1、并且項目的組織是由領(lǐng)導(dǎo)者安排的。5、合同管理的不規(guī)范性現(xiàn)行的建設(shè)工程項目合同管理存在諸多的弊端。 我們從業(yè)主方來看, 所制定的合同 條件出現(xiàn)了不少非常不平等的條款。 眾所周知, 目前在世界范圍內(nèi)廣泛使用的 土木工 程施工標(biāo)準(zhǔn)合同條款 是由國際咨詢工程師聯(lián)合會編寫而成的, 具有一定的科學(xué)性, 幾 乎適用于各個國家用的工程項目。 然而我國目前除了在部分項目上 (如大型的水利水電 和公路項目 遵守的比較多一點之外, 在其他眾多行業(yè)以及項目上遵守的寥寥無幾 (即 便是遵守了,也會因?qū)Ｓ脳l款的修改而中止 。這些沒有遵守土木工程施工標(biāo)準(zhǔn)合 同條款 的建設(shè)工程項目, 大都是由甲方在招標(biāo)之時自己制定合同的文

2、本, 即便是條件 再苛刻但施工企業(yè)為了奪標(biāo)只能委曲求全地全部承諾下來 2。而在實際的實施過程中因 不平等的條約過多常常出現(xiàn)該索賠的不能索賠、 該合理調(diào)價的不給調(diào)價的不良局面, 致 使實施管理困難重重。而我們從施工企業(yè)來看,奪標(biāo)時許下的承諾往往兌現(xiàn)。例如,奪 標(biāo)時列入標(biāo)憶的負(fù)責(zé)人很難全部到位, 同樣列入標(biāo)書的說是應(yīng)有盡有設(shè)備更難以全部上 場。這正如外界的評價:一流的標(biāo)書,二流的管理,三流的設(shè)備,四流的隊伍。 6、建設(shè)資金未能有效地運(yùn)用到項目中去由于工程造價越來越低, 施工企業(yè)為維持生計需要從項目抽取一定的資金, 有的施 工企業(yè)管理粗放, 缺乏對項目的制造成本、 利潤等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的正確分析, 有的根

3、本不知 道現(xiàn)場該用多少錢才能把質(zhì)量優(yōu)良的工程建造起來, 不管項目如何都要砍一刀, 把有限 的建設(shè)資金抽回企業(yè)本部,由此造成了工程資金缺口大,直接影響了工程項目的施工。 為保證維修養(yǎng)護(hù)項目按時按質(zhì)完成, 水管單位應(yīng)加強(qiáng)一線現(xiàn)場管理。 對較大的項目實現(xiàn) 跟班作業(yè)的,加強(qiáng)項目管理和驗收工作,認(rèn)真履行項目法人的職責(zé),嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)。 為保證維修養(yǎng)護(hù)資金的合理、 安全使用, 水管單位要嚴(yán)把維修養(yǎng)護(hù)資金結(jié)算關(guān)。 在驗收 前, 應(yīng)組織工管、 財務(wù)等人員對維修養(yǎng)護(hù)項目完成情況進(jìn)行嚴(yán)格核實, 充分發(fā)揮維修養(yǎng) 護(hù)投資的整體效益。總而言之, 在經(jīng)濟(jì)全球化以及我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善的背景之下, 我國的建設(shè)工 程項目管

4、理模式仍然存在諸多問題, 需要進(jìn)行進(jìn)一步的改革。 面對當(dāng)前的金融危機(jī), 我 國政府投入 4萬億元(以后將會更多資金來刺激經(jīng)濟(jì),加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),實現(xiàn)“擴(kuò) 內(nèi)需、保增長”,為建筑業(yè)持續(xù)發(fā)展提供了更多的市場機(jī)遇和空間。畢竟工程項目管理 在我國建筑領(lǐng)域還是一門年輕而又充滿活力的科學(xué),存在一系列的問題也在情理之中。 我們可以從另一個角度來看待問題, 也許正是由于這些問題的存在, 反而促進(jìn)了我們建 2覃正標(biāo) 土木工程施工項目管理關(guān)鍵問題的研究8設(shè)工程項目管理模式的發(fā)展與創(chuàng)新。 在建設(shè)工程項目管理的發(fā)展過程中, 為了適應(yīng)不同 工程的特點, 產(chǎn)生了多種建設(shè)工程項目管理模式, 怎么選擇一條適合我國建設(shè)項目工程

