1、【論文集】談民營企業員工激勵機制的【論文集】誤區及其完善    關鍵詞：民營企業；激勵機制；員工 1民營企業員工激勵中存在的誤區 許多民營企業經營者由于缺乏對員工激勵的正確認識，在激勵過程中往往陷入種困惑。只有把握激勵的規律，走出激勵的誤區，才能有效運用激勵手段，發揮其積極的作用。 1.1重“成本”，輕“人本” 企業管理歸根結底是對人的管理，如何使員工充滿激情、滿懷信心地工作，進而提升每一位員工的工作績效，增強企業在市場中的競爭力是管理的核心問題。雖然有的民營企業家認可人力資源是企業的第一資源，也經常把“以人為本”掛在嘴邊，但是并沒有從人力資源激勵制度的

2、深層去思考對“員工”的投資收益問題。很多經營者仍然將員工的薪酬、獎金、培訓等具體的激勵措施僅僅視為公司成本的增加，而漠視員工所創造的遠遠超過人力資源成本的價值。在現實中，因克扣員工工資而引發的勞資沖突時有發生，因缺乏激勵導致的核心員工“跳槽”的現象比比皆是，而由此給企業帶來的損失更是難以彌補。 1.2重引進，輕開發 員工因其掌握著企業所必須的技能和知識而成為人才。成為企業的“第一資源”。許多民營企業雖已認識到人才的作用而不惜重金引才，卻因不了解人才成長的規律而忽視了對人才的培養和開發，缺乏“留住人才”的體制和環境。有的重引進、輕使用，不放心把人才放在重要的崗位上，沒有給予人才施展才華的空間，難

3、以做到“人盡其才，才盡其用”；有的重使用、輕開發，忽視對員工的后續開發，使員工長期得不到知識更新和技能提升，這種過度使用也使原先的人才因知識老化而“江郎才盡”。由于缺乏才華發揮的舞臺和職業生涯發展的環境，員工的滿意度和忠誠度大大下降，積極性喪失。 1.3重共性，輕個性 需要引起動機，動機決定行為。滿足員工需要是調動員工積極性的源頭。按照馬斯洛的需求層次理論，人的需要分為生理、安全、歸宿、尊重、自我實現5個層次。不同員工在同一時期的主導需求有差異，即使同一員工在不同時期的主導需求也會不同。企業對員工的激勵措施必須切中員工的需要，才能起到預期的效果。一方面，各種激勵手段具有各自的針對性。另一方面，

4、不同的員工對同一激勵手段的反應往往會呈現出不同的特點。現實中，我們往往重視泛泛的激勵而忽視員工的個性需要。許多企業忽略與員工的溝通，不重視員工的反饋，沒有調查分析員工的個性需求，激勵措施“一刀切”，對所有員工采用同樣的激勵手段，結果適得其反，事倍功半。 1.4重“單一”。輕“綜合” 員工需求的個性化決定了激勵手段的多樣化。而許多民營企業的激勵手段呈現出單一化、片面化的特點，缺乏對多種激勵措施的綜合運用和有機配合。有的過度看重物質刺激，視員工為單純的“經濟人”，忽視員工物質利益以外的其他社會心理需求，助長了員工的功利化傾向，削弱了員工的歸宿意識；有的則片面使用精神激勵，只停留于各種表彰、授予各種

5、“稱號”，而漠視員工物質利益，長此以往，必然流于空洞乏力；還有的過度使用以職行賞，對有一定貢獻的員工動輒給予晉升職務的獎勵，而無視職務對知識和能力的客觀要求，使職務僅僅成了一種榮譽，而失去了它本身的責任性。凡此種種，都是對單一激勵手段的過度使用，而激勵一旦過度，勢必難以為繼。 1.5重技巧，輕制度 在實施激勵的過程中，有些民營企業也重視借鑒和運用先進的激勵方法，激勵手段也十分豐富。但往往過于倚重經營者的激勵技巧，而忽視激勵的制度化建設。許多企業老板習慣于憑個人的好惡和價值觀隨意地“拍腦袋”對員工進行獎懲，隨意性有余而公平性不足。一方面，由于對同等事件的賞罰前后不一，程度各異，使員工缺乏公平感和

6、滿意度；另一方面，由于缺乏規范、合理的激勵制度和員工績效考核體系，企業無法依據客觀的績效評估結果公正地實施相應的激勵，使員工缺乏穩定的行為預期。這種缺乏公正的激勵方式往往使員工情緒低落，甚至另謀高就。 2樹立“以人為本”的激勵理念 沒有正確的觀念就沒有正確的行動。許多民營企業之所以無法走出各種激勵誤區，其認識根源在于沒有真正樹立起“以人為本”的理念。只有切實轉變觀念，正確認識和處理企業與員工的關系，方能產生理想的激勵效果。 2.1從“手段”到“目的” 員工是企業發展的手段，同時也是企業發展的目的。那種視員工為“成本”的觀點以人為本，就是片面強調了員工的“工具性”而忽略了員工的“目的性”。其著眼

