1、績效管理具體實施方法探討就績效管理的具體實施來講，績效管理主要由制定績效計劃，編制績效評估指標，對績效評估人員開展培訓，實施績效評估，開展績效反饋面談和績效結果的應用這六個循環階段。做好績效管理既要從宏觀上把握這六個階段，也要從微觀上把握這六個階段的實施細節。（一）制定績效計劃階段。績效計劃是指管理者與員工共同討論，就實現目標的時間、責任、方法和過程進行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達到什么樣績效目標的一個管理過程。從這個定義，我們不難看出，績效計劃主要包括兩大部分，一部分是指績效管理實施的具體計劃，一部分就是指績效目標的確定。一般來講，制定具體的績效實施計劃主要是對績效管

2、理的整個流程運作從任務上，時間上，方法上，宏觀層面和微觀層面上進行總體規劃，如在哪一具體時間段開展什么工作以及誰來做，做的具體效果要達到什么水平和層次等細節性問題。在制定具體的績效實施計劃需要注意的是績效實施計劃力求切實可行和細化，切忌高談闊論，華而不實。因為只有真正細化的，切實可行的實施計劃才能有效指導實施過程的每一環節，而采用隱晦或過于宏觀的字眼描述的計劃不僅會影響執行力，甚至會誤導整個績效管理的實施。至于制定績效目標，企業需要把握兩個關鍵問題：第一，制定的績效目標要來源和支撐企業戰略目標的實現，畢竟實現企業戰略目標是整個人力資源管理的落腳點和歸宿點；第二，盡量采用參與性的方法制定廣大員工

3、認同的績效目標因為只有企業與員工雙方認可的績效目標才能對員工產生實質性的激勵和導向作用。同時融入于員工智慧的績效目標也有利于顧全目標的現實性和可操作性。具體來講，制定一個可行的績效目標要做好三方面的工作：其一，弄清企業未來一段時間內的戰略目標，并根據企業現有的實際情況從戰略目標中提煉出績效目標；其二，弄清部門和崗位的職責，并依據其分解企業層次的績效目標，形成各部門和各崗位自身的績效目標；第三，制定績效目標時要知曉企業和部門內外部環境，使制定的績效目標能夠與企業內外現有的環境狀況和外來預測的環境走勢相協調。（二）編制績效評估指標階段。如果已經制定了一份完善的績效目標，那么編制績效評估指標則顯得相

4、對比較輕松。因為大多數績效指標都是來源和服務于績效目標的實現，一旦績效目標被確定，那企業就可以依據實現目標所需的支持因素設定績效評估指標。一般來講，編制績效評估指標可采用 SMART的原則進行設定，S代表具體的（Specific ），指績效考核要切中特定的指標； M代表可度量的（ Measurable ），指績效指標要盡可能能夠進行量化統計和分析； A 代表可實現（ Attainable ）；R代表現實性的（ Realisitic ），指績效指標是實在、可衡量和觀察的； T 代表時限（ Time-bound），是指完成績效指標有特定的時限。依據 SMART原則構建企業績效指標后，我們仍需注意以

5、下幾個問題：首先堅持能夠量化的指標一定要量化，不能量化的指標切勿勉強量化。指標量化固然能夠使評估結果更加客觀、準確。但若是將有些不能量化的指標也勉強量化，不僅難以獲取準確的信息，反而會使整體績效評估效果降低。其次，評估標準要堅持適度的原則。若是評估標準過嚴，評估結果則會使一些人喪失工作熱情， 若評估標準太松， 又不利于對員工起到鞭策和激勵的作用。只有將評估標準設計的松嚴得當，才能真正發揮績效評估的作用。其三，評估指標要針對不同的工作崗位的性質而設定。評估指標的設定要切忌“一刀切”。畢竟每個工作崗位的性質和特點是不一樣的，例如要求業務人員與保安人員一樣注重考勤，這就顯然不合適，將評估指標與工作特

