讀者所在集團(tuán)公司是否已經(jīng)制定了公司戰(zhàn)略以及財務(wù)管

29、理戰(zhàn)略?如果已經(jīng)制定,該財務(wù)戰(zhàn)略是否是多層次的?是否已經(jīng)建立起有力的實施保障體系?2、公司每年是否制定財務(wù)戰(zhàn)略的實施計劃?計劃執(zhí)行效果如何?3、公司是否把生產(chǎn)和研發(fā)作為財務(wù)管控的基礎(chǔ)?4、公司財務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)體系是什么樣的?與本書介紹的組織結(jié)構(gòu)體系有何差距?案例深科新出售深佳和要求:(一重點(diǎn)掌握:l.對公司背景的了解;2.出售深佳和時面臨的境況;3.對該案例的關(guān)注點(diǎn)(出售利弊權(quán)衡、出售時機(jī)的選擇是否恰當(dāng)、出售價格是否合適。(二般掌握:公司法(1999年關(guān)于公司合并或者分立的規(guī)定。一、對公司背景的了解從多元化到一元化的調(diào)整;主營業(yè)務(wù)情況;財務(wù)結(jié)構(gòu)情況;公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)(大股東華潤的結(jié)構(gòu);配股資金

30、使用;二、出售深佳和時面臨的境況面臨強(qiáng)大的競爭對手;產(chǎn)業(yè)集中度不夠;權(quán)益資本融資受限;經(jīng)營風(fēng)險不確定導(dǎo)致對財務(wù)杠桿利用的謹(jǐn)慎;零售業(yè)深佳和的現(xiàn)狀(盈利能力、擴(kuò)張狀況、未來發(fā)展;三、對該案例的關(guān)注點(diǎn)出售的利弊權(quán)衡;出售時機(jī)的選擇是否恰當(dāng)?出售價格是否合適?1參照上市公司同行業(yè)可比指標(biāo),按18倍市盈率計算。2考慮佳和的成長性,自由現(xiàn)金流量估值。自由現(xiàn)金流量的含義:指企業(yè)所得稅后、資本支出后的營業(yè)現(xiàn)金流量即在企業(yè)正常的資產(chǎn)維護(hù)滿足后的“剩余”現(xiàn)金流量。與經(jīng)營現(xiàn)金流量不同。該指標(biāo)充分顯示企業(yè)的實力,常用于評估企業(yè)價值。自由現(xiàn)金流量估值(貼現(xiàn)TV=FCF/(1+WACC+V/(1+W ACCTV公司內(nèi)含

31、價值WACC加權(quán)資本成本率Vt時刻企業(yè)的終值FCF自由現(xiàn)金流量企業(yè)的價值TV依賴于:未來長期的自由現(xiàn)金流量的規(guī)模和節(jié)奏;收益持續(xù)的時間長短未來投資的市場必要收益率公司現(xiàn)在和未來的投資風(fēng)險對非關(guān)聯(lián)方利益的影響。該交易是典型的關(guān)聯(lián)方交易。對華潤和佳和的影響;(香港零售業(yè)轉(zhuǎn)讓的市盈率是10倍四、案例的啟示和思考對一元化和多元化選擇時機(jī)的把握;對收縮戰(zhàn)略方式的選擇;財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的協(xié)調(diào);該公司最終完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后所應(yīng)注意的問題;經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的權(quán)衡。出售的定價如果采取市場競標(biāo)結(jié)果會怎樣?你是否同意出售所得高于持有所得?從財務(wù)可行性和戰(zhàn)略意義上考慮。盈利管理與分配案例九凌波石化目標(biāo)利潤管理要求:結(jié)

