1、Z理論和日本式管理（上） 2011年09月15日 14:14 來源： 作者： 字號打印 糾錯 分享 推薦 瀏覽量 105內(nèi)容摘要：關(guān)鍵詞：作者簡介：聞 華 Z理論的內(nèi)容，是大內(nèi)通過比較日本與美國的企業(yè)得出來的。大內(nèi)把日本企業(yè)稱為J型組織，把美國企業(yè)稱為A型組織，這兩類組織有著明顯的差別。Z理論的提出，正是建立在J型組織與A型組織的比較之上的。Z理論不等于日本式管理，但卻與日本式管理有著千絲萬縷的聯(lián)系。大內(nèi)的Z理論和日本式管理緊密相關(guān)。對于日本的J型組織，大內(nèi)進行了如下概括。終身雇用制大內(nèi)強調(diào)：“日式組織的最重要特點是終身雇用制：終身雇用制不只是一項政策，它是一種教義，濃縮了日本人生活

2、與工作的方方面面。”（Z理論漢譯本P12，機械工業(yè)出版社2007）正是終身雇用，形成了日本企業(yè)的相關(guān)特點，包括信任、對公司的忠誠、全身心的投入等等。然而，必須指出的是，大內(nèi)也實事求是地承認(rèn)，終身雇用在日本的實施比例并不高，基本上集中在大公司和政府機關(guān)，約占日本勞動力的35%。終身雇用制的具體運作，必須同日本的財閥集團聯(lián)系起來考察。明治維新后日本資本主義興起的過程中，形成了比較有名的四大財閥，即三井、三菱、住友、安田，它們控制著日本經(jīng)濟的命脈，以家族總公司、直系公司、準(zhǔn)直系公司、旁系企業(yè)的層次結(jié)構(gòu)形成龐大的經(jīng)濟實體。盡管這種財閥幾經(jīng)演變，經(jīng)過戰(zhàn)敗的沖擊，控制經(jīng)濟的方式也產(chǎn)生了重大變化，包括財閥這

3、一名稱也被更中性的財團所替代，但是，這種以銀行為核心形成的類似于家族式金字塔狀或網(wǎng)絡(luò)狀的企業(yè)結(jié)構(gòu)，至今在日本依然很明顯。正是這種結(jié)構(gòu)，孕育并保持了終身雇用制。所謂終身雇用制，實際上是一種管理人員退出機制的特殊手段。許多中國人，把終身雇用理解為中國意義上的“鐵飯碗”，這是張冠李戴。大內(nèi)對終身雇用的解釋，強調(diào)其本質(zhì)是讓退休后的員工還能“發(fā)揮余熱”。在日本，政治上支配企業(yè)的是政府，經(jīng)濟上支配企業(yè)的是銀行。而在政府和銀行的支撐下，是大大小小的企業(yè)。這些企業(yè)并不平等，產(chǎn)業(yè)的“龍頭老大”同從事配件和加工的“跑腿馬仔”有著難以逾越的企業(yè)等級。企業(yè)的檔次等級，決定了企業(yè)的社會地位，同時也決定著這些企業(yè)員工的未

4、來。這樣一種體制下，使日本人的就業(yè)選擇，不是看重企業(yè)的短期業(yè)績，而是看重企業(yè)的社會地位和行業(yè)地位。如果從高向低排列，日本工商界的就業(yè)首選是政府的通商產(chǎn)業(yè)省（Ministry of International Trade and Industry，MITI，意譯是國際貿(mào)易與工業(yè)部）。因為只有通商產(chǎn)業(yè)省，才能把自己的退休人員安排到商業(yè)銀行。其次是銀行業(yè)，日本人對銀行業(yè)的重視程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美國人對華爾街的重視程度。因為日本銀行不僅通過金融資本控制企業(yè)，而且通過人事安排控制企業(yè)。銀行退下來的中層甚至高層，會被空降到直系大企業(yè)。以此類推，大企業(yè)的高管，退休后會到關(guān)系密切的衛(wèi)星企業(yè)去當(dāng)顧問。到了這個企業(yè)等

5、級鏈的最底層，那些中小型衛(wèi)星企業(yè)就沒有這種終身雇用制的保障了。從小型衛(wèi)星企業(yè)退下來的管理者，最有可能的出路就是用自己的積蓄去開個小面館。所以，日本的終身雇用制，實際上是把就業(yè)競爭推向?qū)W校。只有名牌大學(xué)，特別是帝國大學(xué)的畢業(yè)生，才有希望進入企業(yè)食物鏈的上端。而進入名牌大學(xué)的競爭，又把這一等級體系的競爭推向中小學(xué)甚至幼兒園。當(dāng)一個學(xué)生上大學(xué)的時候，他自己就十分清楚，到55歲以后，是去開小面館還是到另外的企業(yè)當(dāng)顧問，是由自己所上的大學(xué)檔次決定的。而能夠上什么檔次的大學(xué)，又是由中學(xué)的檔次乃至幼兒園的檔次決定的。正是這樣一種特點，在相當(dāng)大的程度上影響著日本的企業(yè)性質(zhì)，也影響著日本人的行為模式。不妨說，日