6、點相集合，這既有利于提高整體績效評估的科學性，也有利于讓組織成員樂意接受績效評估。其四，評估指標的制定必須經過民主協商，一致認同。這里主要是為了保證評估指標的公正性和合理性。（三）對負責績效評估的人員進行培訓。主要是對負責績效評估人員的技能和職業道德進行培訓?？冃гu估是一項非常重要的工作，而又是一項容易受人為因素干擾的工作，基于保障績效評估反饋的信息真實可靠，我們有必要對這類人員實施相關培訓，使他們能夠以高尚的職業道德和較高的工作技能，實事求是的推進績效評估工作。當然，在對負責績效評估人員展開培訓的第一步還在于績效評估人員的界定，所謂績效評估人員就是指參與企業績效評估工作的相關組織成員，具體講

7、，有六大類績效評估人員：直接上級，同事同級，直接下屬，被考評者本人，服務對象，外聘的考評專家或顧問。只有明確界定了績效評估人員才能有針對性的開展評估培訓工作。至于培訓的內容則主要是從職業道德和工作需求技能入手進行培訓，職業道德的培訓是指通過利害關系的學習和認知來塑造評估者負責的工作態度和工作精神，使其本著對企業和員工負責的職業操守完成與之相關的考核細節工作；而對工作技能進行培訓主要是讓考評者懂得如何選用評價工具，如何把握評價標準以及如何解讀企業的有關政策。（四）績效評估的實施階段。實施階段是整個績效管理的關鍵階段。因為所實施的效果如何將直接關系到所得出的績效評估結果的公正性，進而關系到依據評估

8、結果所制定的人力資源管理的政策的正確性和可操作性。就評估的實施來講，其主要包括兩方面的內容：其一，績效考核方法的選擇，在擬定了績效指標之后如何選擇合適恰當的方法獲取真實可靠的績效信息仍是需要重點把握的問題；其二是實施過程的監控問題，重在防御實施細節偏離績效計劃。一般來講，績效考核方法的選擇主要是依據待評估職位的工作內容的特性來確定，如有的職位適合于關鍵事件法進行考評，而有的職位又比較適合于目標管理法進行考評，面對這種情況，企業需要的就是有針對性的選擇考核方法。對實施過程的監控則主要是做好兩件事：其一，本著認真、負責的態度收集、分析和匯總數據信息，因為所收集的數據既有助于為績效評估結果的制定提供

9、客觀、公正的事實依據，也有利于為后期的績效改善提供正確的診斷策略；其二，持續不斷的開展績效溝通，通過持續不斷的績效溝通一方面可以及時根據現實環境的變化變更績效目標，從而保證目標的動態性和可操作性，另一方面有利于協調績效管理在實施過程中由于人為因素干擾所產生的不利問題，積極穩妥的推進績效管理的實施。（五）績效評估結果的反饋溝通階段。此階段在很多企業被忽視或輕視，原因就在于沒有對績效管理進行正確定位。績效管理的目的不是績效評估，而是實現企業戰略目標。在績效匯總結果向員工反饋之前，應及時與員工進行正式有效的溝通，共同商討存在的問題和制定相應的對策。同時開展反饋溝通實質是一個增強組織人文關懷和凝聚力與

10、實現企業目標互惠的過程。通過績效反饋面談既表達了組織對員工的關心，增強員工的組織歸屬感和工作滿意感，也有利于幫助員工查找績效不佳的原因所在，與員工一起制定下一績效周期的計劃，來提高員工績效，推動員工個人職業生涯的發展。這也有利于促進組織目標實現。那企業如何才能做好企業的績效溝通呢依據筆者來看，績效反饋溝通可以按以下步驟實施：（ 1）溝通對象的分類。 實施反饋溝通的第一步就應依據考評表和考評結果所反映出的信息將被考核者實施分類。依據考評表和考評結果將溝通的對象從橫向層次和縱向層次展開分類。（ 2）績效溝通的總目標和分目標的定位。就績效溝通來講，績效溝通的總目標是通過與員工開展溝通來提高員工的工作

