1、中國汽車業(yè)須改善流程并建立供應(yīng)鏈風(fēng)險管理體系專訪貝肯商務(wù)咨詢亞太區(qū)總經(jīng)理寶林格核心提示：貝肯商務(wù)咨詢（上海） 董事總經(jīng)理寶林格（DimncBolinger先生常駐上海，帶領(lǐng)貝肯商務(wù)咨詢團(tuán)隊開 展亞太區(qū)的相矢業(yè)務(wù)。他在汽車和汽車零部件領(lǐng)域擁有30多年的經(jīng)驗，是個注 重成效的高級管理人員。就中國汽車業(yè)的流程，他指出亟待改善之處，并呼吁建 立優(yōu)秀供應(yīng)鏈風(fēng)險管理體系的重要性。記者：我們知道您曾在就職于德爾福， 通用汽車等多家其企業(yè)，具有豐富的工廠管理和跨國采購經(jīng)驗。以您之見，中國 本土企業(yè)和跨國企業(yè)在供應(yīng)鏈管理方面存在哪些本質(zhì)上的差別？寶林格：自我 來到中國，我發(fā)現(xiàn)的一處不同就是對最好管理手法的采用吸

2、收。歐美企業(yè)在如何 使流程更精益方面花了很大力氣，而今天仍有很多中國企業(yè)的流程（生產(chǎn)和業(yè)務(wù) 流程）都很勞力化且非常耗時。中國企業(yè)要是想改進(jìn)的話，應(yīng)該著手使流程少些 官僚作風(fēng)、少費時而更加高效。之所以出現(xiàn)這種程序上的差別在于，中國企業(yè)許 多年前，乃至今天仍在努力追求更高的品質(zhì)；中國企業(yè)的核心改進(jìn)方法論是全面 質(zhì)量管理（ TQM）；中國企業(yè)重視客戶滿意度調(diào)查勝于重視一切。而典型的歐美廠 家的管理思維則是推進(jìn)持續(xù)改進(jìn)；他們著手提高流程，不但是生產(chǎn)制造方的流程， 還包括與供應(yīng)商矢系，所有內(nèi)部外部的業(yè)務(wù)流程。持續(xù)改善的最后結(jié)果，很巧合 又合情理的正是顧客滿意度的提高。分銷和物流流程亟待改善記者：整個產(chǎn)業(yè)

3、 鏈中有很多界面，您認(rèn)為大量的交易成本都是從哪些環(huán)節(jié)產(chǎn)生出來的？寶林格： 多項研究顯示，任何產(chǎn)品最終總成本中的70-80%可歸結(jié)于產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)成本。 汽車制造企業(yè)（廣而言之，所有產(chǎn)業(yè)）越來越意識到，若能在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程 中及早將供應(yīng)商納入體系中，則就能盡早將產(chǎn)品投放市場，成本效益也更好。供 應(yīng)商須保證自己對某一產(chǎn)品所掌握的信息數(shù)據(jù)至少與整車廠商一樣多，當(dāng)然最好應(yīng)超過整車廠商。所以我想說，中國供應(yīng)商們應(yīng)盡快意識到他們必須掌握產(chǎn)品和 材料設(shè)計開發(fā)的能力，而不是拷貝或搞“逆向工程“，要與主機(jī)廠合作開發(fā)，協(xié)助 他們開發(fā)新一代產(chǎn)品 併積極向他們提供如何削減成本的良方。唯有如此中國供 應(yīng)商們才能讓自己區(qū)

4、別于競爭對手。另外約15 20%的產(chǎn)品成本存在在制造環(huán) 節(jié)。根據(jù)我本人的工作經(jīng)驗，中國企業(yè)很懂得想辦法生產(chǎn)出遠(yuǎn)比歐美同行更具成 本效益的產(chǎn)品。業(yè)內(nèi)傳聞的說法是中國廠商同一產(chǎn)品的制造成本比歐美同行節(jié)約 30%或者更多。撇開剖析產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，我們來看一看交易成本 (Transactioncost)，當(dāng)下亟待改善的領(lǐng)域是分銷和物流流程。很多權(quán)威報告指 出物流成本在中國國民生產(chǎn)總值中所占的比例約是美國和西歐的兩倍，當(dāng)然，這 里面有多個原因：正在發(fā)展中的基礎(chǔ)建設(shè)，當(dāng)下仍過于依賴紙面文件信息流的業(yè) 務(wù)模式，成本高效率低、分散凌亂的跨地區(qū)供應(yīng)鏈等等。我最近讀到一組數(shù)據(jù)， 中國市場上共注冊有70萬物流服務(wù)商，

