1、精選優質文檔-傾情為你奉上第二章 企業外部環境分析現代管理把企業看作一個開放的系統，我們對于企業外部的對其產生影響的各種因素和力量統稱為外部環境。企業生產經營所需的各種資源都需要從屬于外部環境的去獲取。外部環境的種種變化，可能會給企業帶來兩種性質不同的影響：一是為企業的生存和發展提供新的機會，二是可能會對企業生存造成威脅。對企業經營活動有著直接而且重要影響的因素，可能來源于不同的層面。通常，按照環境因素是對所有相關企業都產生影響還是僅對特定企業具有影響而將企業的外部環境分為宏觀環境、行業環境和微觀環境。本章將著重分析影響企業戰略的宏觀環境和行業環境。第一節宏觀環境分析宏觀環境也就是企業活動所處

2、的大環境，主要由政治環境（political）、經濟環境（economic）、社會環境（social）、技術環境（technological）等因素構成，即PEST分析。宏觀環境對處在該環境中的所有相關組織都會產生影響，而且這種影響通常間接地、潛在地影響企業的生產經營活動，但其作用卻是根本的、深遠的。一、政治環境(Political)政治法律環境是指影響企業制訂戰略、實施戰略和控制戰略的各種政治變量、政策變量和法律制度。 法律、法規作為國家意志的強制表現，對于規范市場與企業行為有著直接作用。企業所在國或地區的法律、法規對企業的生產經營常常有制約作用。市場經濟越成熟的國家往往在經濟立法方面越完善

3、。政府的政策還廣泛影響著企業的經營行為。即使在市場經濟比較成熟的發達國家，政府對市場和企業的干預也有增無減.政府的政策還可能會對某些行業、 某些企業提供一種支持，如政府補貼、出口退稅、科研基金、政府購買等等.從事國際化經營的企業，除了要調查研究本國的政治法律因素外，還要研究打交道的國家的政治法律因素。例如，那些國家的方針、政策、法律法規、政局穩定程度等。二、經濟環境（Economy）所謂經濟環境是指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家經濟政策。社會經濟狀況包括經濟要素的性質、水平結構、變動趨勢等多方面的內容，涉及國家、社會、市場及自然等多個領域。國家經濟政策是國家履行經濟管理職能，調控宏觀經

4、濟水平、結構，實施國家經濟發展戰略的指導方針，對企業經濟環境有著重要的影響。企業經濟環境是一個多元動態系統，主要由社會經濟結構、經濟發展水平、經濟體制和宏觀經濟政策等四個要素構成。社會經濟結構又稱國民經濟結構，是指國民經濟中不同經濟成分、不同產業部門以及社會再生產各個方面在組成國民經濟整體時相互質的適應性、量的比例性及排列關聯的狀況。經濟發展水平是指一個國家經濟發展的規模、速度和所達到的水準。反映一個國家經濟發展水平的常用的主要指標有國民生產總值、國民收人、人均國民收人、經濟發展速度、經濟增長速度等經濟體制是指國家組織經濟的形式。經濟體制規定了國家與企業、企業與企業、企業與各經濟部門的關系，并

5、通過一定的管理手段和方法，調控或影響社會經濟流動的范圍、內容和方式等。經濟政策是國家、政黨制定的一定時間內國家經濟發展目標實現的戰略與策略，它包括綜合性的全國經濟發展戰略和產業政策、國民收人分配政策、價格政策、物資流通政策、金融貨幣政策、勞動工資政策、對外貿易政策等。三、社會環境（Society）企業的社會環境包括社會階層的形成和變動、人口的地區性流動、人口年齡結構的變化、社會中權力結構、人們生活方式及工作方式的改變等，這些方面必然都要反映到企業中來，嚴重影響到社會對產品及勞務的需求，也改變著企業的戰略決策。社會組織結構的變動表現在共同利益群體成為社會經濟生活重要的影響力量，如政黨團體、工會、

