1、第第7章章 企業資源計劃與流程管理企業資源計劃與流程管理學習目標學習目標 erp系統的概念和核心管理思想系統的概念和核心管理思想 erp系統的發展歷程系統的發展歷程 erp系統的基本內容系統的基本內容 bpr的概念及流程建模方法的概念及流程建模方法 bpr的實施步驟的實施步驟前導案例前導案例 erp系統如何幫助聯想提升管理水平系統如何幫助聯想提升管理水平 erp可以解決企業管理中的哪些問題？可以解決企業管理中的哪些問題？ 案例中案例中erp在制造和分銷性企業的主要功能有在制造和分銷性企業的主要功能有哪些？為什么能發揮這些作用？哪些？為什么能發揮這些作用？ erp如何改變了企業的財會工作的職能？

2、如何改變了企業的財會工作的職能？ 成功的成功的erp實施會有哪些效果？實施會有哪些效果？7.1 概述概述 erp企業資源計劃企業資源計劃(enterprise resource planning) 美國美國gartner group 于于1990年初發表了以年初發表了以erp：下一代：下一代mrp的遠景設想的遠景設想 為題為題的研究報告，第一次明確提出了的研究報告，第一次明確提出了erp概念。概念。 mrp：manufacturing resource planning7.1 概述（續）概述（續） 7.1.1 erp概念的提出概念的提出 erp是基于客戶機是基于客戶機/服務器架構，使用圖形用戶

3、服務器架構，使用圖形用戶界面，應用開放系統開發。除了界面，應用開放系統開發。除了mrpii已有的已有的標準功能，它還包括其它特性，如質量管理、標準功能，它還包括其它特性，如質量管理、過程運作管理、以及報告管理等。過程運作管理、以及報告管理等。 erp的關鍵在于所有用戶能夠裁剪其應用，因的關鍵在于所有用戶能夠裁剪其應用，因而具有天然的可用性。而具有天然的可用性。 7.1 概述（續）概述（續） 7.1.1 erp概念的提出（續）概念的提出（續） erp：下一代：下一代mrp的遠景設想的遠景設想 中提到中提到兩個概念：兩個概念： 內部集成：產品研發、核心業務和數據采集等方面內部集成：產品研發、核心業

4、務和數據采集等方面的集成。的集成。 外部集成：與供需鏈上所有合作伙伴的集成。外部集成：與供需鏈上所有合作伙伴的集成。7.1 概述（續）概述（續） 7.1.1 erp概念的提出（續）概念的提出（續） 內部集成內部集成 產品研發集成產品研發集成 把產品研發管理作為一個重要的集成模塊來看待，并逐步把產品研發管理作為一個重要的集成模塊來看待，并逐步實現了制造與產品研發的有機集成。實現了制造與產品研發的有機集成。 核心業務集成核心業務集成 主導企業的產、供、銷、人、財、物的有機集成。主導企業的產、供、銷、人、財、物的有機集成。 數據采集集數據采集集 多種采集裝置、系統、技術的有機集成。多種采集裝置、系統

5、、技術的有機集成。7.1 概述（續）概述（續） 7.1.1 erp概念的提出（續）概念的提出（續） （1）產品研發集成）產品研發集成 mrpii只是實現了內部核心業務的信息集成。只是實現了內部核心業務的信息集成。 erp系統需要把產品研發管理作為一個重要的集成系統需要把產品研發管理作為一個重要的集成模塊來看待，并逐步實現了制造與產品研發的有機模塊來看待，并逐步實現了制造與產品研發的有機集成。集成。 7.1 概述（續）概述（續） 7.1.1 erp概念的提出（續）概念的提出（續） （2）核心業務集成）核心業務集成 核心業務，通常是指一個主導企業的營銷、制造、采核心業務，通常是指一個主導企業的營銷

6、、制造、采購、發運和財務等幾方面的業務。購、發運和財務等幾方面的業務。圖6-1制造業的核心業務7.1 概述（續）概述（續） 7.1.1 erp概念的提出（續）概念的提出（續） （2）核心業務集成（續）核心業務集成（續） mrpii軟件產品側重按照功能來設置各個子系統，而軟件產品側重按照功能來設置各個子系統，而erp產品側重于按照流程來設置程序之間的鏈接。產品側重于按照流程來設置程序之間的鏈接。 鏈接的順序又可以按照流程的變化進行合理調整，它鏈接的順序又可以按照流程的變化進行合理調整，它能適應企業業務流程重組的要求。能適應企業業務流程重組的要求。7.1 概述（續）概述（續） 7.1.1 erp概