7、點必然是低工資、少福利，甚至為節約人力成本，不惜損害員工的正當權利。而現在流行的視員工為“資本”的觀念也值得商榷。與“成本”思維相比，“資本”思維把員工看作資本，看成能創造更大價值的資源，充分肯定了員工作為“第一資源”的作用，這無疑是觀念上的一種進步和跨越。 “以人為本”的本質在于以人為根本目的，以實現人的全面發展為目標。在企業管理中貫徹“以人為本”的理念，就是要求民營企業的管理活動和激勵措施必須以滿足員工的需求為出發點和中心，圍繞著激發和調動員工的主動性、積極性、創造性進行管理；就是要尊重員工的主體意識，充分肯定員工在企業生產經營活動中的主體作用，努力創造條件，使員工充分意識到其工作成果對自

8、身、對企業、對社會的意義，讓每個員工都感到主體意識得到了尊重，能充分發揮自己的能力并實現自己的價值，由此而激發出強烈的“主人翁”意識和持久的工作熱情。 2.2從“零和”到“雙贏” 如何協調和整合企業利益和員工利益是一個許多民營企業十分關注也非常困惑的問題。這一問題處理不好，任何激勵措施便失去了發揮作用的基礎和前提。一些民營企業經營者把企業利益與員工利益對立起來，認為資源是有限的，員工利益的增加直接導致成本的增加，員工利益的充分滿足必然會有損企業利潤的最大化。這其實是一種狹隘、僵化的“零和”思維。企業追求利潤最大化的動機固然無可厚非，然而這一目標的實現絕非少數企業精英的一廂情愿，一定是源于所有員

9、工的共同努力和創造性工作。民營企業經營者與員工同是商海航船上的乘客，利益沖突必然會把船搞翻，一損俱損。從這一角度講，員工利益就是企業利益，二者絕非不能調和，這完全可以在企業和員工共同認同的框架內合理解決利益沖突，共同分享發展成果，以實現“雙贏”。實踐表明，企業只有尊重和保障員工的合理利益，對他們所做出的貢獻給以承認和報酬，才能同員工一道共同把“蛋糕”做大，最終達到企業利益和員工利益共同發展的目標。由此來看，關愛員工，實現“雙贏”，構建企業與員工的利益共同體，是一項重要的人心工程、和諧工程，這不僅是民營企業健康發展的內在要求，也是民營企業社會價值的集中體現。是“以人為本”理念的實質所在。 1&#

10、160; 企業對于員工到底意味著什么?員工對企業究竟都有哪些期望和要求?這一直是企業管理理論和企業經營者們共同關注的話題。管理學界常用兩種比喻來描述企業和員工的關系。一種是“屋頂學說”，將企業比喻為個房子，替員工擋風遮雨，員工在企業的大屋頂下工作或生活。但員工只是為企業打工，必須無條件服從老板的決定，否則就有被視為不聽話或被辭退的危險。在這種關系模式中，員工處于被動消極狀態。缺乏自我價值實現的平臺。另一種是“土壤學說”，將企業比作肥沃的“土壤”，所有員工都在這片土地上自由成長。員工和企業是共存的關系，員工是企業生存發展的基礎，企業為員工實現個人目標創造平等機會。員工在人格上得到尊重，在才能上得

11、以充分發揮。當前，一些民營企業經營者自恃企業的所有者地位，對員工實行：老板說了算”的“家長制”管理，壓抑了員工積極性的發揮，這正是“屋頂學說”的現實表現，也是民營企業難以做大、做強的癥縮所在。民營企業要茁壯成長并永葆生機，必須充分挖掘員工潛能，發揮其積極性、主動性和創造性，實現從“屋頂”到“土壤”的轉變。所以，企業不僅要為員工提供必要的生產生活條件，而且要打破家族界限，給所有員工以平等發展的機會，為員工充分施展才華提供足夠的養料和水分，創造良好的環境和舞臺。 3構建科學合理的激勵機制 3.1物質激勵和精神激勵相結合，實行多樣化激勵 物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵員作。它的主要表現形式有正

12、激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的確立，“金錢萬能”的思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業經營者也一味地認為，只有獎金發足了才能調動員工的積極性。但在實踐中，不少企業在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，員工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消

13、息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此，企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。 3.2充分考慮員工的個體差異。實行個性化激勵 由于員工的需求存在差異，那種“一刀切”的激勵方式必然不能切中每一位員工的具體需求，難以充分發揮激勵作用。由此可見，企業必須加強與員工的交流溝通，細致調查和分析不同員工的需求特點，要根據不同的類型和特點設計激勵制度，而且在制定激勵措施時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般2030歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方

14、面要求的比較高，因此，“跳槽”現象較為嚴重，而3145歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上進而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。 3.3建立績效考評體系。完善激勵約束制度，實現企業激勵的制度化 無論什么樣的激勵方式，只有建立在制度的基礎上，才能避免激勵行為的隨意性和盲目性，才能獲得持久而穩定的效力。一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，員工績效考評體系是激勵的基礎。有了準確的績效考評才能有