32、合案例重點(diǎn)掌握1.目標(biāo)利潤管理的主要內(nèi)容;2.目標(biāo)利潤管理的核心;3.具有特色的凌波石化財務(wù)管理體系。一、目標(biāo)利潤規(guī)劃1.影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素2.目標(biāo)利潤的確定。銷售利潤率、資本報酬率、資產(chǎn)收益率的選擇。3.目標(biāo)利潤的測算(1順序遞延法:以市場價格和成本水平推算產(chǎn)銷方案的盈利性;(2兩點(diǎn)控制法:以目標(biāo)利潤推算保本點(diǎn)和保利點(diǎn);(3滾動遞延分解法:以上述方法為基礎(chǔ),對全年利潤滾動測算。4.目標(biāo)利潤的分解二、過程控制1.市場營銷(擴(kuò)大銷售2.財務(wù)控制目標(biāo)成本控制與分解:變動成本、固定成本控制3.信息反饋三.結(jié)果考評目標(biāo)利潤管理通過利潤指標(biāo)的確定,為企業(yè)的經(jīng)營確立了奮斗目標(biāo);通過過程控制充分利用和組

33、合有限的資源;通過結(jié)果考核和相應(yīng)的激勵措施充分調(diào)動全員的積極性。可見,目標(biāo)利潤管理對財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)具有重大意義。綜合案例題1:大力推進(jìn)預(yù)算管理細(xì)化財務(wù)控制(一基本案情:濰坊亞星集團(tuán)公司目前擁有兩個控股子公司、三個全資子公司和十幾個分支機(jī)構(gòu)。近年來,亞星集團(tuán)逐步建立和完善了一套切合本企業(yè)實際的以財務(wù)管理為中心的企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行新機(jī)制,把企業(yè)全面預(yù)算控制制度作為貫徹落實以財務(wù)管理為中心的基本制度。在內(nèi)容上,全面預(yù)算體系具體包括8個預(yù)算:資本性支出預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、各項費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。亞星集團(tuán)全面預(yù)算的編制按時間分為年度預(yù)算編制和月度預(yù)算編制。月度預(yù)算是為確保年度

34、預(yù)算的實現(xiàn),經(jīng)過科學(xué)地計劃組織與分析,結(jié)合本企業(yè)不同時期動態(tài)的生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行編制。具體明確6個要點(diǎn):(1預(yù)算編制原則:先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出。(2預(yù)算編制程序:自上而下。自下而上、上下結(jié)合。(3預(yù)算編制基礎(chǔ):集團(tuán)年度預(yù)測目標(biāo)。(4預(yù)算編制重點(diǎn):銷售預(yù)算。(5預(yù)算前提:企業(yè)方針、目標(biāo)、利潤。(6預(yù)算指標(biāo)的確定:年度預(yù)算股東大會審議批準(zhǔn),月度預(yù)算董事會審議批準(zhǔn)。全面預(yù)算編制緊緊圍繞資金收支兩條線,涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面,將產(chǎn)供銷、人財物全部納入預(yù)算范圍,每個環(huán)節(jié)疏而不漏。具體細(xì)化到:銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預(yù)算;產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、銷售費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用預(yù)算;材料、物資、設(shè)備采購

35、預(yù)算;工資及獎金支出預(yù)算;大、中、小修預(yù)算;固定資產(chǎn)基建、技改、折舊預(yù)算;各項基金提取及使用預(yù)算;對外投資預(yù)算;銀行借款及還款預(yù)算;貨幣資金收支預(yù)算等。預(yù)算編制過程中,每一收支項目的數(shù)字指標(biāo)得依據(jù)充分確實的材料,并總結(jié)出規(guī)律,進(jìn)行嚴(yán)密的計算,不能隨意編造。全面預(yù)算確定后,層層分解到各分廠、車間、部門、處室,各部門再落實到每個人,從而使每個人都緊緊圍繞預(yù)算目標(biāo)各負(fù)其責(zé),各司其職。年度、月度全面預(yù)算下達(dá)后,就成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟(jì)運(yùn)行所遵循的基本準(zhǔn)則,在執(zhí)行過程中要做到:有效控制。權(quán)限由總經(jīng)理掌握,控制月度各預(yù)算項目實際發(fā)生值與預(yù)算控制計劃值差額比例在5%之內(nèi);年度各預(yù)算項目實際發(fā)生值與預(yù)算控制比例