7、念的提出（續）概念的提出（續） （3）數據采集集成）數據采集集成 數據集成需要新的數據獲取技術手段，比如條形碼數據集成需要新的數據獲取技術手段，比如條形碼技術的發展，為數據集成帶來了飛躍式的發展。技術的發展，為數據集成帶來了飛躍式的發展。 如如rfid（射頻標簽，（射頻標簽，radio frequency identification，標簽能夠黏貼或嵌入物體、動物或，標簽能夠黏貼或嵌入物體、動物或者人體，使用無限電波讀物體的唯一識別或傳輸數者人體，使用無限電波讀物體的唯一識別或傳輸數據或存儲有關物體的信息。據或存儲有關物體的信息。 ） 7.1 概述（續）概述（續） 7.1.2 erp軟件的迅速

8、發展軟件的迅速發展 erp企業的發展企業的發展 20世紀世紀90年代，年代，mrpii軟件供應商加入軟件供應商加入erp概念；概念； 21世紀，各世紀，各erp軟件企業之間出現兼并和重組；軟件企業之間出現兼并和重組； 現在，國外的管理軟件領域形成了以現在，國外的管理軟件領域形成了以sap、oracle為龍頭的通用管理軟件陣營。為龍頭的通用管理軟件陣營。7.1 概述（續）概述（續） 7.1.2 erp軟件的迅速發展軟件的迅速發展 erp企業的發展企業的發展 國內，國內，2009年上半年中國通用年上半年中國通用erp軟件領域軟件領域top10廠商的總銷售額為廠商的總銷售額為22.24億元；億元；

9、top10廠商市場品牌結構中，按照銷售額統計前廠商市場品牌結構中，按照銷售額統計前6；用友占市場份額為用友占市場份額為25.9%，排名第，排名第1；sap占市場份額為占市場份額為16.3%，排名第，排名第2；金蝶占市場份額為金蝶占市場份額為13.7%，排名第，排名第3；oracle占市場份額為占市場份額為12.7%，排名第，排名第4；浪潮占市場份額為浪潮占市場份額為11.5%，排名第，排名第5；神州數碼占廠商的市場份額為神州數碼占廠商的市場份額為7.6%，排名第，排名第6。7.1 概述（續）概述（續） 7.1.2 erp軟件的迅速發展（續）軟件的迅速發展（續） 我國我國erp應用的發展應用的發

10、展 啟動期啟動期20世紀世紀80年代年代 成長期成長期1990年年1996年年 加速期加速期1997年年2003年年 成熟期成熟期2004年至今年至今新華書店總店新華書店總店1998年開始實施企業進銷存系統。新華書店總店年開始實施企業進銷存系統。新華書店總店是國內圖書發行行業最大的批發商，年銷售是國內圖書發行行業最大的批發商，年銷售17億元，年發貨冊數億元，年發貨冊數8千萬冊，面對千萬冊，面對3000多書店客戶，年發貨多書店客戶，年發貨100萬筆。對于信息系統要萬筆。對于信息系統要求較高。原先的系統從求較高。原先的系統從1985年開始，嚴重老化，需要上馬新的系統。年開始，嚴重老化，需要上馬新的

11、系統。聘請聘請15所的一支開發隊伍，進行所的一支開發隊伍，進行sap系統的開發。開發工作從系統的開發。開發工作從1997年的年的12月開始，到月開始，到1999年年9月份上線，遭遇滑鐵盧，全線失敗。首月份上線，遭遇滑鐵盧，全線失敗。首先是系統極其慢，原系統先是系統極其慢，原系統2秒鐘的處理，到了秒鐘的處理，到了sap系統中需要系統中需要30分分鐘，系統在只有一個人用的時候，能達到鐘，系統在只有一個人用的時候，能達到2秒鐘，當并發到秒鐘，當并發到100人的人的時候，竟然退步時候，竟然退步900倍，包括倍，包括sap本部一籌莫展；其次是有些簡單本部一籌莫展；其次是有些簡單功能無法實現，因為功能無法

12、實現，因為sap是標準制造業的系統，流通業的功能有區是標準制造業的系統，流通業的功能有區別，但沒有辦法更改底層的系統語句；三是系統開發人員憑借開發別，但沒有辦法更改底層的系統語句；三是系統開發人員憑借開發了了sap不斷跳槽到新公司，項目組隊伍分裂。不斷跳槽到新公司，項目組隊伍分裂。失敗的原因：一個陌生的隊伍，拿著失敗的原因：一個陌生的隊伍，拿著一個陌生的軟件，到一個陌生的領域，一個陌生的軟件，到一個陌生的領域，為一群陌生的對象服務。為一群陌生的對象服務。7.1 概述（續）概述（續） 7.1.2 erp軟件的迅速發展（續）軟件的迅速發展（續）美國生產與庫存控制學會（美國生產與庫存控制學會（api