6、本人對公司的忠誠，人際之間的信任，以及全身心的投入，不是來自于對事業(yè)的執(zhí)著，而是來自于對等級的認(rèn)可。然而，成也蕭何，敗也蕭何。日本企業(yè)在70年代的迅猛崛起，在80年代的橫掃全球，在90年代的經(jīng)濟不景氣中全面衰退并采取防守策略，都同這種企業(yè)體制有關(guān)。理解了這一點，才能理解日本式終身雇用制的實質(zhì)。                   長期評價與升職終身雇用制決定了日本式的評價和升職體系注定不能是“短期行為”。對于這種基于

7、長期表現(xiàn)的評價和升職方式，大內(nèi)有著細(xì)致的描述。一個到某大銀行任職的東京大學(xué)畢業(yè)生，在10年之內(nèi)，不會得到針對他個人表現(xiàn)的具體評價。與他一起進入銀行的其他同伴，在最初的10年，無論是工資增長還是職務(wù)升遷都完全一樣，不會因為其中某一個人表現(xiàn)特別突出而得到高層的青睞，更不會因為在某一項業(yè)務(wù)中獲得了杰出業(yè)績而得到公司的特別獎勵。這對于美國人來說，會感到不可思議，而對于日本人來說，則再正常不過。因為當(dāng)初進入這個銀行或者企業(yè)的動機，就是考慮30年以后的出路，而不是三五年之內(nèi)的短期回報。這樣一種評價機制，毫無疑問會壓抑員工短期行為的沖動。更重要的是，這對于改善員工之間的人際關(guān)系具有非常重要的正面意義。用大內(nèi)

8、的話說，就是“沒有理由踩著別人的肩膀往上爬”。所以，這種公司結(jié)構(gòu)，在人際關(guān)系的調(diào)適上會大大減少利益沖突的負(fù)面影響。另外，這種評價機制還有一個明顯的優(yōu)點，就是可以最大限度地制約弄虛作假，并減少員工行為的掩飾因素。因為弄虛作假的收益通常具有短期性，任何人不可能長期掩飾自己的某種行為。對于大內(nèi)推崇的這一優(yōu)勢，有必要多說幾句。企業(yè)的弄虛作假問題，原因十分復(fù)雜。大內(nèi)認(rèn)為，終身雇用導(dǎo)致的評價長期化和透明化，可以抑制作假。但是，制止弄虛作假有多種方式，僅僅這一種是不夠的。即便在終身雇用制下，還需要其他控制手段。比如，具體到辦公室布局這樣的小事，也與控制有關(guān)，大內(nèi)自己就專門介紹了日本辦公室布局會產(chǎn)生“誰干什么

9、都逃不過其他人的眼睛”、“任何欺騙的企圖都是不成功的”等效果。不過，同評價機制相比，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)在防范弄虛作假上有更重要的作用，而大內(nèi)有意無意忽略了治理結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，大內(nèi)推崇的長期透明式評估機制，在對作假的制約上，具有明顯的成本優(yōu)勢。其他的制約方式，尤其是外在的法規(guī)監(jiān)控機制，成本往往會比較高。但是，僅僅依賴長期評估和透明化，如果缺乏強有力的倫理支撐和法規(guī)監(jiān)控，則有可能增加法人弄虛作假的可能。長期評價的標(biāo)準(zhǔn)注定是模糊的，各種衡量指標(biāo)甚至是不必要的。缺乏明確的評價尺度，似乎使主管缺少有效的控制手段。所以，這種組織的行為控制，不是靠紀(jì)律嚴(yán)明的上級監(jiān)督，而主要是靠同事之間的感覺和喜好。如果一個人的行為

10、與周圍的同事格格不入，那么，不管他有多么出色的知識和技能，也會感到嚴(yán)峻的群體壓力。這種群體壓力的有效性，超過人們的一般想象。通常情況下，來自群體的眼光、議論和態(tài)度，要比明文規(guī)定的職責(zé)規(guī)范更具有約束力。“在這種環(huán)境中，外部的評估和獎勵并不重要，最重要的是由具有同等級別的同事實施的、體現(xiàn)出密切關(guān)系的、微妙性和錯綜復(fù)雜的評估體制，而這些同事是欺騙不了的。”僅僅從經(jīng)濟的角度考慮，這種機制也可以大大降低員工行為的控制成本。這種機制下的升職晉級管理，會產(chǎn)生一個副作用，就是名義職責(zé)和實際職責(zé)的不對應(yīng)。在外界同這種公司打交道時，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，從成文的制度規(guī)范上和明示的組織架構(gòu)上，不一定能看出真正的負(fù)責(zé)人。有時候，部門經(jīng)理是實際負(fù)責(zé)的，但也在不少情況下，通過深入了解、談判或者交流就能發(fā)現(xiàn)，真正負(fù)責(zé)的是一位比名義負(fù)責(zé)人頭銜低、甚至根本沒有頭銜的人。而且在一定意義上，這種升職