5、而平均每個物流服務(wù)商僅有3輛卡車提 供服務(wù)；國內(nèi)最大的物流服務(wù)商的市場份額僅為2%左右，這些都說明了物流市 場的現(xiàn)狀。企業(yè)需要優(yōu)秀的供應(yīng)鏈風(fēng)險管理體系記者：評估一個供應(yīng)商的矢鍵 標(biāo)準(zhǔn)是什么(諸如質(zhì)量、價格、物流等因素嗎)？如何確保評估有效可行？寶 林格:一套優(yōu)秀的供應(yīng)鏈風(fēng)險管理就是一個能夠主動監(jiān)測并驗證供應(yīng)商財務(wù)和運 營可行性的工具，通過收集并分析其內(nèi)外部的數(shù)據(jù)，采取及時舉措把供應(yīng)鏈中的 風(fēng)險降低到最小。供應(yīng)鏈風(fēng)險管理體系對某些企業(yè)至矢重要-這些企業(yè)存在潛在 的供應(yīng)商問題，而這些問題可能會影響到該企業(yè)最終產(chǎn)品的性能表現(xiàn)和交貨狀況； 還適用部分企業(yè)，即他們無法將現(xiàn)有采購快速轉(zhuǎn)移到其他供應(yīng)商處，這

6、可能是因 為該現(xiàn)有供應(yīng)商擁有某些專利技術(shù)，或者需要轉(zhuǎn)移模具，或者僅僅因為考核簽約 另外一家新供應(yīng)商所需時間過長等。采購汽車零部件尤為如此，在汽車制造業(yè)， 整車廠格外依賴于在JIT生產(chǎn)方式下的庫存系統(tǒng)下采用個性化定制產(chǎn)品進(jìn)行生 產(chǎn)。一套有效的供應(yīng)鏈風(fēng)險管理體系能夠及早發(fā)現(xiàn)問題-而在此時發(fā)現(xiàn)則有更 多有效對策選擇余地；越早發(fā)現(xiàn)問題，就有越多時間找到應(yīng)對方案或轉(zhuǎn)向其他新 供應(yīng)商，這樣才能保證廠商不會因為供應(yīng)中斷或推遲影響生產(chǎn)，并最終導(dǎo)致自身 的經(jīng)營受損。企業(yè)需要在選定一個供應(yīng)商進(jìn)入自身供應(yīng)體系之時，以及將其納入 供應(yīng)體系之后按時定期地對該供應(yīng)商進(jìn)行財務(wù)和運營上的考核。這要求了解供應(yīng) 商所有相矢業(yè)務(wù)信

7、息，甚至包含有些供應(yīng)商不愿意輕易拿出來的信息，如盈利水 平等。隨著歐美OEM廠商采用更多有能力的中國供應(yīng)商，中國汽車業(yè)對外出口 顯著增長伴隨著這部分針對出口的采購行為，國內(nèi)需求增長也拉動了采購行為， 這都促使了采購商們的強(qiáng)烈需求，即在做出最初采購嘗試決定之前對潛在供應(yīng)商 進(jìn)行可行性考核，保證該供應(yīng)基地合格。當(dāng)潛在供應(yīng)商的供貨能力尚未得到驗證， 且其所有制結(jié)構(gòu)復(fù)雜費解情況下，對其進(jìn)行可行性考核尤其十分必要。當(dāng)審視某 中國供應(yīng)商的財務(wù)狀況時，很多擁有嚴(yán)謹(jǐn)供應(yīng)鏈風(fēng)險管理程序的采購商發(fā)現(xiàn)，這 些中國供應(yīng)商的歷史財務(wù)報表的精確程度不及那些北美或者歐洲的同類供應(yīng)商。 同時，很多中國供應(yīng)商對于他們自己的財務(wù)