13、cs）統計了使用）統計了使用mrp ii/erp系統的經濟效益：系統的經濟效益： 1庫存下降庫存下降3050。它使一般用戶的庫存投資減少。它使一般用戶的庫存投資減少1.41.5倍，庫存周轉倍，庫存周轉率提高率提高50%。2延期交貨減少延期交貨減少80。當庫存減少并穩定的時侯，用戶服務的水平提高了，。當庫存減少并穩定的時侯，用戶服務的水平提高了，使用使用erp/mrp ii企業的準時交貨率平均提高企業的準時交貨率平均提高55%，誤期率平均降低，誤期率平均降低35%，這就，這就使銷售部門的信譽大大提高。使銷售部門的信譽大大提高。3采購提前期縮短采購提前期縮短50。采購人員有了及時準確的生產計劃信息

14、，就能集中。采購人員有了及時準確的生產計劃信息，就能集中精力進行價值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產問題，縮短了采購時精力進行價值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產問題，縮短了采購時間和節省了采購費用。間和節省了采購費用。4停工待料減少停工待料減少60。由于物料需求的透明度提高，計劃也作了改進，能夠。由于物料需求的透明度提高，計劃也作了改進，能夠做到及時與準確，物料也能以更合理的速度準時到達，因此，生產線上的停工做到及時與準確，物料也能以更合理的速度準時到達，因此，生產線上的停工待料現象將會大大減少。待料現象將會大大減少。5制造成本降低制造成本降低12。由于庫存費用下降，勞力的節約，

15、采購費用節省等一。由于庫存費用下降，勞力的節約，采購費用節省等一系列人、財、物的效應，必然會引起生產成本的降低。系列人、財、物的效應，必然會引起生產成本的降低。6管理水平提高，管理人員減少管理水平提高，管理人員減少10，生產能力提高，生產能力提高1015。7.2 erp的發展歷史：從的發展歷史：從mrp到到mrpii 7.2.1 物料信息的集成：物料信息的集成：mrp mrp（material requirement planning，物，物料需求計劃），是以物料需求計劃與控制為主料需求計劃），是以物料需求計劃與控制為主線的管理思想，是解決產供銷脫節問題的信息線的管理思想，是解決產供銷脫節問題

16、的信息管理系統；管理系統； 即即“既不出現短缺，又不積壓庫存既不出現短缺，又不積壓庫存” 7.2 erp的發展歷史（續）的發展歷史（續） 7.2.1 物料信息的集成：物料信息的集成：mrp（續）（續） 產供銷矛盾的解決初探：訂貨點法產供銷矛盾的解決初探：訂貨點法圖7-2經濟批量的訂貨點法訂貨點訂貨點=單位時段的需求量單位時段的需求量訂貨提前期訂貨提前期+安全庫存安全庫存7.2 erp的發展歷史（續）的發展歷史（續） 7.2.1 物料信息的集成：物料信息的集成：mrp（續）（續） 產供銷矛盾的解決初探：訂貨點法產供銷矛盾的解決初探：訂貨點法圖7-2經濟批量的訂貨點法經濟批量的訂貨點法的特點：經濟

17、批量的訂貨點法的特點：1.方法的有效性取決于大規模下的物料需求的聯續穩定方法的有效性取決于大規模下的物料需求的聯續穩定性，適用于成品或部件相對獨立的物料庫存管理。性，適用于成品或部件相對獨立的物料庫存管理。2.由于采購、庫存、生產沒有直接聯系；顧客需求不斷由于采購、庫存、生產沒有直接聯系；顧客需求不斷變化；產品結構復雜，方法的使用效果大打折扣。變化；產品結構復雜，方法的使用效果大打折扣。7.2 erp的發展歷史（續）的發展歷史（續） 7.2.1 物料信息的集成：物料信息的集成：mrp（續）（續） 物料清單（物料清單（bill of materials,bom）圖7-3產品bom示意 按照從原料

18、按照從原料到成品的實際到成品的實際加工裝配過程加工裝配過程劃分層次，描劃分層次，描述上下層物料述上下層物料的從屬關系和的從屬關系和數量關系。數量關系。7.2 erp的發展歷史（續）的發展歷史（續） 7.2.1 物料信息的集成：物料信息的集成：mrp（續）（續）圖7-4以時間為坐標的產品結構模型1.產品結構將銷、產、供三產品結構將銷、產、供三大部門業務信息集成，解大部門業務信息集成，解決了脫節現象決了脫節現象 ；2.生產計劃和采購計劃同步生產計劃和采購計劃同步生成和修訂，減少業務流生成和修訂，減少業務流程的層次，解決了快速響程的層次，解決了快速響應問題；應問題；3.與與jit本質相同，物料供應本

