1、IT 項(xiàng)目管理常犯的 14 個(gè)錯(cuò)誤將近 70%的 IT 項(xiàng)目會(huì)超出預(yù)算或者是延期完成 , 究其原因 , 往往是缺乏良好 的計(jì)劃、通暢的內(nèi)部溝通 , 以及合理的資源分配。許多 IT 項(xiàng)目管理顧問和軟件提供商經(jīng)常抱怨 ,“甲方”總是一再犯下相同的 錯(cuò)誤。不是 IT 小組沒有遵守標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理流程 , 就是沒有相應(yīng)的人員來開展項(xiàng) 目,或者沒有評估有可能危及項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn) , 也沒有確定緩解這些風(fēng)險(xiǎn)的辦法等等。 諸如此類的錯(cuò)誤還有一大堆 , 足以“致命”。有業(yè)內(nèi)人士指出 ,若能避免這些最常見的 IT 項(xiàng)目管理陷阱 ,不但會(huì)提高項(xiàng)目 的成功率 ,還能提高內(nèi)部客戶的滿意度 , 業(yè)務(wù)部門也會(huì)成為受益者。 一個(gè)按

2、時(shí)、按 預(yù)算交付的系統(tǒng) , 必將提升業(yè)務(wù)部門的競爭力。本文列出的 14個(gè)最常見的項(xiàng)目管理錯(cuò)誤 ,將有助于發(fā)現(xiàn) IT 項(xiàng)目在哪些環(huán)節(jié) 易出現(xiàn)問題 , 以便采取某些措施來加以改進(jìn)。影響 : 資源配置不當(dāng)名列最常見項(xiàng)目管理錯(cuò)誤的首位。 要是沒有為項(xiàng)目配置 相應(yīng)的人員 , 會(huì)毀了項(xiàng)目。辦法: 項(xiàng)目管理軟件廠商 Primavera 的 CEO Joel Koppelman 說: “成功完 成項(xiàng)目的關(guān)鍵就是找到具有相應(yīng)技能的技術(shù)人員 , 再全面的規(guī)劃也解決不了人手 不足的問題。” IT 和項(xiàng)目經(jīng)理需要完全了解項(xiàng)目所有相關(guān)人員的技能和工作量 ,其中包括顧問、承包商和外包商。 因?yàn)榧幢闼麄儚氖碌墓ぷ髡嫉搅丝偭?/p>

3、的很大一 部分, 技能評估環(huán)節(jié)也常常會(huì)忽視這群人。另外 ,IT 和項(xiàng)目經(jīng)理知道了誰在從事 什么工作以后 , 還要弄清楚如何針對眾多項(xiàng)目和日常工作來分配資源。IT 基礎(chǔ)設(shè)施咨詢公司 GlassHouse Technologies 的創(chuàng)辦人 Richa rd Scannell 說: “雖然項(xiàng)目管理方面有多種組織模式 , 但運(yùn)作起來都不咋樣。沒有 簡單的辦法可以解決資源分配問題。 協(xié)調(diào)好人員和項(xiàng)目的潛在辦法就是任命資源 經(jīng)理來負(fù)責(zé)為每個(gè)項(xiàng)目指派人員 , 并確保人員合理分配到了諸個(gè)項(xiàng)目上。”Scannell 建議成立“專家小組” , 專家小組的成員專門從事某個(gè)特定項(xiàng)目 , 在一年或者更長的時(shí)間內(nèi)不用承

4、擔(dān)其他傳統(tǒng)的工作職責(zé)。惠普公司軟件部門項(xiàng)目組合管理中心的Ken Cheney也建議,應(yīng)針對項(xiàng)目而不是針對某項(xiàng)任務(wù)來分配資源。Cheney表示,如果很難為項(xiàng)目配備足夠人員，那么取消“可自由支配的”項(xiàng) 目（比如與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不是緊密相關(guān)的項(xiàng)目 ）, 也許能騰出一些資源。另外,他建議分 析IT人員正在從事的全部項(xiàng)目組合,剔出一些不是很要緊的項(xiàng)目,以減少人員配 備。影響: 要是沒有合適的項(xiàng)目經(jīng)理來掌舵 ,項(xiàng)目很快就會(huì)失去控制。辦法: 聘請擁有管理資質(zhì)的項(xiàng)目經(jīng)理。冠群公司北美區(qū)服務(wù)副總裁 Matthew Strazza 表示, 優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理要具備 過硬的“軟”技能 ,他們要知道如何讓會(huì)議順利進(jìn)行、管理風(fēng)險(xiǎn)