36、差額比例在4-5%之內(nèi),如遇特殊突發(fā)事件超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的開支項目,則由開支部門提出書面申請,按程序逐級申報并經(jīng)原批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)審議通過后實施。信息及時反饋。建立信息反饋系統(tǒng),對各公司、部門執(zhí)行預(yù)算的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控,不斷調(diào)整執(zhí)行偏差,確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。在銷售環(huán)節(jié),財務(wù)部門通過計算機(jī)統(tǒng)一開票的方式實施監(jiān)控,對每個客戶建立應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡,應(yīng)收賬款超過一定限額,則停止開票,避免壞賬。同時,財務(wù)部門根據(jù)每天的銷售和回款情況,編制銷售日報和收款日報,及時向有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)反饋收入預(yù)算的執(zhí)行情況,確保銷售預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。在物資采購環(huán)節(jié),財務(wù)部門嚴(yán)格審核每筆業(yè)務(wù)有無計劃處簽發(fā)的“采購計劃通

37、知單”、有無審計處審簽并蓋章的經(jīng)濟(jì)合同和“價格審核通知單”、有無財務(wù)預(yù)算、專用發(fā)票是否規(guī)范等。財務(wù)部門對每個供應(yīng)商建立應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡,根據(jù)欠款及供應(yīng)商的信譽(yù)等情況來調(diào)節(jié)付款節(jié)奏,爭取最優(yōu)惠的付款方式。各部門從倉庫領(lǐng)料及到財務(wù)部門報銷時必須有財務(wù)部門的會計派駐員、成本核算員或預(yù)算計劃處的簽章,各種領(lǐng)料月末統(tǒng)一由預(yù)算計劃處結(jié)算,從而有效地控制成本及相關(guān)費(fèi)用的開支。財務(wù)部門根據(jù)每天的資金支出日報,及時向各部門和領(lǐng)導(dǎo)反饋預(yù)算的執(zhí)行情況,控制資金支出。全面預(yù)算實現(xiàn)了財務(wù)部門對整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)監(jiān)控,加強(qiáng)了財務(wù)部門與其他部門之間的聯(lián)系,尤其是財務(wù)部門與購銷業(yè)務(wù)部門的溝通。全面預(yù)算控制制度的正常運(yùn)行

38、必須建立在規(guī)范的分析和考核的基礎(chǔ)上,財務(wù)部門依據(jù)某個時期(月度、年度企業(yè)靜態(tài)的會計資料的反映和各部門會計派駐員掌握的動態(tài)經(jīng)濟(jì)信息,全面、系統(tǒng)分析各部門預(yù)算項目的完成情況和存在的問題,并提出糾偏的建議和措施,報經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后協(xié)同職能部門按程序?qū)Ω鞑块T的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面考核,經(jīng)被考核部門、責(zé)任人確認(rèn)后獎懲兌現(xiàn)。全面預(yù)算控制制度的實施,規(guī)范了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的行為,將企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)行為都納入了科學(xué)的管理軌道,基本上在物資和貨幣資金及經(jīng)營等方面實現(xiàn)了企業(yè)資金流、信息流、實物流的同步控制,為企業(yè)進(jìn)入市場,以市場為導(dǎo)向打下了基礎(chǔ)。(二根據(jù)案例回答下列問題:1、如何全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵?2、預(yù)

39、算編制有哪些技巧或策略?3、如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實施?4、推行和實施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握?1、全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵。亞星集團(tuán)把全面預(yù)算歸納為“所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段時間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標(biāo)的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。全面預(yù)算在企業(yè)管理中的功能和作用包括:用來規(guī)劃企業(yè)在某個計劃期間的經(jīng)濟(jì)活動及其成果;財務(wù)部門實施經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù);評定考核各公司、部門工作實績的標(biāo)準(zhǔn);利于各公司、部門確定工作目標(biāo)、方向;利于集團(tuán)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。”看到這些,不難理解西方一些跨國集團(tuán)為什么給預(yù)算下的定義是:預(yù)算不是會計師為會計目的準(zhǔn)備的會計工具,而是為確保集團(tuán)