19、質相同，物料供應“不多、不少、不早、不不多、不少、不早、不晚晚”，但為了滿足不確定，但為了滿足不確定需求，需要與需求，需要與“安全庫安全庫存存”、“安全提前期結安全提前期結合合”。7.2 erp的發展歷史（續）的發展歷史（續） 7.2.1 物料信息的集成：物料信息的集成：mrp（續）（續） mrp的邏輯流程的邏輯流程背景：背景：20世紀世紀60年代，多品種小批量生產是主要模式，年代，多品種小批量生產是主要模式，生產中多余消耗和資源分配不當多表現在多余庫存上。生產中多余消耗和資源分配不當多表現在多余庫存上。商業應用：商業應用： ibm公司公司dr.orlicky首先提出以相關需求、首先提出以相關

20、需求、最少投入、關鍵路徑為基礎的最少投入、關鍵路徑為基礎的mrp，解決原材料庫存、，解決原材料庫存、零組件投產計劃問題。零組件投產計劃問題。核心思想：之一是需求分為獨立需求和相關需求；之核心思想：之一是需求分為獨立需求和相關需求；之二是按照需求優先級及提前期的長短，確定各物料在二是按照需求優先級及提前期的長短，確定各物料在不同是時段的需求量和訂單下達時間。不同是時段的需求量和訂單下達時間。圖7-5mrp的邏輯結構流程圖7.2 erp的發展歷史（續）的發展歷史（續） 7.2.1 物料信息的集成：物料信息的集成：mrp（續）（續） mrp的邏輯流程的邏輯流程圖7-5mrp的邏輯結構流程圖初期初期m

21、rp缺陷？缺陷？ 生產能力生產能力 采購制約采購制約7.2 erp的發展歷史（續）的發展歷史（續） 7.2.1 物料信息的物料信息的集成：集成：mrp（續）（續） 閉環閉環mrp 閉環閉環mrp系統除系統除了物料需求計劃外，了物料需求計劃外，還將還將生產能力需求生產能力需求計劃計劃、車間作業計車間作業計劃劃和和采購作業計劃采購作業計劃也全部納入也全部納入mrp，形成一個環形回路，形成一個環形回路，圖7-6閉環mrp7.2 erp的發展歷史（續）的發展歷史（續） 7.2.1 物料信息的集成：物料信息的集成：mrp（續）（續） 閉環閉環mrp 閉環閉環mrp成為一個完整的生產計劃與控制系統，成為一

22、個完整的生產計劃與控制系統，其重要功能就是能力需求計劃與現場作業控制。其重要功能就是能力需求計劃與現場作業控制。圖7-6閉環mrp閉環閉環mrp缺陷？缺陷？ 生產數據、物料數據與財務數據無關生產數據、物料數據與財務數據無關 計劃控制系統無法體現企業總體目標的實計劃控制系統無法體現企業總體目標的實現情況現情況7.2 erp的發展歷史（續）的發展歷史（續） 7.2.2 制造信息的綜合集成：制造信息的綜合集成：mrpii mrp（manufacturing resource planning，1977年年9月，美國生產管理專家月，美國生產管理專家oliver提出，提出，80年代盛行）年代盛行） mr

23、p是一種計劃主導管理模式，從宏觀到微觀，從是一種計劃主導管理模式，從宏觀到微觀，從戰略到技術，由粗到細逐層優化，與企業總體目標保戰略到技術，由粗到細逐層優化，與企業總體目標保持一致。持一致。 mrp主要解決財務和業務脫節的問題，能否做到資主要解決財務和業務脫節的問題，能否做到資金信息同物流信息的集成，財務同業務的集成，是判金信息同物流信息的集成，財務同業務的集成，是判斷是否實現斷是否實現mrp系統的標志。系統的標志。 mrp在在mrp基礎上增加的主要管理理念是管理會計基礎上增加的主要管理理念是管理會計的應用；的應用；7.2 erp的發展歷史（續）的發展歷史（續） 7.2.2 制造信息的制造信息

24、的綜合集成：綜合集成：mrpii（續）（續） mrpii的邏輯流程的邏輯流程 包括生產、財務、包括生產、財務、銷售、工程技術、銷售、工程技術、采購等各個子系統采購等各個子系統 圖7-7mrp系統7.2 erp的發展歷史（續）的發展歷史（續） 7.2.2 制造信息的綜合集成：制造信息的綜合集成：mrpii（續）（續） mrpii表現的不足之處表現的不足之處 需求量、提前期與加工能力是需求量、提前期與加工能力是mrpii計劃的主要依據，計劃的主要依據，但市場形式復雜，產品周期短等原因，但市場形式復雜，產品周期短等原因， mrpii計劃計劃適用性差，大庫存依然很難避免；適用性差，大庫存依然很難避免；