8、和運營能力過于樂觀，他們總是低估 了產(chǎn)品推出的費用、維持運營所必需的流動資金和資本開支預(yù)算。在進(jìn)行某個項 目競標(biāo)時，中國供應(yīng)商有一個種趨勢，即總是忽視了開發(fā)該項目時的可能發(fā)生的 勞動力和原材料價格波動。這些潛在的”陷阱”如果不予以考慮并納入風(fēng)險管理體 系，則該既成采購基地有可能成為采購商供應(yīng)鏈中的風(fēng)險所在。在中國采購供 應(yīng)歐美或其它海外市場時，充分理解質(zhì)量缺陷問題可能造成的影響也非常重要。 一般的汽車零部件海運業(yè)務(wù)都要耗時7到11周才能送達(dá)FOB目的地（基于某些 國外倉庫對安全庫存的要求，這些貨物可能在最終送達(dá)前還要再滯留1到3周時 間）。在客戶提貨前的8到14周時間和4到6周的付款周期里，供

9、應(yīng)商可能要 準(zhǔn)備好為其12到20周的銷售進(jìn)行融資。隨便一個未發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題就會導(dǎo)致呆 滯庫存出現(xiàn)，最后迫使其不得不采用空運解決。依據(jù)呆滯庫存物料的數(shù)量，該經(jīng) 銷商可能還要面臨著數(shù)月的趕工成本、并可能受到客戶牽制及承擔(dān)質(zhì)量重檢費用。 很多由此引起的花銷都可能是供應(yīng)商所無力負(fù)擔(dān)的，所以保證質(zhì)量利益攸矢。記 者：但如果你的供應(yīng)商已經(jīng)陷入困境，你是否應(yīng)出手相救（這已經(jīng)在北美真實發(fā) 生了）還是盡快放棄，尋找新的供應(yīng)商替代？寶林格：這要取決于問題何時被 發(fā)現(xiàn)，越早發(fā)現(xiàn)問題就有越多應(yīng)對時間?？梢酝ㄟ^幾種途徑進(jìn)行協(xié)助：改變 采購條款以確保供應(yīng)商早于往常獲得貨款支付；協(xié)助供應(yīng)商從運營上改善（如 進(jìn)行庫存削減，降

10、低廢品率及提高有效產(chǎn)出等）；給供應(yīng)商提價供應(yīng)商可 尋求額外的信用融資或資金。應(yīng)重視供應(yīng)商健康狀況記者：中國供應(yīng)商的健康 狀況與西方市場同行相比如何？寶林格2007年5月BBK發(fā)布的年度研究顯示， 全球各大跨國汽車零部件供應(yīng)商的財務(wù)狀況都稍有改善，當(dāng)然這是在近期次貸危 機(jī)爆發(fā)之前所作的統(tǒng)計，相信由于信貸市場的緊縮會致使很多企業(yè)的改善目標(biāo)難 以實現(xiàn)?？傮w來看，亞洲供應(yīng)商的財務(wù)健康狀況最好，然后是西歐供應(yīng)商，最后 是北美供應(yīng)商。BBK的亞洲供應(yīng)商數(shù)據(jù)并未反映到中國上市公司，但調(diào)查的結(jié) 論可視作即將在中國市場發(fā)生的一系列變遷的信號。中國市場不斷變化的成本和 匯率結(jié)構(gòu)打破了原有平衡，促使很多跨國企業(yè)重新

11、思考一一他們該如何構(gòu)建在中 國的運營體系，以及如何將中國納入全球化的整體戰(zhàn)略中。整合重組將同樣在中 國市場發(fā)生。在當(dāng)今汽車產(chǎn)業(yè)，整車企業(yè)、一級供應(yīng)商都應(yīng)該采取積極措施以慎 重監(jiān)測他們供應(yīng)商的財務(wù)和運營的健康狀況，否則他們將會面臨潛在的供應(yīng)鏈風(fēng) 險?；蛟S整車廠商一直都能夠按時從某供應(yīng)商處獲得合格貨物，但他可能并不知 情該供應(yīng)商在其他方面業(yè)務(wù)已陷入困境。評級結(jié)果還揭示了私營供應(yīng)商企業(yè)對 財務(wù)困境的抵抗力尤其脆弱，我們調(diào)查的私營企業(yè)中有50%顯示出可能陷入財務(wù) 困境的跡象。2007年及2008年第一季度期間，BBK對1147家跨國私營企業(yè)進(jìn)行 了評級，這些企業(yè)平均評級為C+，其中50%（589家）企