40、戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的組織手段。而一些企業(yè)認(rèn)為:預(yù)算主要是財務(wù)指標(biāo),預(yù)算編制主要是財務(wù)部門的事,與業(yè)務(wù)部門和其他職能部門關(guān)系不大;更有甚者認(rèn)為預(yù)算管理的方針、做法不利于調(diào)動職工的創(chuàng)造性。這些認(rèn)識都是對全面預(yù)算的誤解和歪曲。在一個沒有預(yù)算或者預(yù)算不起作用的企業(yè),企業(yè)管理就沒有規(guī)范可言。2、預(yù)算編制有哪些技巧或策略。亞星集團(tuán)在編制預(yù)算時遵循的六項原則性的要點(diǎn)是有創(chuàng)新性和操作性的。其中“先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原則”、“自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序”和“預(yù)算編制的前提是企業(yè)的方針、目標(biāo)和利潤”等要點(diǎn)具有廣泛的適用性,在首次推行全面預(yù)算管理的企業(yè)如不分重點(diǎn)與一般,不加區(qū)別地實施“全方位、全過程和全員

41、工”的全面預(yù)算管理,可能事倍功半。預(yù)算編制必須有重點(diǎn),但每個企業(yè)或同一企業(yè)的不同時期的預(yù)算重點(diǎn)是不相同的,比如在“現(xiàn)金至尊”財務(wù)理念下,可能重點(diǎn)應(yīng)該是“現(xiàn)金流量預(yù)算”。另外,按公司法規(guī)定,企業(yè)預(yù)算的審批權(quán)歸屬于股東會或董事會。亞星集團(tuán)對預(yù)算審批權(quán)的規(guī)定完全符合法律要求,當(dāng)然也只能這樣規(guī)定。有些企業(yè)把預(yù)算審批權(quán)歸屬為經(jīng)理層(如總經(jīng)理,這是違法的“內(nèi)部人控制行為”,必須杜絕。但亞星要求編制月度預(yù)算并規(guī)定把月度預(yù)算的審批權(quán)歸為董事會,這僅僅從細(xì)化、深化預(yù)算管理的角度是必要的,換言之,這樣做會加大預(yù)算編制過程中的組織成本。預(yù)算編制和實施實際上是對預(yù)期的財務(wù)經(jīng)營狀況的一個全面的估價,但這樣的一種預(yù)期畢竟

42、是一種靜態(tài)的過程。在實際經(jīng)營過程中,會發(fā)生各種各樣的情況。為了能夠達(dá)到控制的目的,則需要對預(yù)算執(zhí)行實際狀況不斷地同原預(yù)算進(jìn)行比較,分析差異,監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況。為了達(dá)到此項目的,企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的先進(jìn)的軟件系統(tǒng),通過專門的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析,定期地提供各類分析報告,內(nèi)容包括公司所有的經(jīng)營信息。3、如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實施全面預(yù)算控制針對的是預(yù)算的實際執(zhí)行與操作階段,也是全面預(yù)算管理的核心階段,這一階段連接著編制和考核,是向評價和考核提供依據(jù)的階段。亞星集團(tuán)在這一階段牢牢掌握了兩條原則:有效控制和信息反饋。控制權(quán)牢牢掌握在總經(jīng)理手中,使年度和月度的實際發(fā)生值與預(yù)算值的差距保持在4%-5%以內(nèi),

43、如遇突發(fā)事件超出預(yù)算控制比例要通過申請按程序逐級申報并經(jīng)股東大會、董事會批準(zhǔn)后實施。財務(wù)部門及時和生產(chǎn)、銷售、采購、供應(yīng)等部門保持實時的信息溝通,對各部門完成預(yù)算情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤監(jiān)控,不斷調(diào)整偏差,確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算實施過程中,不可避免存在這樣一個問題:預(yù)算因種種原因需要調(diào)整、修正。對此,本案例的啟示是:預(yù)算調(diào)整是一種客觀需要。預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過規(guī)定的程序或法定的授權(quán),否則前功盡棄。預(yù)算的確定程序是剛性的,調(diào)整程序也是剛性的,只有這樣才能保持預(yù)算管理高度的權(quán)威性。在預(yù)算的調(diào)整批準(zhǔn)之前,應(yīng)該按原預(yù)算行事。4、推行和實施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握從本案例介紹的情況分析,這個前提條件應(yīng)從

