1、公車公營勢在必行近年來， 國家交通運輸部出臺了道路旅客運輸及客運站管理規定、關于積極推進城鄉道路客運一體化發展的意見，鼓勵道路客運經營者實行規模化、集約化、公司化經營，禁止掛靠經營， 同時， 鼓勵和引導城鄉道路客運經營主體以資產為紐帶實施公司化改造，建立健全現代企業制度，整合城際客運經營主體，引導成立城際客運線路公司，允許打破地域壁壘，積極引入規模、資金、管理、服務有優勢的企業投資經營城鄉道路客運，優化資源配置，培育骨干運輸企業和城鄉道路客運一體化服務品牌，形成區域內業務整合、服務統一、組織集約、競爭有序的格局。如何落實好交通運輸部的規定，樹立好我市道路客運品牌，提高服務質量和企業的市場競爭能

2、力是擺在我們運管部門面前的一個課題。一、基本概況南陽宛運集團是河南省大型專業骨干運輸企業，國家一級客運資質，連續多年質量信譽考核等級為 AAAM,有職工1萬余人,車輛 2600 余輛， 其中客運車輛1475 輛，下設 20 個客運分公司，有一、二級汽車客運站14 個，客運線路輻射全國24 個省、直轄市、自治區，該公司組織機構健全，制度完善，管理能力較強，基礎設施雄厚，具有較強的經濟實力和社會責任感，多次獲得國家、省、市先進榮譽稱號。隨著鐵路、民航、城市公交、出租車的快速發展和私家車的日益增多，道路客運的競爭壓力逐步增大， 企業發展受到嚴重制約，市運管局多次和宛運集團開座談會，并到外地考察學習，

3、共謀發展大計。南陽宛運集團以胡逸云董事長為首的公司領導班子，團結拼搏，銳意進取，經過考察論證，決定引進江蘇大運的先進客運管理理念、人才、 資金來壯大自己。隨后，他們向南陽市委、市政府、市交通運輸局、市運管局進行了匯報，取得了理解和支持，2011 年 11 月份，主管交通的賀國營副市長帶領有關職能部門的領導到江蘇進行了考察，大家對江蘇大運集團的先進管理理念，信息化管理、場站建設，人才引進、投資情況感受頗深，一致同意與江蘇大運合作。這一合作意向，也取得了兩省交通主管部門、南陽市、蘇州市兩地政府的支持。2013 年 3 月 31 日，南陽市市長穆為民（現市委書記）及南陽市四大班子領導、河南省交通運輸

4、廳道路運輸局領導鑒簽下，南陽宛運集團和江蘇大運在南陽賓館簽訂了全面合作協議，并召開了南陽宛運新一屆股東會暨董事會、監事會第一次會議，新的法人治理結構已經確立，新的領導班子已經到位。宛運集團和江蘇大運的合作開啟了全國道路運輸大型骨干企業跨地區合作的先例，實現了強強聯合、優勢互補，為加快南陽市綜合交通運輸體系建設、助推南陽經濟快速發展增添了新動力。 新公司成立后，公司名稱不變，董事長由南陽宛運集團擔任，總經理由江蘇大運派出的領導擔任，江蘇大運已注資3 億元， 主 要用于場站建設、客運線路公司化改造、企業聯合重組等，在未來的 5 年至 8 年，預計投資總額13 億元。新公司組建后，他們首先對南陽至鄭

5、州客運班線進行公司化改造，南陽宛運集團南陽至鄭州客運班線有客運車輛167 輛（含各縣），鄭州交運集團有鄭州至南陽（含各縣）客運車輛97 輛，該線路客運車輛多，車輛成份有公車公營車輛、公車承包車輛、融資車輛三種模式，其中融資車輛占70%左右，該線路兩個骨干企業車輛數占總車輛數的 90%以上。二、南陽至鄭州客運班線公車公營前存在的問題1、南陽至鄭州客運班線由于公司不同，經營模式不同，票價存在著同類型車輛同城不同價問題，引起了群眾不理解。2、存在服務質量低劣問題，承包車輛、融資車輛有倒客、甩客、宰客、兜圈、車容車貌差、服務態度差、高速公路隨意上下人現象，群眾投訴率居高不下。3、存在著安全隱患。承包車

6、輛、融資車輛為爭搶旅客打架斗毆，相互追車，存在極大安全隱患，有的為省進站勞務費不進站經營， 危險品查堵制度落實不到位，對旅客的生命財產構成威脅。4、矛盾糾紛多。由于沒進行統一經營，車輛壓班壓點，惡性競爭引起的糾紛多，無形中加大了運管部門的工作量。5、企業效益逐年下滑。從經營模式上看，融資車輛，車主得到的利益較大，公司得到的利益小，致使企業資金匱乏，無發展后勁， 一旦發生安全事故，企業還得承擔安全主體責任，有時，對事故受害人不能及時賠付，造成社會不穩定問題。三、南陽至鄭州客運班線公車公營采取的具體做法南陽宛運集團根據市場的情況，結合國家的有關政策，審時度勢， 積極進行南陽至鄭州班線公司化改造，與