6、行業協會、消費者協會等。我國企業的社會環境主要有三個方面的問題：Ø 人口壓力與就業預期Ø 人口遷移與人口年齡分布Ø 價值觀與社會文化氛圍四、技術環境（Technology）企業的科技環境是指企業所處的社會環境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合。粗略劃分企業的科技環境，大體包括四個基本要素：社會科技水平、社會科技力量、國家科技體制、國家科技政策和科技立法。社會科技水平是構成科技環境的首要因素，它包括科技研究的領域、科技研究成果門類分布及先進程度和科技成果的推廣應用三個方面。社會科技力量是指一個國家或地區的科技研究與開發的實力。科技體制是一個國家社會科

7、技系統的結構、運行方式及其與國民經濟其他部門的關系狀態的簡稱，主要包括科技事業與科技人員的社會地位、科技機構的設置原則和運行方式、科技管理制度、科技成果推廣渠道等。國家的科技政策和科技立法是國家憑借行政權力和立法權力，對科技事業履行管理、指導職能的途徑。第二節行業競爭環境分析每個企業都歸屬于或主要歸屬于某一行業（又叫產業）。而企業已經進入的行業或將要進人的行業，是對企業影響最直接、作用最大的企業外部環境。行業環境分析的目的在于弄清行業總體情況，發現行業環境中存在的威脅，尋找企業發展的機會，把握競爭的形勢，進行行業選擇及在行業中所處地位的選擇。一、 行業（產業）經濟特性分析(一) 行業的最主要經

8、濟特性因為行業之間在其特征和結構方面有著很大的差別，所以行業環境分析往往首先應從整體上把握行業中最主要的經濟特性。(二) 行業生命周期行業生命周期是一個行業從出現直至完全退出社會經濟領域所經歷的時間。一般來說，它可以分為開發期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。如圖21所示，行業生命周期曲線的形狀是由社會對該行業的產品需求狀況決定的。行業是隨著社會某種需求的產生而產生，又隨著社會對這種需求的發展而發展，最后，當這種需求消失時，整個行業也就隨之消失，行業的生命即告終止。銷售額曲線利潤曲線銷售額或利潤開發期成長期成熟期衰退期時間圖21行業壽命周期 (三)經驗曲線經驗曲線，是指當某一產品的累積生產量增

9、加時，產品的單位成本趨于下降。顯然，制定企業戰略時，需要了解企業各種業務的經驗曲線效應如何。值得注意的是，產品的經驗曲線與規模經濟往往交叉地影響產品成本的下降水平。但是，這兩者在兩個非常重要的方面有著截然不同的區別。第一，經驗曲線導致成本下降的原因是在一定期間內生產產品的累積數量，而規模經濟促成成本下降的原因是在某個時間里生產產品的數量。第二，在促使成本下降的方式上有兩種不同的現象。規模經濟導致成本下降的原因是，生產品數量增加后，分攤到每個產品的固定成本金額減少。而經驗曲線導致成本下降的原因主要是，業管理上取得了明顯的效果。如果管理不善，成本還有可能回升。企業繪制經驗曲線，需要有一定時期內的產

10、品以及以不變價格計算的單位成本。在繪制經驗曲線的過程中，最困難的工作是收集數據。二、行業競爭結構分析深入分析行業的競爭過程從而挖掘出競爭壓力的源泉和確定各個競爭力量的強大程度，這是行業及競爭分析的一個重要組成部分。一個行業的競爭激烈程度取決于行業內的經濟結構，行業的經濟結構狀況又對競爭戰略的制定和實施起制約作用。雖然不同行業中的競爭壓力不可能完全一致，但是競爭過程的作用方式是相似的，我們可以用同一個分析框架來分析各個行業中競爭力量的性質和強度。哈佛大學商學院邁克爾 波特(M E Perter) 教授指出，在一個行業中，存在著五種基本的競爭力量，即行業中現有的競爭者、替代品、潛在的加入者、購買者

11、和供應者之間的抗衡。(一)行業內現有競爭者的抗衡行業內的競爭者往往是五種競爭力量中最強大的競爭力量，為了贏得市場地位和購買的青睞，它們通常不惜代價，“無計不施”。在有些行業中，競爭的核心是價格.競爭對手之間的競爭，在一家或幾家競爭廠商看到了一個能更好滿足客戶要求的機會或處于改善其產品性能的壓力之下時，就會變得更加激烈。競爭廠商之間的競爭強度是競爭廠商運用如下策略的程度的函數：降低價格、更引人注目的特色、擴大客戶服務、延長保修期、采用特殊的促銷手段、推出新產品。不論在什么行之中，影響行業內現有企業之間的競爭強度的因素主要有以下幾點。1、競爭結構。競爭結構是指一個行業中企業的數量和規模的狀況。不同

