1、QC成果制作注意事項前言及小組簡介1、 可介紹與課題相關的企業的情況2、 小組簡介中應介紹的基本信息：成立時間、注冊登記號、人員結構、人員素質情況、課題類型、本次活動時間范圍。（有下劃線的是必須具備的）如攻關型的有基層人員、管理人員和領導參與的“三員”，可用餅分圖表示。一、 課題選擇1、 可用“頭腦風暴法”列出可供選擇的課題2、 用“親和圖”進行歸納分類3、 用“矩陣法”進行選擇定課題4、選題理由要充分扼要。可用水平對比法（上級、同行或客戶的要求；現狀的水平是多少，要用數據說話）。注意：選題理由中的目前現狀的數據是指活動前的數據，可以覆蓋到現狀調查時之前的數據。5、活動計劃表（甘特圖）的起止時

2、間不能重疊，只有最后的總結打算能與上一階段的交疊（活動計劃表有沒有都不扣分，計劃表要放在選題理由之后）二、 現狀調查1、自選目標有現狀調查；指令性目標沒有現狀調查，而是進行目標可行性分析，目標可行性分析的內容和手法跟現狀調查一致。現狀調查與目標可行性分析不能同時存在。2、現狀調查是為設定目標提供依據。3、現狀調查常用分層法、排列圖，現狀調查的數據要比選題理由中的現狀調查更加深入。三、 設定目標1、要體現民主和全員參與，取得共識，可以說“經過小組討論，我們一致把目標定為.”2、目標值設定方法：橫向比較：與同行先進水平比縱向比較：與本企業歷史最好水平比與標準和規范對比：標準要求，選用標準的指標要求

3、（指令性目標）顧客提出的要求：上級下達的目標、考核指標（指令性目標）四、 原因分析1、 常用因果圖、樹圖、關聯圖2、 注意：如果在現狀調查時已經找出了“主要癥結”。則原因分析時要針對“主要癥結”展開分析，而不是又對課題展開分析。3、 如果找到的癥結有兩個，如今年電解二的QC成果，就用關聯圖對兩個癥結展開分析。假如用因果圖或樹圖，必須用兩張圖，分別展開分析。4、 注意：“技術水平低”、“責任心差”等，這些不是末端因素，因為不能直接采取措施把它們解決掉。因為它們還可以往下一級分析，什么原因呢？是因為培訓少？還是缺少考核制度？（末端因素：是指能直接采取措施的）5、 注意：樹圖是沒有箭頭的。五、 確定

4、要因通過現場驗證、現場測試、測量、調查分析，通過數據證明。六、 制定對策常用頭腦風暴法提出各種對策旨在消除、降低或隔離要因的影響用5W1H的原則制定對策表1、 注意:對策和措施不能合并為一體。措施是對策的具體行動計劃2、 每一個要因的對策的小目標要等同于或高于該要因的判別標準，目標要盡可能量化，或可檢查3、 如果是靠領導決策，例如購買什么設備就能達到目標，或是很大的技改項目，不是靠小組自身的努力完成的對策不是QC活動。4、 把技改工程作為對策是不對的，通過技改工程達到目標也是不對的。但是，在技改過程中遇到難題、難點時，可以通過QC活動來達到目的。5、注意：小組是基層組織，超出小組能力時，可 “

5、向上級部門提出建議”，經過審批后，再做QC。七、 對策實施1、 每一項對策實施后，都要檢查對應的小目標是否達到，用數據體現。為達到的，運用頭腦風暴法，修正對策。（有PDCA小循環的，要展開來講，重點講，體現小組遇到難題，努力克服）2、 實施過程要有重點，能體現小組運用好的統計技術、攻堅克難的過程。（不要像記流水賬一樣，要詳細得當）3、 檢查對策是否有副作用（對安全、環境、成本及其它的影響）八、 效果檢查1、 效果檢查的時機：對策表中的對策全部實施完成后。2、 效果檢查的內容：（1） 目標是否實現。（收集數據，做成表格、再做其它圖形，如柱狀圖、排列圖等）（2） 現狀調查中的癥結是否解決（消除、降低還是隔離？，收集數據，可以用排列圖）（3） 經濟效益（沒有取得經濟效益的不用）（4） 無形效益（必須有。如質量意識、知識、能力、運用QC工具、企業形象等，用雷達圖），無形效益也可以放在總結階段。（5） 意外收獲（跟對策、措施相關的收獲，不相關的不檢查）（6） 有無副作用（對可能會帶來副作用的對策、措施進行檢查），有副作用的要重新解決。九、 鞏固措施目的：防止同類問題在發生。1、 鞏固期：至少有三個統計周期。2、 一次性的措施不用納入標準。（一次性的措施：例如是