5、 的模式是我們下一步所要解決的問題。9四、建設(shè)工程項目管理模式的比較分析通過前兩章的分析我們可以看出, 工程項目最明顯的特征是規(guī)模大、 參與方多。 規(guī) 模大就意味著項目的融資需求高、 難度大; 而參與方多則意味著在項目的實施過程中 (尤 其是在建設(shè)過程中,必須選擇適當(dāng)?shù)慕ㄔO(shè)管理模式才可獲得統(tǒng)一。目前,流行于國際 的建設(shè)工程項目管理模式主要有工程總承包模式和工程項目委托管理模式等等。 工程總 承包模式又分為“設(shè)計采購施工總承包模式(EPC ”和 “設(shè)計 -建造模式 (DB ” ; 工程項目委托管理模式 (PMC 則是最近幾年在國內(nèi)外皆倍受推崇的先進(jìn)管理模式之一。 如今, 眾多的國外建設(shè)工程項目公

6、司開始進(jìn)入我國市場, 這些公司大都要求采用國際慣 例來進(jìn)行項目管理, 而國際上的先進(jìn)管理經(jīng)驗、 科學(xué)管理模式的介入, 勢必會對我國的 建筑市場帶來不小的沖擊和影響, 國內(nèi)外工程項目的競爭也因此而日趨激烈化 , 再加上 目前國內(nèi)工程項目管理現(xiàn)狀與國際工程項目管理之間還存在著一定的差距, 所以在這種 背景之下, 要求我們不僅要熟悉國際上通用的建設(shè)工程項目管理模式, 還迫切需要我們 對國內(nèi)外幾種主要的建設(shè)工程項目管理模式進(jìn)行分析和比較。(一建設(shè)工程項目管理模式介紹1、 DBB 模式DBB (Design Bid Build模式是一種比較傳統(tǒng)的建設(shè)工程項目管理模式,可以這 樣說, 該項目管理模式早期在

7、國際上最為流行和通用, 世界銀行、 亞洲開發(fā)銀行貸款工 程項目以及國際咨詢工程師聯(lián)合會 FIDIC 的建設(shè)工程項目大都是采用這種模式。也就是 因為該模式長期在世界各地被廣泛地采用, 毋庸置疑, 其管理方法已經(jīng)發(fā)展到了比較成 熟的階段。 而我國第一個利用世界很行貸款項目(魯布革水電站工程實行的就是這 種模式。2 、 PM 模式PM(Project Management 模式是工程項目早期使用的一種模式, 由于歷經(jīng)的時間比 較長, 所以發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)比較成熟和完善了。 總體來說, PM 模式通常是指業(yè)主委托建 筑師抑或是咨詢工程師為之提供全過程的項目管理服務(wù)。 具體來講, 業(yè)主首先委托建筑 師抑或

8、是咨詢工程師來完成項目的前期工作 (比如可行性研究等 , 而等待項目評估立 項之后再委托設(shè)計單位來進(jìn)行設(shè)計, 在設(shè)計階段同時進(jìn)行施工招標(biāo)文件的準(zhǔn)備工作, 并 通過競爭型招標(biāo)的形式把工程授予最適合實際情況的承包商, 項目實施階段所有的管理 工作也由業(yè)主授權(quán)建筑師抑或是咨詢工程師來進(jìn)行的。 也就是說業(yè)主要與建筑師抑或是10咨詢工程師和承包商分別簽訂合同, 建筑師抑或是咨詢工程師和承包商之間并沒有合同 關(guān)系, 但需要承擔(dān)業(yè)主委托的管理以及協(xié)調(diào)等工作。 大家可以看出, 這種項目管理模式 的歷史比較悠久, 因而在國際上普遍被稱為傳統(tǒng)模式, 如今, 隨著項目管理模式的快速 發(fā)展, PM 模式的內(nèi)涵也在不斷

9、地擴(kuò)大。 值得一提的是, 我國的工程建設(shè)監(jiān)理其實質(zhì)亦是 一種 PM 模式, 只是同國際上通用的 PM 模式相比較, 我國的工程建設(shè)監(jiān)理只提供施工階段 的監(jiān)理作用,卻不承擔(dān)項目前期策劃工作。3、 CM 模式CM(Construction Management 模式在國際上又被稱為階段發(fā)包模式抑或是快速 軌道模式,就其本質(zhì)而言,它算是一種合同管理模式,近年來在國際上(尤其是西方發(fā) 達(dá)國家 很流行。 CM 模式以有很多種形式 (這與傳統(tǒng)的那種設(shè)計圖紙全都完成之后才進(jìn) 行招標(biāo)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)模式不同 ,然而事實上常用的只有兩種:第一種形式一向被稱 為風(fēng)險型建筑工程管理模式,采用這種模式, CM 經(jīng)理同時