12、的競爭結構決定了不同的競爭強度。2、需求條件。決定現有企業的競爭強度的另一個因素是行業的需求條件。3、成本結構。當一個行業固定成本較高時，企業為降低單位產品的固定成本，勢必采用增加產銷量的措施。4、產品差異和用戶轉變費用5、規模經濟的要求6、退出障礙。退出障礙是指那些迫使投資收益低、甚至虧損的企業仍然留在行業中從事生產經營活動的各種因素。7、高度的戰略性賭注。如果大量企業在某個行業內為了取得成功而下了很高的賭注，那么該行業內的抗衡會變得更加反復無常。8、形形色色的競爭者。在戰略、起源、個性以及與其母公司的關系上各不相同的競爭者會有各種不同的目標，對競爭有著不同的戰略。要確定行業內現有企業之間的

13、競爭激烈程度，其中的關鍵是準確判斷公司的競爭會給贏利帶來多大的壓力。（二）潛在進入者行業外有可能并準備進入該行業的企業稱為潛在進入者。事實上，任何一種產品的生產經營，只要有利可圖，都會有潛在進入者。這些潛在進入者一旦加入，既可能給行業經營注入新的活力，促進市場的競爭和發展，也勢必給現有廠家造成壓力。因為潛在進入者在加入到某一新領域時，會向該行業注入新的生產能力和物質資源，以獲取一定的市場份額，其結果可能導致原有企業因與其競爭而出現價格下跌、成本上升、利潤下降的局面。這種由于競爭力量的變化而對行業內原有企業產生的威脅稱為進入威脅。新廠家進入特定行業的可能性大小，取決于兩大因素：一是該行業對潛在進

14、入者設置的進入障礙大小；二是該行業內現有企業對進入者的預期反應。進入障礙也稱進入壁壘，是指那些能起到阻止行業外企業進入的因素。進入障礙的存在使新進入者的進入成本提高，加大了一個企業進入某行業的難度。決定進入障礙的因素主要有以下幾點：規模經濟品牌偏好與客戶忠誠資源要求學習和經驗曲線效應與規模無關的成本劣勢分銷渠道政府政策。政府的政策、法規、法令等都會在某些行業中限制新加入者（三）替代品還有一種競爭力量是替代品的威脅，即其他行業的產品可以與該行業的產品一樣滿足消費者的相同需求。來自替代品的競爭壓力的強度取決于三個方面的因素：是否可以獲得價格上有吸引力的替代品？在質量、性能和其他一些重要屬性方面的滿

15、意程度如何？購買者轉向替代品的難度。（四）供應者企業生產經營所需的生產要素通常需要從外部獲取，提供這些生產要素的企業就對企業具有兩方面的影響：一是這些企業能否根據本企業要求按時、按質、按量地提供所需的生產要素，這影響著企業生產經營規模的維持和擴大；二是這些企業提供供應品時要求的價格在相當程度上決定著企業生產成本的高低，從而影響企業的獲利水平。一旦供應商能夠確定它所提供商品的價格、質量、性能、交貨的可靠度，那么這些供應商就會成為一種強大的力量。供應者的壓力主要取決于以下幾個因素：1、供應者的集中程度和本行業的集中程度2、供應品的可替代程度3、本行業對供應者的重要程度4、供應者對本行業的重要程度5

16、、供應品的差異性和轉變費用6、供應者前向一體化的可能性7、行業內企業后向一體化的可能性（五）購買者對行業中的企業來講，購買者也是一個不可忽視的競爭力量。購買者所采取的手段主要有：要求壓低價格，要求較高的產品質量或更多的服務，甚至迫使行業中的企業互相競爭等。所有這些都會降低企業的獲利能力。來自購買者的壓力主要取決于以下因素：1、購買者的集中程度2、購買者購買產品的數量3、購買者購買的產品對其產品的重要程度4、購買者從本行業購買的產品的標準化程度5、購買者的轉換費用6、購買者的贏利能力7、購買者采取后向一體化的威脅8、購買者掌握的信息（六）研究五種競爭力量的戰略意義五種競爭力量模型深入透徹地闡述了