12、業(yè)有可能陷入財務(wù)困境， 31%企業(yè)被評為第差級別的F級。從風(fēng)險管理角度考慮，整體廠商和所有供應(yīng)商 必須意識到他們應(yīng)重視供應(yīng)鏈健康狀況，因為絕大多數(shù)供應(yīng)鏈都是由75%的私營 企業(yè)和25%的上市企業(yè)構(gòu)成的。如果發(fā)生如下狀況，該供應(yīng)商則可能正面臨財務(wù) 危機(jī)：不斷啟用進(jìn)階運送服務(wù)；產(chǎn)品交貨延遲；向客戶索要合同外的優(yōu)惠條款； 由于違約而收到租賃方的撤銷令；該企業(yè)的供應(yīng)商因其拖欠付款而停止為其供貨。 良好供應(yīng)商矢系及快速應(yīng)對市場波動記者：北美市場上似乎很多整車廠都有意 剝離或讓其供應(yīng)商破產(chǎn)，曾構(gòu)筑的“供應(yīng)商帝國”已經(jīng)動搖受挫，但我們看到有中 國本土整車廠正努力在集團(tuán)內(nèi)打造自己的零部件產(chǎn)業(yè)。您對此有何看法？

13、寶林格： 越來越多的企業(yè)努力要達(dá)成的是與少數(shù)優(yōu)秀供應(yīng)商達(dá)成長期矢系，這些供應(yīng)商 要在財務(wù)和運營方面都具有長期可行性。這樣可以在產(chǎn)品開發(fā)、庫存管理和非核 心業(yè)務(wù)外包等方面合作受益。我并不相信美國市場上如您所述，因為我們現(xiàn)在 看到北美整車廠商正致力于達(dá)成積極且富有成效的供應(yīng)商矢系。在中國，處理供 應(yīng)商矢系的不同手法多取決于企業(yè)的決策高層，而由于各地區(qū)、各公司及文化的 差別，他們有理由根據(jù)實際情況調(diào)整他們的策略。我們或許會看到的是，某整車 廠將一個供應(yīng)商吸納入集團(tuán)（或言”大家庭”），而該供應(yīng)商給出報價高于某集團(tuán) 外供應(yīng)商，整車廠卻最終選擇了該外部供應(yīng)商唄U這種集團(tuán)化管理模式就會垮臺。 產(chǎn)業(yè)內(nèi)肯定會發(fā)

14、生整合，但是眼下還未看到。如果我是一個地方整車廠，我將確 保旗下每個供應(yīng)商狀況健康，并在采用新供應(yīng)商時絕對謹(jǐn)慎，確保該供應(yīng)商能始 終生存。另外，我還不會僅僅基于價格來選擇供應(yīng)商，而是會采用能提供附加值 的供應(yīng)商。記者：整車廠商和供應(yīng)商如何增強(qiáng)他們應(yīng)對訂單減少的能力，并盡 量將銷量預(yù)期變動引起的不確定性因素影響？寶林格：這與信息流有矢。正確 時間的正確信息給一家企業(yè)以競爭優(yōu)勢。精益是矢于物料流動的思想，也是矢于 信息流的思想也何供應(yīng)鏈的物流經(jīng)理的目標(biāo)都是要創(chuàng)造出產(chǎn)品無阻礙流通同時， 信息也同時無阻礙流通。產(chǎn)品交付周期提前一天，完成率提高一個百分點，庫存 消耗上節(jié)約一美元都會對成敗起著決定作用。一個好的供應(yīng)商接受客戶訂單（安 排產(chǎn)能），但他基于歷史經(jīng)驗和市場趨勢會預(yù)判出市場供求的真正狀況，他甚至 會主導(dǎo)向客戶提供長期的市場需求變化狀況。這都與正確時間的正確信息有矢。 另外我要質(zhì)疑的一點是，許多的整車廠手握與訂單向相矢的信息，但他們不愿意 及時與供應(yīng)商分享，要知道這些信息可能會對供應(yīng)商設(shè)計調(diào)整他們的產(chǎn)能極有幫 助。記者：最后一個問題，您對金融危機(jī)對中國汽車產(chǎn)業(yè)的影響做何分析？寶 林格：首先我要說，我相信大多數(shù)的企業(yè)并無計劃因為金融危機(jī)到來就將產(chǎn)能移 出中國。仍然留在中國開展業(yè)務(wù)的最大原因就是有機(jī)會取得中國巨大的國內(nèi)市場、 本土供應(yīng)基地的可得性、信息基礎(chǔ)建設(shè)