25、 競爭加劇，用戶需求多樣化，導致計劃推動不易；競爭加劇，用戶需求多樣化，導致計劃推動不易； mrpii商品軟件體系結構龐大復雜，集中管理模式，商品軟件體系結構龐大復雜，集中管理模式，尤其是在軟件方便性、靈活性等方面無法有效支持尤其是在軟件方便性、靈活性等方面無法有效支持企業應用。企業應用。圖7-7mrp系統7.3 erp的內容及擴展的內容及擴展 7.3.1 erp的內容的內容 erp的內涵延拓的內涵延拓圖7-8信息集成范圍的擴展7.3 erp的內容及擴展的內容及擴展 7.3.1 erp的內容的內容 erp的內涵延拓的內涵延拓 mrp和和mrpii是是apics（美國生產與庫存管理協會，（美國生

26、產與庫存管理協會，是一個資源管理教育機構）提出和推廣的；是一個資源管理教育機構）提出和推廣的； erp是是gartner group公司（信息技術咨詢公司）提公司（信息技術咨詢公司）提出來的；出來的； y2k：千年蟲問題。：千年蟲問題。 erp實質是企業利用網絡來整合企業各項資源，并全實質是企業利用網絡來整合企業各項資源，并全面支持財務會計、銷售分析、后勤支援、廠房維修及面支持財務會計、銷售分析、后勤支援、廠房維修及人力資源等管理工作，以發揮每一份資源的最大效益。人力資源等管理工作，以發揮每一份資源的最大效益。 圖7-8信息集成范圍的擴展7.3 erp的內容及擴展（續）的內容及擴展（續） 7.

27、3.1 erp的內容（續）的內容（續） erp的變化趨勢的變化趨勢圖7-9erp發展趨勢圖7.3 erp的內容及擴展（續）的內容及擴展（續） 7.3.1 erp的內容（續）的內容（續） erp的變化趨勢（續）的變化趨勢（續） 注重對整個供應鏈的管理支持；注重對整個供應鏈的管理支持； 注重知識管理；注重知識管理； 數據分析能力不斷得到加強，提供分析工具數據分析能力不斷得到加強，提供分析工具 更加開放的集成系統（管理、技術、信息的全面集更加開放的集成系統（管理、技術、信息的全面集成）。成）。 7.3 erp的內容及擴展（續）的內容及擴展（續） 7.3.1 erp的內容（續）的內容（續） erp的本

28、質：供需網絡上的資源優化的本質：供需網絡上的資源優化圖7-10經濟實體間的五種流形成了供需鏈7.3 erp的內容及擴展（續）的內容及擴展（續） 7.3.1 erp的內容（續）的內容（續） erp的本質：供需網絡上的資源優化（續）的本質：供需網絡上的資源優化（續） 信息流信息流 需求信息（如預測、客戶定單、生產計劃、作業計需求信息（如預測、客戶定單、生產計劃、作業計劃、采購合同等）從需方向供方流動；劃、采購合同等）從需方向供方流動； 供應信息（如入庫單、完工報告單、庫存記錄、可供應信息（如入庫單、完工報告單、庫存記錄、可供銷售量、提貨發運單等）與物料一起沿著供需鏈供銷售量、提貨發運單等）與物料一

29、起沿著供需鏈從供方向需方流動。從供方向需方流動。 7.3 erp的內容及擴展（續）的內容及擴展（續） 7.3.1 erp的內容（續）的內容（續） erp的本質：供需網絡上的資源優化（續）的本質：供需網絡上的資源優化（續） 物流物流物料從供方開始，沿著各個環節向需方移動；物料從供方開始，沿著各個環節向需方移動； 資金流資金流物料的流動引發資金的流動；物料的流動引發資金的流動； 價值流價值流在信息流、物流、資金流優化的基礎上，在信息流、物流、資金流優化的基礎上，對企業價值產生過程進行進一步分析和優化，就是價對企業價值產生過程進行進一步分析和優化，就是價值流的管理；值流的管理； 業務流業務流即企業的

30、業務活動，它決定了各種流的流即企業的業務活動，它決定了各種流的流速（生產率）和流量（產量），決定了企業的效益。速（生產率）和流量（產量），決定了企業的效益。 7.3 erp的內容及擴展（續）的內容及擴展（續） 7.3.2 erp的企業價值的企業價值圖7-11企業持續競爭與erp競爭優勢7.3 erp的內容及擴展（續）的內容及擴展（續） 7.3.2 erp的企業價值（續）的企業價值（續） erp數字企業的價值數字企業的價值 集成財務信息；集成財務信息； 集成客戶訂單信息；集成客戶訂單信息； 標準化和加速生產進程；標準化和加速生產進程； 降低庫存；降低庫存； 標準化人力資源信息；標準化人力資源信息