17、某一給定市場的競爭模式。最無情的競爭情形是：進入障礙很低，從而每一個新進入者都可以獲得一個市場立足點；替代品的競爭很強烈；供應商和顧客都有相當的談判優勢；行業內競爭白熱化，但退出障礙又很高。那么從利潤的角度來看，行業是沒有吸引力的。最理想的情況是：供應商和顧客都處于談判劣勢，沒有很好的替代品，進入壁壘相對較高，現有企業間的競爭也比較溫和。那么從利潤的角度來看，行業就是有吸引力的。但是，即使其中幾類競爭力量很強大，對于那些市場地位和戰略可以防御競爭壓力的企業來說，該行業仍舊可能是有吸引力的。要想成功地與競爭力量展開競爭，管理者所制定的戰略必須做到：盡可能地擺脫這五種競爭力量的影響；影響競爭壓力，

18、使其向著有利于本企業的方向改變；建立強大的安全的優勢。(七) 其他利害相關者 弗雷曼建議將其他利害相關者加進波特的競爭分析模型。這些利害相關者主要包括政府、工會、地方社區、借貸人、貿易組織、股東、特殊利益集團。他們各自對各個企業的影響大小不同。影響這六種基本競爭力量的各種因素是動態的，企業通過一定的策略行動可以影響這些力量的消長，從而改善企業的行業環境，因此分析行業環境是制定企業競爭戰略的基礎。三、產業中的戰略群體分析在一個行業中，企業之間在很多方面是不同的。在大多數行業中可以觀察到不同的戰略群體。所謂戰略群體，是指行業內執行同樣或類似戰略，并具有類似戰略特性的一組企業。（一）戰略群體的劃分對

19、于戰略群體劃分，波特作了細致的研究。根據他的觀點，可以考慮以下特性的組合來劃分戰略群體：（1） 產品（或服務）的差異化程度；（2） 各地區交叉的程度；（3） 細分市場的數目；（4） 所使用的分銷渠道；（5） 品牌的數量；（6） 營銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人員的數目等）；（7） 縱向一體化的程度；（8） 產品的服務質量；（9） 技術領先程度（是技術領先者不是技術追隨者）；（10） 研究開發能力（生產過程或產品的革新程度）；（11） 成本定位（為降低成本所作的投資大小等）；（12） 能力的利用率；（13） 價格水平；（14） 裝備水平；（15） 所有者結構；（16） 與政府、金融界等外部利益相

20、關者的關系；（17） 組織的規模。為了清楚地識別不同的戰略群體，通常在上述特性中選擇兩項有代表性的特性，繪制兩維的坐標圖。按選定的兩個特性把行業內的企業列在這個坐標圖上。把大致落于相同戰略空間的企業歸為同一戰略群體。最后給每一個戰略群體畫一個圓，使其半徑與各個戰略群體的占整個行業銷售收入的份額成正比。這樣就得到了一張戰略群體分析圖。例如，可以選擇“營銷力度”和“地區覆蓋”兩項特性，得到如圖25所示的戰略群體分析圖。 群體A 群體D群體B群體C群體E營銷力度覆蓋區域圖25戰略群體分析示意圖（二）戰略群體分析可以給出的戰略信息戰略群體的概念對行業分析有幾個方面的意義，并且可以幫助企業確定環境的機會

21、和威脅。一般來說，同一戰略群體中的企業是最直接的競爭對手，其次是相距最近的兩個群體中的企業。通常，在圖上相距很遠的兩個企業幾乎沒有多少競爭。對每一種競爭力量來說，不同的戰略群體處境不同，即各個戰略群體之間往往存在利潤上的差異。最后，如果企業發現另一個戰略群體的競爭形勢更有利，那么就存在著向那個群體轉移的機會。四、產業成功的關鍵因素分析在同一個行業中，或同一行業生命周期的不同發展階段，在競爭中勝出的企業往往有著共同的優勢特征。我們把企業在特定行業或特定時期內獲得競爭優勢和驕人業績所必須集中精力搞好的一些因素稱為成功關鍵因素（Key Success Factor 簡稱KSF）。這些特定因素一般在6