10、也擔(dān)任施工總承包商的角色, 一般業(yè)主要求 CM 經(jīng)理提出保證最大工程費(fèi)用, 以保證業(yè)主的投資控制。 如最后結(jié)算超過 GMP ,則由 CM 公司賠償,如低于 GMP ,則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有,但 CM 公司由于額外承擔(dān) 了保證施工成本風(fēng)險, 因此能夠得到額外的收入; 第二種形式則是代理型建筑工程管理 模式, 在此種模式下, CM 經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理, 業(yè)主和 CM 經(jīng)理的服務(wù)合同規(guī)定費(fèi)用 是固定酬金加管理費(fèi),業(yè)主在各施工階段和承包商皆簽訂工程施工合同;4、 DB模式DB (Design Build 模式是一種現(xiàn)代項目管理模式,是 DBB 模式的一種變革,最近 幾年里在國際工程中經(jīng)常用到, 被

11、內(nèi)業(yè)人士稱為交鑰匙工程。 具體形式為:在建設(shè)項目 的原則確定之后, 業(yè)主只需要選定唯一的設(shè)計 -建造承包商 (即 DB 承包商 負(fù)責(zé)項目的 設(shè)計與施工, DB 承包商對設(shè)計階段的成本負(fù)責(zé)并以競爭性招標(biāo)的方式控制和規(guī)范項目團(tuán) 隊中的各方行為。 這部分論述的質(zhì)量管理的基本方案旨在與國際標(biāo)準(zhǔn)化組織在 ISO 9000和 ISO 10006質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)與指南中提出的方案中相一致(比較結(jié)果:基本一致 3。在 項目管理過程中,項目的范圍、時間、成本和質(zhì)量相互間是有沖突的,項目人員對項目 的不同需求和期望也同樣有沖突, 工作人員需要在它們之間尋求一種平衡, 這就是項目 管理的基本內(nèi)涵。對 MI 如 K 中范

12、圍、時間、成本和質(zhì)量與工程監(jiān)理的主要職責(zé)做了對比 分析,其結(jié)論十分明顯:項目管理的基本內(nèi)涵與工程監(jiān)理的工作職責(zé)是基本一致的。 5、 PMC 模式PMC(Project Management模式是指業(yè)主聘請一家項目管理單位代表業(yè)主進(jìn)行整個 3胡文亮 ; 霍衛(wèi)世 建設(shè)工程項目管理模式的比較和選擇11項目過程的管理模式, PMC 單位受業(yè)主委托,作為業(yè)主的代表,利用其管理經(jīng)驗以及人 才等優(yōu)勢,幫助業(yè)主在項目前期策劃、項目定義、可行性研究、計劃、融資方案.以及 設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等,整個實施過程中控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用,并對實施 的項目進(jìn)行管理、監(jiān)督、指導(dǎo),保證項目的成功實施,而業(yè)主僅需對一些

13、關(guān)鍵問題去進(jìn) 行決策。6、 DIM 模式DIM(Design Management 模式是一種類似于 CM 的模式,所不同的是,它比 CM 模式更 為復(fù)雜, 通常情況下是指由同一家公司向業(yè)主既提供設(shè)計又提供施工管理服務(wù)的工程項 目管理方式。 一般在 CM 模式之下, 業(yè)主分別就施工管理和設(shè)計分別簽訂合同, 在這種方 式下, 業(yè)主只簽訂一份既包括施工管理服務(wù)也包括設(shè)計的合同, 業(yè)主在設(shè)計 -管理公司 完成設(shè)計后即進(jìn)行工程招標(biāo)選擇承包商, 在項目的施工階段又由設(shè)計 -管理公司對總承 包商的工作進(jìn)行監(jiān)督,實施對投資、進(jìn)度以及質(zhì)量的控制。7、 BOT 模式BOT(Build Operate Trans

14、fer模式是上個世紀(jì)八十年代在國際上興起的一種項目 融資和建設(shè)模式, 這種模式是指某國財團(tuán)抑或是投資人為項目的發(fā)起人, 從某國家的政 府獲得某項目基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)特許權(quán), 然后由其自主地進(jìn)行組建項目公司, 并且負(fù)責(zé)項 目的融資、設(shè)計、建造以及經(jīng)營。相應(yīng)地,在整個特許期內(nèi)項目公司通過項目的經(jīng)營獲 得利潤, 并用此償還債務(wù)。 而在特許期滿之時, 整個項目由項目公司無償或以極少的名 義價格移交給東道國的政府。這屬于一種不改變項目所有權(quán)性質(zhì)的投資方式和融資方 式,就其實質(zhì)而言,是一種股權(quán)和債務(wù)相混合的產(chǎn)權(quán)。8、 EPC 模式EPC(Engineering Procurement Construction