31、； 集成不同時間、不同來源的信息。集成不同時間、不同來源的信息。7.4 erp與流程管理與流程管理 7.4.1 流程管理的概念流程管理的概念 流程管理（流程管理（process management）的核心是）的核心是流程，流程是任何企業運作的基礎，企業所有流程，流程是任何企業運作的基礎，企業所有的業務都是需要流程來驅動。的業務都是需要流程來驅動。 流程管理是一種以規范化地構造端到端的卓越流程管理是一種以規范化地構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。為目的的系統化方法。7.4 erp與流程管理（續）與流程管理（續）

32、7.4.2 流程的描述及建模方法流程的描述及建模方法 流程結構流程結構圖7-12業務流程的層次結構7.4 erp與流程管理（續）與流程管理（續） 7.4.2 流程的描述及建模方法（續）流程的描述及建模方法（續） 活動的描述活動的描述 活動的功能：給一個特定的活動輸入信息和物料，活動的功能：給一個特定的活動輸入信息和物料，經過活動的轉換，輸出我們需要的信息和物料。經過活動的轉換，輸出我們需要的信息和物料。圖7-13活動a的圖形表示7.4 erp與流程管理（續）與流程管理（續） 7.4.2 流程的描述及建模方法（續）流程的描述及建模方法（續） 活動的分類活動的分類 戰略決策活動；戰略決策活動； 經

33、營計劃活動；經營計劃活動； 技術活動；技術活動； 供應活動；供應活動； 生產活動；生產活動； 營銷活動；營銷活動； 財務活動；財務活動； 其他組織管理活動。其他組織管理活動。 7.4 erp與流程管理（續）與流程管理（續） 7.4.2 流程的描述及建模方法（續）流程的描述及建模方法（續） 活動的分類活動的分類 戰略決策活動；戰略決策活動； 經營計劃活動；經營計劃活動； 技術活動；技術活動； 供應活動；供應活動； 生產活動；生產活動； 營銷活動；營銷活動； 財務活動；財務活動； 其他組織管理活動。其他組織管理活動。 7.4 erp與流程管理（續）與流程管理（續） 7.4.2 流程的描述及建模方法

34、（續）流程的描述及建模方法（續） 活動之間的關系活動之間的關系 圖7-14活動之間的關系7.4 erp與流程管理（續）與流程管理（續） 7.4.2 流程的描述及建模方法（續）流程的描述及建模方法（續） 業務流程圖業務流程圖 圖7-15某集團公司預算編制流程圖7.4 erp與流程管理（續）與流程管理（續） 7.4.3 企業流程重組（企業流程重組（bpr） bpr（business process reengineering ）的發展過程的發展過程 hammer 和和 champy 提出業務重組（提出業務重組（business reengineering ） thomas davenport 提出

35、流程革新（提出流程革新（pi process innovation） 業務重組（業務重組（br）和流程革新（）和流程革新（pi）都提出了重新定）都提出了重新定義業務流程來體現企業戰略需求的概念義業務流程來體現企業戰略需求的概念7.4 erp與流程管理（續）與流程管理（續）7.4.3 企業流程重組（續）企業流程重組（續）實施實施bpr的步驟的步驟開始組織變革；開始組織變革；建立負責重組的組織機構；建立負責重組的組織機構；識別識別bpr機會；機會；理解當前流程；理解當前流程；制定新的業務流程藍圖；制定新的業務流程藍圖；制定重組計劃；制定重組計劃；開始實施轉變。開始實施轉變。7.4 erp與流程管理

36、（續）與流程管理（續）7.4.3 企業流程重組（企業流程重組（bpr）（續）（續）階段一：開始組織變革階段一：開始組織變革過程過程評估當前企業狀況；評估當前企業狀況；解釋變革原因；解釋變革原因；描述改變后的設想狀況；描述改變后的設想狀況；進行廣泛的溝通。進行廣泛的溝通。階段一分析時的主要問題階段一分析時的主要問題現在業務是如何運行的？現在業務是如何運行的？需要在那些方面進行改變？需要在那些方面進行改變？可能出現哪些新情況？可能出現哪些新情況？7.4 erp與流程管理（續）與流程管理（續）7.4.3 企業流程重組（企業流程重組（bpr）（續）（續）階段二：建立負責重組的組織機構階段二：建立負責重

37、組的組織機構主要主要活動活動建立一個適合建立一個適合bpr實施的組織結構；實施的組織結構；設定實施設定實施bpr需要完成的任務；需要完成的任務；挑選參與的人員。挑選參與的人員。階段二需要注意的問題階段二需要注意的問題參與參與bpr的人員有那些？的人員有那些？他們的職責分別是什么？他們的職責分別是什么？由誰來管理他們的工作情況？由誰來管理他們的工作情況？bpr的實施過程對日常業務有什么影響？的實施過程對日常業務有什么影響？7.4 erp與流程管理（續）與流程管理（續）7.4.3 企業流程重組（企業流程重組（bpr）（續）（續）階段二：建立負責重組的組織機構（續）階段二：建立負責重組的組織機構（續