44、以下幾個方面把握:完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。規(guī)范、嚴(yán)密的財務(wù)管理包括企業(yè)管理基礎(chǔ)工作和體系。企業(yè)高層對推行預(yù)算管理的決心大,思想統(tǒng)一。堅持綜合考評和動態(tài)考評。案例二:巨人集團(tuán)的興衰史(一基本案情1989年8月,在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴,用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部,并用手頭僅有的4000元錢在計算機(jī)世界利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告,將其開發(fā)的M6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天,史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬,史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告

45、。4個月后,M-6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān),從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。1991年4月,珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立,公司共15人,注冊資金200萬元,史玉柱任總經(jīng)理。8月,史玉柱投資80萬元,組織10多個專家開發(fā)出M-6401漢卡上市。11月,公司員工增加到30人,M-6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首,獲純利達(dá)1000萬元。1992年7月,巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月,巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司,注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁,公司員工發(fā)展到100人、12月底。巨人集團(tuán)主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套,銷售產(chǎn)值共1.6億元,實

46、現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達(dá)500%。1993年1月、巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司,員工增至190人。12月,巨人集團(tuán)發(fā)展到290人,在全國各地成立了38家全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年,巨人實現(xiàn)銷售額3百億元,利稅4600萬元,成為中國極具實力的計算機(jī)企業(yè)。由于國際電腦公司的進(jìn)入,電腦業(yè)于1993年步入低谷,巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、1994年,全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱,為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱,巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之

47、路一計算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下,巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷,擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變,樓層節(jié)節(jié)拔高,從最初的18層一直漲到70層,投資也從2億元漲到12億元,1994年2月破土動工,氣魄越來越大。對于當(dāng)時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說,單憑巨人集團(tuán)的實力,根本無法承受這項浩大的工程。對此,史玉柱的想這是:1/3靠賣樓花,1/3靠貸款,1/3靠自有資金。但令人驚奇的是,大廈從1994年2月破土動工到1996年7用巨人集團(tuán)未申請過一分錢的銀行貸款,全憑自有資金和賣樓花的錢

48、支撐。1994年3月,巨人集團(tuán)推行體制改革,公司實行總裁負(fù)責(zé)制,而史玉柱出征集團(tuán)董事長。1994年8月,史上往突然召開全體員工大會,提出“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標(biāo)是:跳出電腦產(chǎn)業(yè),走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路,以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。1995年2月,巨人集團(tuán)隆重召開表彰大會,對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻(xiàn)的一批“銷售功臣”予以重獎。5月18日,巨人集團(tuán)在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。霎時間,巨人集團(tuán)以集中轟炸的方式,一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。不到半年,巨人集團(tuán)的子公司就從38個發(fā)展到228個

49、,人員也從200人發(fā)展到2000人。多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日,史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后,不得不再次宣布進(jìn)行整頓,在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。8月,集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財務(wù)和監(jiān)察審計總監(jiān),財務(wù)總路和監(jiān)察審計總監(jiān)直接對總部負(fù)責(zé),同時,兩者又各自獨(dú)立,相互監(jiān)控。但是,整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月,巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下,步入低潮。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕, 1995年底,巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢,財務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。1996年初,史玉柱為挽回局面,將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”,3月份,“巨不肥”營銷

50、計劃順利展開,銷售大幅上升,公司情況有所好轉(zhuǎn)。可是,一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn),公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司,由于公司財務(wù)管理混亂,集團(tuán)公司也未派出財務(wù)總監(jiān)對其進(jìn)行監(jiān)督,導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重,債臺高筑。至1996年底,康元公司累計債務(wù)已達(dá)1億元,且大量債務(wù)存在水分,相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的,公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而此時更讓史玉柱焦急的是預(yù)計投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè),而不是停工。進(jìn)入7月份,全國保健品市場普