15、 模式是指業(yè)主將設(shè)計與施工委托給 一家公司來完成的工程項目管理模式,這其中還包括設(shè)備和材料的采購,皆由 EPC 總承 包商負(fù)責(zé)。采用這種模式時,業(yè)主在招標(biāo)和訂立合同時以總價合同為基礎(chǔ),選擇 EPC 的 總承包商, EPC 總承包商對整個項目的總成本負(fù)責(zé),它可以自行設(shè)計或選擇一家設(shè)計公 司進(jìn)行技術(shù)設(shè)計, 然后采取招標(biāo)的形式選擇分包商和設(shè)備材料供應(yīng)商, 它也可以充分利 用自己的設(shè)計和施工能力完成大部分的設(shè)計和施工工作。9、 Partnering 模式在校期間有五點區(qū)別的是:1、三助申請的崗位有區(qū)別,專碩的比較少; 2、獎學(xué)金,同樣 有 A 、 B 類。學(xué)術(shù)型的每個人都有獎學(xué)金,而專碩型,只有部分人

16、有。也就是說有一部分人 要自己出全部學(xué)費(fèi)、 (其實這是和學(xué)校有關(guān)系的, 比方說武大,上海交大的專碩是全部有獎 學(xué)金的。同濟(jì)特例!; 3、專碩研二要外出實習(xí)半年。這是必修的課程。(但是如果導(dǎo)師 有項目就不要出去了,可以跟著導(dǎo)師做; 4、畢業(yè)論文,專碩既可以做學(xué)術(shù)型的論文,也 可以做工程實例型的; 5、專碩不能直博,考博正常。至于就業(yè), 由于現(xiàn)在第一屆全日制應(yīng)屆考取專業(yè)碩士的研究生還是研一, 所以, 沒辦法說誰 好就業(yè)。不過, 就我感覺, 專業(yè)碩士以后是主流,而且重實際能力也適合企業(yè)選拔人才的需 要。總結(jié):對于工科類的來說,外出的實習(xí)不乏為一件好事情。但最后還要靠自己的考慮, 和導(dǎo)師的態(tài)度!去年招

17、收和今年包括以后的招生區(qū)別:1、 09年,是一條線,大家一起復(fù)試,將錄取的人定下來后,再將排名靠后的人安排成專業(yè) 碩士2、 10年及其以后。分兩條線,分別招收!但是,專碩剛出來一年,基本沒人報。所以,今 年最有可能的就是仍然像去年一樣,講排名靠后的人填補(bǔ)專碩的名額其他事項說明:1、專業(yè)碩士是個統(tǒng)稱,除去以前非全日制,非脫產(chǎn)的來說還有一部分,也是有雙證的,社 會認(rèn)可度也比較高的。 比如:法碩和 MBA 。這些都是專業(yè)碩士。2、 09年的添加的很多新的方向的專業(yè)碩士。 一般情況下的學(xué)費(fèi)都是 10000以上, 有 A 和 B 類獎學(xué)金之分。3、今年開始國家按照政策會轉(zhuǎn)變專碩和學(xué)術(shù)性的比例。所以 10

18、年開始就已經(jīng)有保研保成 專業(yè)碩士的了4、每個學(xué)校的獎學(xué)金政策不同,其他學(xué)校其實沒有什么三助崗位,只要研究生,就每人一 般 200多一個月。 而同濟(jì)是把這些錢集中起來,作為三助崗位的人每月 400。必然有申請 不到三助的人總結(jié)一句:名校的專業(yè)碩士還是很值得讀的。 借著這個牌子還是很好的。其次,要自己多學(xué)東西,提高能力。畢竟社會上是靠能力吃飯的!學(xué)術(shù)型碩士 vs 專業(yè)型碩士 在有相同的領(lǐng)域,誰更強(qiáng)?國家的新政策, 現(xiàn)在助學(xué)金全日制專業(yè)碩士也有了, 獎學(xué)金大部分也有了, 國家規(guī)定必須有, 只是政策剛下來各個學(xué)校的配套還沒跟上, 學(xué)費(fèi)也一樣了, 而且有半年以上的實習(xí)實際上是 個優(yōu)勢,咋被你胡說成劣勢?(但是,今年湖南大學(xué)的專業(yè)碩士除了保研的學(xué)生有獎學(xué)金, 其他同學(xué)都為自籌正如你所說, 國家的新政策是全日制專業(yè)碩士的獎助學(xué)金也有了, 學(xué)費(fèi)也一樣了。 而且國家 是打算一步步減少學(xué)術(shù)型碩士,增加專業(yè)型碩士,最終達(dá)到專業(yè)型:學(xué)術(shù)型為 7:3,你不 讀博士的情況下讀全日制專業(yè)型碩士有大得多的優(yōu)勢, 而讀博的情況下是學(xué)術(shù)型好, 因為國 家就是打算