38、）成功的要點成功的要點設定一個鮮明的目標要求高層管理人員將2050的時間和精力投入項目中分配一個公司副總裁或者聘請一個專家來管理控制項目的實施挑選一個容易成功有代表性的試點來進行bpr失敗的原因失敗的原因分配給項目一些能力平平的人員只注重計劃對一些特殊問題處理不當忽視溝通的重要性表7-1bpr成功與失敗的原因7.4 erp與流程管理（續）與流程管理（續）7.4.3 企業流程重組（企業流程重組（bpr）（續）（續）階段三：識別階段三：識別bpr機會機會主要活動主要活動明確核心流程；明確核心流程；尋找潛在的支持變革的人；尋找潛在的支持變革的人；收集行業內部信息；收集行業內部信息；收集行業外部信息；

39、收集行業外部信息；挑選出需要進行重組的流程；挑選出需要進行重組的流程；將挑選出的流程進行排序；將挑選出的流程進行排序；評估當前的企業戰略；評估當前的企業戰略；與顧客交流，獲取顧客信息；與顧客交流，獲取顧客信息；分析顧客的實際需求；分析顧客的實際需求；7.4 erp與流程管理（續）與流程管理（續）7.4.3 企業流程重組（企業流程重組（bpr）（續）（續）階段三：識別階段三：識別bpr機會機會主要活動（續）主要活動（續）規劃新流程目標；規劃新流程目標；準備新流程所需的關鍵元素；準備新流程所需的關鍵元素；認清實施中的潛在障礙。認清實施中的潛在障礙。階段三要考慮的問題階段三要考慮的問題什么樣的新信息

40、可以被企業獲取并使用？什么樣的新信息可以被企業獲取并使用？最新的相關技術有哪些？其可能對業務和顧客產最新的相關技術有哪些？其可能對業務和顧客產生哪些影響？生哪些影響？組織承擔多種職責的工作組、設定補償系統、激組織承擔多種職責的工作組、設定補償系統、激勵系統等這些工作有沒有可借鑒的有效方法？勵系統等這些工作有沒有可借鑒的有效方法？7.4 erp與流程管理（續）與流程管理（續）7.4.3 企業流程重組（企業流程重組（bpr）（續）（續）階段四：理解現有任務階段四：理解現有任務主要活動主要活動理解采用當前步驟的原因；理解采用當前步驟的原因；為現有業務流程建模；為現有業務流程建模；理解當前是如何利用各

41、種技術的；理解當前是如何利用各種技術的；明確信息的使用情況；明確信息的使用情況；理解當前的組織結構；理解當前的組織結構；比較現有的業務流程和新的業務流程。比較現有的業務流程和新的業務流程。7.4 erp與流程管理（續）與流程管理（續）7.4.3 企業流程重組（企業流程重組（bpr）（續）（續）階段四要考慮的問題階段四要考慮的問題全體雇員都得到其需要的信息了嗎？全體雇員都得到其需要的信息了嗎？是否存在一些業務活動對一些本應該在企業內部共享是否存在一些業務活動對一些本應該在企業內部共享的信息制作了副本，從而浪費了時間和系統資源？的信息制作了副本，從而浪費了時間和系統資源？為什么一些技術只為某些事物

42、服務？為什么一些技術只為某些事物服務？現有的溝通效率如何？現有的溝通效率如何？現有系統是否容易使用？還是由于違反了人的思維習現有系統是否容易使用？還是由于違反了人的思維習慣從而影響了使用效率？慣從而影響了使用效率？現有業務流程在哪些方面利用了技術的長處？在哪些現有業務流程在哪些方面利用了技術的長處？在哪些技術的使用上還有不恰當的地方？技術的使用上還有不恰當的地方？7.4 erp與流程管理（續）與流程管理（續）7.4.3 企業流程重組（企業流程重組（bpr）（續）（續）階段五：對業務流程進行重組階段五：對業務流程進行重組主要活動主要活動保證負責重組工作的小組人員來源的多樣性；保證負責重組工作的小

43、組人員來源的多樣性；對當前的流程運作假設進行分析；對當前的流程運作假設進行分析；對改變步驟進行集體討論；對改變步驟進行集體討論；集體討論一些集體討論一些bpr的原則性問題；的原則性問題；對新技術的影響進行估計；對新技術的影響進行估計；考慮各方面的預期；考慮各方面的預期；將顧客需求放在首位。將顧客需求放在首位。7.4 erp與流程管理（續）與流程管理（續）7.4.3 企業流程重組（企業流程重組（bpr）（續）（續）階段五考慮的問題階段五考慮的問題現有業務流程的運行方式其內在原因是什么？現有業務流程的運行方式其內在原因是什么？顧客對業務流程運行步驟有什么要求？顧客對業務流程運行步驟有什么要求？討論