7、鄭州交運集團成立線路公司實行公車公營，實行了統一進站、統一經營、統一票價、統一服務標準、統一收費分配，具體做法如下：1、在全公司開展公車公營的宣傳教育，形成良好的輿論氛圍他們采取開大會、發文件、發簡報、辦專欄、個別談話等形式，大力宣傳公車公營的目的意義，取得廣大干部職工的理解、支持，形成良好的輿論氛圍，使大家心往一處想，勁往一處使，增強了公司職工的責任感、使命感、緊迫感，堅定了大家干事創業的信心，提高了公司的向心力、凝聚力，也使承包經營者心理上有準備，認清公車公營是大勢所趨，進而配合公司的工作。2、認真進行調查研究，摸清車輛運營的情況他們對照臺賬，逐車調查車輛運營情況，包括車輛的廠牌、車輛的類

8、型等級、技術等級、座位數、入戶時間、發車時間、日發班次、途經線路、進站情況以及承包經營者的情況，根據調查的情況，找出存在的問題，然后尋求解決問題的辦法，明確主攻方向。3、加強溝通協調，取得工作支持南陽宛運集團弄清基本情況和問題后，首先與鄭州交公車公營運集團溝通協調，達成一致意見，成立專線公司，制定了公車公營詳細的運營方案和管理辦法。針對有的客車不進站或不按審批的站進站情況，他們與鄭州各有關汽車站協調，簽訂進站協議，規范經營行為，他們還向省、市運管機構積極匯報，取得理解支持，完善車輛營運手續，為推行公車公營打下良好基礎。4、對承包車輛簽訂經營合同，依法保證公車公營順利進行南陽宛運集團多年來，一直

9、堅持每年與客車承包者簽訂經營合同， 并且經公證處公證，明確要求承包經營者必須遵守公司的規定，公司一旦實行公車公營，承包經營者應進行全力配合，不得無理取鬧，不得私自轉讓車輛。通過簽合同的形式，對雙方的權利、義務進行了明確，減少了很多不必要的麻煩。5、建立補償激勵機制，鼓勵客車經營者轉換經營模式對融資車輛，公司采取車輛收購的辦法進行公車公營，車輛經營使用期按八年計算，每年進行折舊，公司按車輛已使用年限補償經營者車輛殘值，對能積極主動交回車輛的，公司予以獎勵，對拒不交回車輛的，公司按經營合同中止其經營，收回車輛營運手續，車輛由其自行過戶處理。6、加強組織領導，推行公車公營為保證公車公營順利進行，南陽

10、宛運集團成立了專門的領導小組， 采取集團公司領導包干負責，一級抓一級的辦法收回車輛，黨政班子人人身上有任務，人人身上有責任，形成了齊抓共管的 局面。由于歷史的原因，客運班線存在著掛靠經營，經營者形成 慣性思維，認為客運班線歸自己終身擁有，不想交車，或者向公司要高額的車輛收購款，針對這一情況，公司黨政班子頂住壓力積極化解矛盾，向他們宣傳國家政策，講明客運線路是國家公共資源， 不是個人終身擁有的，客運線路經營權是管理部門按政策分配給公司的，客運線路是有經營期限的，如果公司某條線路出了重大交通責任事故，運管部門會依法取消公司該線路經營權的，公司領導動之以情，曉之以理，以理服人，對線路原有經營者，公司

11、給予優先安排司乘崗位；對有困難的經營者，公司視情給予困難補助。7、強化監管措施，建立獎懲機制，保證公車公營良性運營途中司乘人員貪污票款是影響公車公營的最大的問題，為解決這一問題，南陽宛運集團完善了規章制度，建立了獎懲機制，實行獎優罰劣，同時，加強了監管措施，一是公司利用GPS監控平臺和車載視頻監控系統對車輛和駕駛員進行實時動態監控，利用GP坪臺能掌握車輛運行的路線、運行時間、停靠地點等，視頻監控系統在顯示屏上能同時顯示四個畫面，第一個畫面是駕駛員的駕駛操作情況，第二個畫面是車輛前方的道路情況，第三個畫面是全車旅客乘車情況，第四個畫面是車門口旅客上下車的情況，利用科技手段，公司管理人員不用出門上

12、路，在辦公室就能了解客車的運營情況。二是公司稽查人員定期不定期的上路隨機抽查客車運營情況，發現問題立即糾正。三是公司對客車運營收入進行分析，發現異常，及時查找原因，追究責任，使司乘人員時刻不敢貪污票款。四、企業實行公車公營后的效果南陽至鄭州客運班線實行公車公營后效果確實良好，如南陽宛運集團淅川分公司有9 輛淅川（縣）至鄭州的客運班車，公車公營前，每輛車每月向公司交納1000 元承包費，該線路公司內部承包經營者之間以及他們與社會其他公司經營者之間，常常為爭搶客源發生矛盾，公司投入了大量的人力、財力去協調線路糾紛， 所花費的費用遠遠高于車輛承包者所交的承包費，公司虧損嚴重， 2012 年實行公車公營后，這9 輛車每月的效益在40 萬元左右，效益翻了幾十倍，2013 年 9 月，該分公