5、以及如何應(yīng)對不同利益相關(guān)者，其中包括關(guān)注功能的業(yè)務(wù)人員、注重系統(tǒng)安全的IT人員，以及擔(dān) 心預(yù)算的財(cái)務(wù)人員。 “如果你沒有解決好財(cái)務(wù)問題 ,沒有管理好每周的預(yù)算 , 沒有 通知客戶所發(fā)生的任何變化 , 很快就會(huì)遇到麻煩。” Strazza 說。另外他補(bǔ)充說 ,優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理還要具備技術(shù)專長 , 熟悉所部署的任何一項(xiàng) 技術(shù)。影響: 缺乏一套方法會(huì)加大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) , 會(huì)忽視與項(xiàng)目相關(guān)的任務(wù) , 最后項(xiàng)目 可能不得不推倒重來 , 以至于項(xiàng)目無法按時(shí)按預(yù)算完成。辦法: 一套管理方法可以有效管理項(xiàng)目 , 并且讓項(xiàng)目的參與者清楚明白地執(zhí) 行項(xiàng)目有關(guān)的所有活動(dòng)。項(xiàng)目組合管理解決方案提供商 Mier的CEO Do

6、uglas Clark建議制訂可重 復(fù)的流程 ,用于確定范圍、安排進(jìn)度、分配資源及與利益相關(guān)者之間的溝通。他 說:“這些是需要首先掌控的方面 , 因?yàn)樗鼈兛赡軙?huì)給你帶來最大的回報(bào)。”影響: 過于僵硬的程序使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺乏靈活性 ,而缺乏靈活性讓利益相關(guān)者 覺得沮喪。辦法: 保持靈活,并與項(xiàng)目發(fā)起人和利益相關(guān)者進(jìn)行溝通。紐約市咨詢公司 Intellilink Solutions的總經(jīng)理 Fumi Kondo 曾經(jīng)看到過軟件開發(fā)人員與項(xiàng)目經(jīng)理之間的一次交流 ,“開發(fā)人員告訴項(xiàng)目經(jīng)理 ,不需要額外 工作量,他就可以為應(yīng)用軟件添加額外功能。 但項(xiàng)目經(jīng)理告訴開發(fā)人員不要添加 , 因?yàn)橛脩舨]有要求這些功能

7、。 如果是我自己 , 我會(huì)去跟用戶多溝通 ,看看這些功能是否有用 , 只要不影響預(yù)算或者進(jìn)度 , 提供更多的功能沒什么不好。影響: 項(xiàng)目預(yù)算激增 , 進(jìn)度一再延遲辦法 : 遵循正規(guī)的變更請求流程。Strazza 建議,誰要求變更項(xiàng)目范圍 （比如添加特性或者功能 ）, 誰就要在范 圍變更文檔中解釋清楚具體的變更 , 項(xiàng)目經(jīng)理要確定該請求對預(yù)算和進(jìn)度會(huì)有何 影響。項(xiàng)目發(fā)起人需要在范圍變更請求上簽字。影響: 無法衡量,也就無法管理 ,也就無法調(diào)配資源或者應(yīng)對項(xiàng)目范圍變化。辦法:使用相關(guān)軟件。影響:問題是不會(huì)自行解決的。你忽視問題的時(shí)間越長 , 問題只會(huì)變得越嚴(yán)重, 最終會(huì)增加項(xiàng)目的成本。辦法: 問題

8、一出現(xiàn) ,就要盡快調(diào)動(dòng)盡可能多的利益相關(guān)者一起來解決問題。影響: 如果業(yè)務(wù)和 IT 部門事先沒有明確項(xiàng)目的范圍 , 項(xiàng)目到頭來很可能會(huì) 失控。另外 ,IT 部門也缺乏按時(shí)按預(yù)算完成項(xiàng)目、滿足業(yè)務(wù)部門預(yù)期目標(biāo)所需的 明確方向。辦法: 針對定義不明確的項(xiàng)目 , 最好的辦法就是拿出商業(yè)方案、確定項(xiàng)目范 圍。影響: 項(xiàng)目不是彼此孤立的 , 它們常常依賴同時(shí)開展的其他項(xiàng)目。如果項(xiàng)目 經(jīng)理看不到項(xiàng)目之間的依賴關(guān)系比如一個(gè)項(xiàng)目需要另一個(gè)項(xiàng)目的人員參與 項(xiàng)目進(jìn)度就會(huì)耽誤。這種耽誤會(huì)對所有項(xiàng)目帶來連鎖反應(yīng)。辦法: 項(xiàng)目規(guī)劃期間就要考慮到項(xiàng)目之間的依賴關(guān)系 , 與利益相關(guān)者交談 , 并且繪制項(xiàng)目的示意圖 , 這有