44、時涉及的技術討論時涉及的技術erp系統；系統；互聯網技術；互聯網技術；分布式計算機平臺；分布式計算機平臺；客戶客戶/服務器技術；服務器技術；辦公自動化技術；辦公自動化技術；群件（群件（groupware）技術。）技術。7.4 erp與流程管理（續）與流程管理（續）7.4.3 企業流程重組（企業流程重組（bpr）（續）（續）階段五小組討論的內容階段五小組討論的內容將多項工作并合成為一項；將多項工作并合成為一項；由雇員來做決定；由雇員來做決定；流程步驟應該是自然的；流程步驟應該是自然的；業務流程應該具有多樣性；業務流程應該具有多樣性；將人力物力投入最需要的地方；將人力物力投入最需要的地方；減少監督

45、和控制；減少監督和控制；將調節步驟減到最少；將調節步驟減到最少；由管理人員提供關系中的一個側面；由管理人員提供關系中的一個側面；混合的集中混合的集中/分散化是否更有優勢。分散化是否更有優勢。7.4 erp與流程管理（續）與流程管理（續）7.4.3 企業流程重組（企業流程重組（bpr）（續）（續）階段六：制定新的業務流程階段六：制定新的業務流程主要任務主要任務定義新的工作流程；定義新的工作流程；為新的業務流程步驟建模；為新的業務流程步驟建模；為新流程的信息需求建模；為新流程的信息需求建模；建立有關新的組織結構的文檔；建立有關新的組織結構的文檔；描述新的技術應用；描述新的技術應用；記錄新的人員管理

46、系統；記錄新的人員管理系統；描述新流程所需的企業文化和價值觀。描述新流程所需的企業文化和價值觀。7.4 erp與流程管理（續）與流程管理（續）7.4.3 企業流程重組（企業流程重組（bpr）（續）（續）階段七：進行項目實施轉換階段七：進行項目實施轉換主要活動主要活動制定實施策略；制定實施策略；建立具體的轉換活動計劃；建立具體的轉換活動計劃；設定轉換過程中的評估方法；設定轉換過程中的評估方法；對相關人員進行相應的處置；對相關人員進行相應的處置；按計劃逐步進行實施；按計劃逐步進行實施；建立新的組織結構；建立新的組織結構；評估當前的工作能力和機能；評估當前的工作能力和機能；設定員工的新任務及職能要求

47、；設定員工的新任務及職能要求；7.4 erp與流程管理（續）與流程管理（續）7.4.3 企業流程重組（企業流程重組（bpr）（續）（續）階段七：進行項目實施轉換階段七：進行項目實施轉換主要活動（續）主要活動（續）重新配置人力物力；重新配置人力物力；制定培訓計劃；制定培訓計劃；針對新業務流程進行培訓；針對新業務流程進行培訓；針對新的技術進行培訓；針對新的技術進行培訓；培訓管理人員對系統的簡單使用；培訓管理人員對系統的簡單使用；決定如何開始新技術的使用；決定如何開始新技術的使用；應用新的技術；應用新的技術；觀察效果。觀察效果。7.4 erp與流程管理（續）與流程管理（續）7.4.3 企業流程重組（

48、企業流程重組（bpr）（續）（續）階段七的實施策略階段七的實施策略直接進行完全轉換；直接進行完全轉換；分階段辦法；分階段辦法；選取流程進行實驗；選取流程進行實驗；建立全新的業務單元。建立全新的業務單元。7.5 erp的實施與應用的實施與應用 7.5.1 erp實施實施的任務與特征的任務與特征 在企業成功應在企業成功應用和實施用和實施erp不能僅僅依靠不能僅僅依靠軟件系統，必軟件系統，必須首先從企業須首先從企業的組織和管理的組織和管理問題出發。問題出發。 圖7-16erp實施方法論的基本框架7.5 erp的實施與應用（續）的實施與應用（續） 7.5.2 erp實施中的各種角色實施中的各種角色 e

49、rp軟件供應商軟件供應商 提供產品及一系列書面材料，并且有責任解決項目提供產品及一系列書面材料，并且有責任解決項目實施小組在實施過程中遇到的種種問題；實施小組在實施過程中遇到的種種問題； 為公司將來系統實施過程中的重要人物提供培訓；為公司將來系統實施過程中的重要人物提供培訓； 提供項目支持并在實施過程中實現質量控制。提供項目支持并在實施過程中實現質量控制。7.5 erp的實施與應用（續）的實施與應用（續） 7.5.2 erp實施中的各種角色（續）實施中的各種角色（續） erp實施顧問實施顧問 對項目實施的各個階段負責，以確保要求的運作在規定對項目實施的各個階段負責，以確保要求的運作在規定的時間里按要求的質量水平完成；的時間里按要求的質量水平完成； 顧問在評價