11、績效，從而帶動企業戰略目標的達成。而確立績效管理的分目標實際上也就是針對每次具體溝通所擬定的一個溝通期望。如通過這次溝通我要向員工傳遞什么信息？溝通之后要達成怎樣的溝通效果等一些較為具體詳細的目標。但要注意的是分目標的確立一定要有針對性，要從評估表和工作分析表中提煉出依據性信息。（ 3）全面解讀績效考評結果。 解讀績效考評結果應完成四個問題： 第一，溝通對象應該做什么；第二，溝通對象已經做了什么；第三，溝通對象為什么會得到這樣的考評結果；第四，溝通對象應該朝什么方向改進。（ 4）選擇合適的場所和時機。 恰當的溝通時機一般應選擇在雙方都認可的并有空閑的時間段進行。至于合適的溝通環境，其應具備兩個

12、特征：第一，具有正規性和權威性。一般可以選擇在會議室或專門的辦公室進行，讓溝通對象意識到企業對本次溝通的重視；其二，不具備干擾性因素的存在。舒悅的溝通環境應該使溝通能夠不受干擾，如人員的進出，電話鈴聲等。（ 5）制定溝通提綱。具體來講，溝通提綱應分為兩類，一類是溝通計劃，其主要是對溝通全過程的一個事先安排，如什么時候開展溝通，在哪里進行溝通，溝通應由哪些人員參加等；另一類就是面談提綱，其主要是細化到對一個具體溝通對象的溝通安排，如問什么樣的問題，如何記錄，首先問哪些問題等。制定溝通提綱要注意有針對性和有選擇性，一方面要使績效溝通達到好的效果，另一方面又要注意溝通的效率。（六）績效評估結果的應用

13、階段?？冃гu估結果主要集中于兩方面的應用，一方面是績效獎懲，如員工工資的調整，相關人員職位晉升或懲戒，發放績效獎金等措施；另一方面就是績效提升，企業需要通過績效評估結果所反映出的問題制定服務于下一周期的績效改善計劃。就兩方面的關系來講，二者是相輔相成，互為促進和發展的兩方面。如果將評估結果的應用只停留在員工工資的調整，職務的晉升，相關人員的懲戒，而不注重評估結果所揭示的問題所在，積極采用相應的對策來解決這些問題，防止擴大化，不僅對組織發展不利，也不利于員工個體職業生涯的有序發展。但是若不采取相應的績效激勵措施，那所制定的績效改善計劃也難以得到有效的執行。因此，企業就應將這兩個方面綜合起來共同運

14、用于企業的績效發展。而具體講，績效激勵主要是采用正激勵與負激勵相結合的策略，堅持做到應獎勵的人員給予重點獎勵，應懲罰的人員大力的懲罰的公平原則，避免步入獎懲無效的境地。而績效計劃則主要是通過評估結果尋求績效不佳的源頭，并采取與之相應的對策來服務于后期的績效提升，如若是經營流程層面存在不合理之處則應著手于經營流程的重新規劃，若是員工技能和知識水平與完成績效目標的能力需求存在差距，則應在審視績效目標合理性的同時，對員工開展有針對性的知識技能培訓?？冃Ч芾碜鳛橐豁椵^為復雜的系統工程，在實施過程中面臨的諸多環節都需要我們仔細斟酌、謹慎操作，否則所實施的績效管理不僅難以對組織目標的實現起積極的推進作用，

15、反而會對組織目標的實現起消極阻礙的作用。因此，企業在實施績效管理時，既要注意整個流程的整體規劃，又要注重管理理念的改善，管理方式的優化，運用適宜本企業文化的管理工具實施績效管理，從而使績效管理的實施有助于企業戰略目標的實現。出師表兩漢：諸葛亮先帝創業未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛之臣不懈于內，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內外異法也。侍中、侍郎郭攸

16、之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向寵，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰悉以咨之，必能使行陣和睦，優劣得所?！澳堋?，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅馳。后值傾覆，受任于敗軍