51、遍下滑,巨人保健品的銷量也急劇下滑,維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足,生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。按原合同,大廈施工三年蓋到20層,1996年底兌現(xiàn),但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了6000萬港幣,國內(nèi)賣了4000萬元,其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定,三年大樓一期工程(蓋20層完工后履約,如未能如期完工,應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時,建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。巨人集團(tuán)終因財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。(二根據(jù)案例回答下列問題:根據(jù)上述案情分析,從巨人

52、集團(tuán)在實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略失敗可以吸取那些經(jīng)驗與教訓(xùn)?分析要點(diǎn):1、公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系,并以培植公司新的核心競爭能力為中心,從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢,確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。2、確保公司有限財務(wù)資源的合理配置和有效利用,保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機(jī)協(xié)調(diào),從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。3、公司集團(tuán)化必須與財務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展,集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)。而財務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)公司整合的重要而關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。案例三:企業(yè)的利潤來自何方?寶鋼增效的財務(wù)謀略(一基本案情:寶山鋼鐵(集團(tuán)公司(以下簡稱寶鋼,是建國以

53、來規(guī)模最大的現(xiàn)代化鋼鐵聯(lián)合企業(yè),經(jīng)過10年的生產(chǎn)發(fā)展,國家在寶鋼的原始資本凈增1.2倍。1995年,寶鋼銷售收入253.83億元,實現(xiàn)利稅60.12億元。繼1994年在全國千家經(jīng)濟(jì)效益最佳企業(yè)排列榜首之后,1995年又在國有企業(yè)500強(qiáng)中名列之一。寶鋼何以取得如此豐碩的成果?原因之一就是寶鋼在搞好生產(chǎn)、開發(fā)技術(shù)和改善日常經(jīng)營管理的同時,能夠?qū)彆r度勢,廣開增效渠道,爭取到可觀的政策效益、結(jié)構(gòu)效益、級差效益、速度效益和規(guī)模效益。1、政策效益寶鋼善于保持政策敏感性,抓住機(jī)會,用好、用足政策,取得了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。例如,為提高企業(yè)成本補(bǔ)償度,保證企業(yè)發(fā)展有后勁,1994年寶鋼按科學(xué)程序組織大規(guī)模的清產(chǎn)

54、核資和資產(chǎn)評估工作。評估前寶鋼資產(chǎn)總值295億元,評估后增至549.5億元,增值250億元。而且,經(jīng)與財政部協(xié)商,寶鋼在保證當(dāng)年上交19億元所得稅的前提下,評估當(dāng)年就多提折舊18億元。同時,寶鋼還按照國家政策及時提高了折舊率。由此增加折舊所得的資金用于一期、二期生產(chǎn)發(fā)展外,還為三期建設(shè)準(zhǔn)備了資金。三期建設(shè)一時用不上時,則用于提前歸還二期工程的銀行貸款,僅此一項即還貸44億元,不僅減少了利息支付,也相應(yīng)交納能源、交通“兩金”。又如,1993年寶鋼預(yù)測到國家外匯管理辦法要與國際接軌,于是在外匯使用安排上就先花額度,后花現(xiàn)金,實現(xiàn)外匯保值,直接創(chuàng)匯效益14.4億元。2、結(jié)構(gòu)效益近幾年來,寶鋼先后投資