22、到8個以內。尋找成功關鍵因素的目的是為了集中企業的資源，投入到這些因素中去，以便形成競爭優勢。1、與技術相關成功關鍵因素（1） 科學研究技能（在制藥、空間探測以及一些高科技行業尤為重要）；（2） 在產品生產工藝和過程中進行有創造性的改進的技術能力；（3） 產品革新能力；（4） 在既定技術上的專有技能；（5） 運用英特網發布信息、承接定單、送貨或提供服務的能力。2、與制造相關的成功關鍵因素（1） 低成本生產效率（獲得規模經濟，取得經驗曲線效應）；（2） 固定資產很高的利用率（在資本密集型和高固定成本的行業中尤為重要）；（3） 低成本的生產工廠定位；（4） 能夠獲得足夠的嫻熟勞動力；（5） 勞動生

23、產率很高（對于勞動力成本很高的商品來說尤其重要）；（6） 低成本的產品設計和產品工程（降低制造成本）；（7） 能夠靈活地生產一系列的類型和規格的產品滿足顧客的定單。3、與分銷相關的成功關鍵因素（1） 強大的批發分銷商和特約經銷商網絡（或者擁有通過英特網建立起來的電子化的分銷能力）；（2） 能夠在零售商的貨架上獲得充足的空間；（3） 擁有公司自己的爭銷渠道和網點；（4） 分銷成本低；（5） 送貨速度快。4、與市場營銷相關的成功關鍵因素（1） 快速準確的技術支持；（2） 禮貌的客戶服務；（3） 顧客定單的準確滿足（定單返回很少或者沒有出現錯誤）；（4） 產品線和可供選擇的產品很寬；（5） 商品推銷

24、技巧；（6） 有吸引力的款式和包裝；（7） 顧客保修和保險（對于郵購零售、大批量購買以及新推出的產品來說尤為重要）；（8） 精明的廣告。5、與技能相關的成功關鍵因素（1） 勞動力擁有卓越的才能（對于專業型的服務，如會計、咨詢、投資銀行，這一點尤其重要）；（2） 質量控制訣竅；（3） 設計方面的專有技能（在時裝行業尤為重要，對于低成本制造也是一個KSF）；（4） 在某一項具體的技術上的專有技能；（5） 能夠開發出創造性的產品和取得創造性的產品改進；（6） 能夠使最近構想出來的產品快速地經過研究與開發階段到達市場上；（7） 組織能力；（8） 卓越的信息系統（對于航空旅游業、汽車出租業、信用卡行業和

25、旅店業來說很重要）；（9） 能夠快速地對變化的市場環境做出反應（簡捷的決策過程，將新產品推向市場的時間很短）；（10） 能夠嫻熟地運用英特網和電子商務的其他側面來做生意；（11） 擁有比較多的經驗和訣竅。6、其他類型的成功關鍵因素（1） 在購買者中間擁有有利的公司形象和聲譽；（2） 總成本很低（僅僅是在制造中）；（3） 使得的設施選址（對于很多的零售業務都很重要）；（4） 公司的職員在所有與顧客打交道的時候都非常禮貌、態度和藹可親；（5） 能夠獲得財務資本（對那些最新出現的有著高商業風險的新興行業和資本密集型行業來說是很重要的）；（6） 專利保護。確定行業的成功關鍵因素應該具有很高的優先性。一

26、個公司如果能夠深刻地洞察行業的KRF，就可以通過將公司的戰略建立在行業的KSF之上，然后竭盡全力在這些因素的一個或多個之上比競爭對手做得更好，以便獲得持久的競爭優勢。成功關鍵因素隨著行業的不同而不同，甚至在相同的行業中，也會因行業驅動因素和競爭環境的變化而隨時間變化。第三節競爭對手分析主要競爭對手是指那些對企業現有市場地位構成直接威脅或對企業目標市場地位構成主要挑戰的競爭者。如果一個企業不去監測其主要競爭對手的各種行動，不去理解它們的戰略，不去預測它們下一步最可能采取的行動，它就不可能戰勝競爭對手。從這一點上說，力求更加深刻地理解你的競爭對手甚至比了解你自己更加重要。一、識別主要競爭對手現在，誰是主要的競爭對手，這一點通常很明顯。但是，在今后一段時間內，情況可