9、助于找出項(xiàng)目之間的依賴關(guān)系。影響: 一旦某些“事故”出現(xiàn) , 就會(huì)影響到 IT 部門。往往在 IT 部門收拾意 料之外的殘局時(shí) , 項(xiàng)目已偏離了軌道。辦法: 執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)評估 ,這是項(xiàng)目規(guī)劃的一個(gè)環(huán)節(jié)。 整個(gè)團(tuán)隊(duì)群策群力 , 考慮可 能會(huì)發(fā)生什么事情導(dǎo)致項(xiàng)目延遲或者偏離方向 , 或者無法滿足預(yù)期需求。然后 , 找到緩解這些風(fēng)險(xiǎn)的對策。Primavera公司的CEOKoppelman說：“如果大家坐下來考慮一下潛在風(fēng)險(xiǎn), 就會(huì)列出相當(dāng)多的風(fēng)險(xiǎn)。這項(xiàng)工作不需要很長時(shí)間 , 卻對項(xiàng)目上馬之前明白項(xiàng)目 的薄弱環(huán)節(jié)大有幫助。”Scannell 舉例說,曾經(jīng)有一家英國企業(yè)準(zhǔn)備把大型機(jī)搬到新的數(shù)據(jù)中心。 IT

10、小組在周六用一整天的時(shí)間來拆卸大型機(jī) , 以便次日能搬到新的數(shù)據(jù)中心。周 日,IT部門帶著大型機(jī)在前往新數(shù)據(jù)中心的路上，遇到了游行活動(dòng)，因道路封鎖 而到不了目的地。他們只好開車返回原來的數(shù)據(jù)中心 , 重新把大型機(jī)裝了回去。 這就是缺乏規(guī)劃預(yù)案導(dǎo)致 IT 部門做不必要工作的典型案例。影響： 要是用戶不采用新技術(shù) , 那么為了交付新的 IT 功能而投入再多的時(shí) 間、資金和精力 , 也是白費(fèi)力氣辦法: 項(xiàng)目規(guī)劃階段 , 事先抽出時(shí)間考慮項(xiàng)目可能會(huì)在哪些方面遇到阻力 并且考慮好應(yīng)對阻力的辦法。 還要找出哪些利益相關(guān)者的工作會(huì)受到新功能的影 響, 并且計(jì)劃好如何向他們說明流程和工作流方面出現(xiàn)的變化。應(yīng)該

11、明白, 不是所有變更都是不好的。影響: 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員不知道應(yīng)當(dāng)何時(shí)交付什么樣的成果 , 這樣一來就很難 按時(shí)完成項(xiàng)目。辦法: 要為項(xiàng)目安排進(jìn)度報(bào)告 , 一個(gè)簡便的方法就是確定完成項(xiàng)目涉及的所 有活動(dòng) （比如確定范圍、征集需求、進(jìn)行測試及實(shí)施 ）, 然后根據(jù)項(xiàng)目的最后期限 為這些活動(dòng)確定相應(yīng)的預(yù)定日期。項(xiàng)目管理軟件有助于安排進(jìn)度。影響: IT 部門很可能面臨失敗 , 落下無法按時(shí)交付項(xiàng)目的壞名聲。 IT 部門會(huì)力求在CEO規(guī)定的項(xiàng)目最后期限之前完工。但不注意項(xiàng)目的依賴關(guān)系和總體計(jì)劃 只會(huì)帶來更多的問題 , 從而更難按時(shí)交付。辦法:IT管理人員要向CEOS釋,需要多少成本和資源才能在這個(gè)最后期限 之前按時(shí)完工,并且讓CEO在成本、范圍和進(jìn)度之間進(jìn)行選擇。影響: IT 部門滿足不了預(yù)期需求。如果 IT 部門把數(shù)千行數(shù)據(jù)描述系統(tǒng)功能 和規(guī)格的電子