55、10億元組建了31個公司和聯(lián)營廠,實行控股、派人經(jīng)營。其中, 100%控股的全資公司4家,持股50%以上的控股公司13家,其余為持股50%以下的參股公司。由此,寶鋼由投產(chǎn)初期的單一生產(chǎn)企業(yè)向和多元化經(jīng)營發(fā)展,形成集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢互補(bǔ)。例如,寶鋼集團(tuán)向魯寶鋼管廠投資5200萬元,控股52%;向常州鋼鐵廠投資1908.2萬元,控股55%,并派管理人員和財務(wù)人員進(jìn)行管理。這兩個廠與寶鋼140軋管機(jī)組的管理形成規(guī)模配套,利用寶鋼的技術(shù)、管理、資金、原料,共同生產(chǎn)寶鋼高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品,以適應(yīng)市場的需要。以前寶鋼的140軋管機(jī)組生產(chǎn)小規(guī)格和大規(guī)格都嚴(yán)重影響生產(chǎn)能力的發(fā)揮。現(xiàn)在將小規(guī)格拿到常州生產(chǎn),大規(guī)格拿到魯寶

56、生產(chǎn),寶鋼機(jī)組只生產(chǎn)效益最高、規(guī)格適中的產(chǎn)品,不僅達(dá)到年產(chǎn)50萬噸的生產(chǎn)能力,而且?guī)砹诵碌慕?jīng)濟(jì)效益。3、級差效益在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,寶鋼成功地選用部分不粘煤代替粘煤煉焦,即用低檔煤配煉出優(yōu)質(zhì)焦。配煤后,煤的強(qiáng)度、硫分、熱性能等重要指標(biāo)均超過日本同類廠家,而其成本卻大大下降,每年可降低成本3000萬元。又如,寶鋼煉鐵原來采用40%的巴西礦,運(yùn)費(fèi)很高,而南非礦與巴西礦質(zhì)量接近,每噸運(yùn)費(fèi)卻低1-2美元。于是,寶鋼以17%的南非礦替代巴西礦,每年僅運(yùn)費(fèi)就可節(jié)約100-200萬美元。4、速度效益寶鋼在項目建設(shè)和日常經(jīng)營管理上講求速度效益。寶鋼15年時間建完兩期工程,其速度位居全國同類工程之前列。一

57、期工種一次投產(chǎn)成功,一年達(dá)標(biāo),兩年達(dá)產(chǎn),三年超設(shè)計;二期工熱軋兩年達(dá)產(chǎn),冷軋三年達(dá)產(chǎn)。三期工程又投資600億元,若提前一年竣工,僅利息費(fèi)用就可節(jié)約50多億元,創(chuàng)造的價值就更為客觀。另外如縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、加速資金周轉(zhuǎn)、加快新技術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用等,所產(chǎn)生的效益都十分明顯。5、規(guī)模效益作為鋼鐵企業(yè),寶鋼充分重視生產(chǎn)的規(guī)模化,扎實進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。投產(chǎn)10年,一期、二期工程建成,年產(chǎn)鋼已超過800萬噸。由于生產(chǎn)規(guī)模增加,產(chǎn)量提高,產(chǎn)品平均成本大大降低,經(jīng)濟(jì)效益逐年大幅度遞增。到三期主體工程建成投產(chǎn)時,將達(dá)到年產(chǎn)1100萬噸鋼的綜合生產(chǎn)能力,其經(jīng)濟(jì)效益更為可觀。(二根據(jù)案例回答下列問題:分析寶鋼廣開增效渠道的成功經(jīng)驗給了我們那些有益的啟示?分析要點(diǎn):1、適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境,提高信息管理水平。2、堅持企業(yè)規(guī)模經(jīng)營,樹立拳頭產(chǎn)業(yè)品牌。3、科學(xué)進(jìn)行資產(chǎn)重組,強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)建設(shè)。4、講求經(jīng)營速度,完善內(nèi)部激勵監(jiān)督機(jī)制。北鋼之所以獲得如此快速的發(fā)展,主要得益于企業(yè)長期堅持的資本運(yùn)作戰(zhàn)略,最重要的舉措是“債轉(zhuǎn)股”運(yùn)作。企業(yè)間“債轉(zhuǎn)股”在操作上涉及到方方面面,是一個綜合性的系統(tǒng)工程。下面以北鋼與長春燃?xì)夤煞莨鹃g的“債轉(zhuǎn)股”為例,闡述一下具體運(yùn)作過程。