1、蘋果與本田的下級供應商管理之道 供應鏈是從供應商的供應商到客戶的客戶，供應鏈管理是對貫穿其中的產品流、信息流和資金流的管理與優化。但對大多數公司來說，管理往往止步于一級供應商，即跟公司直接有訂單交易的供應商。而對于那些具備獨特的技術、工藝的二級、三級甚至四級供應商（以下統稱下級供應商），選購方認為應當歸一級供應商管理，因為他們直接跟下級供應商有訂單交易；而一級供應商呢，又缺乏技術和管理能力，沒法對下級供應商實施行之有效的管理。于是，下級供應商在許多公司就屬于"三不管"地帶，有供應商選擇（比如由選購方的設計部門選定）、但是沒有后續管理，或者說管理不善，形成供應鏈的風險源。 下

2、級供應商之所以存在，往往是基于其獨特的經濟或技術價值，是專業分工的結果。比如螺絲釘雖說簡潔，技術難度不高，但從經濟角度講，專業的螺釘廠家在成本上更具競爭力，所以一級供應商往往從下級供應商處選購。這種管理是基本的交易管理，一級供應商完全有能力來應對。但對于技術含量高、生產工藝復雜的下級供應商，一級供應商往往沒有能力來管理。 比如富士康給蘋果組裝ipad、iphone，關鍵的芯片是由三星和臺積電等生產（二級供應商）、高通和arm等設計（三級供應商），富士康沒有技術能力管理這些下級供應商。蘋果當時也沒有足夠的技術力氣，但他們熟悉到，這些技術是他們產品的關鍵技術，對這些技術類供應商的選擇和管理是核心競

3、爭力，所以就在芯片設計領域大幅投入，建立自己的技術力氣，先后投入的資源以十億美金計。蘋果對芯片這樣，對觸摸屏等關鍵零部件也是如此。所以在gartner的全球供應鏈25強排行榜上，蘋果連續6年位居榜首，跟他們對供應鏈的管控密不可分；而下級供應商的選擇和管理則是該管控的重要一環。這也成為蘋果的競爭優勢。 在這條路上走地更遠的是汽車制造業。在有效的下級供應商的管理上，本田在美國的分部的做法頗具代表性。本田美國的宗旨是：假如供應商對公司的技術、成本、質量至關重要，本田美國就會直接簽約。例如皮革商雖屬三級供應商，本田美國還是與它直接簽訂合同，因為皮革昂貴，占整車成本的比例較高。同理，車座的面料對于質量重

4、要，也是由本田美國直接簽約。在這種直接簽約的狀況下，本田美國主導供應商關系，但交貨、質量等日常管理的職責還是由一級供應商負責。 這種管理思路也反映了供應鏈管理的一個基本準則：供應鏈伙伴之間的分工，要以供應鏈利益的最大化為原則。例如對于本田美國來說，扣件供應商生產的扣件用在本田全部的車上，本田的選購量最大，議價能力超過任何一級供應商，由本田直接簽約管理，也最符合供應鏈利益最大化的準則。 在下級供應商的管理上，許多公司沒有意識到自己的責任。他們認為自己給一級供應商訂單，一級供應商給二級、三級（統稱下級）供應商下單，下級供應商就理所當然歸一級供應商管理。這在技術含量低的狀況下是ok，因為這種狀況下，

5、供應商之間的基本關系是持幣購物；但放在技術難度大的狀況下，一級供應商沒有相應的能力管理，選購方最終要吃苦頭的。許多一級供應商更本沒有系統的供應商管理，他們的管理方式簡潔而粗暴，其實是以淘汰為主：要么聽我的話，要么我換掉你。但這在關鍵的下級供應商身上注定行不通：由于技術優勢以及被最終客戶選定的事實，這些下級供應商往往不任由一級供應商擺布；由于同樣的原因，一級供應商也沒法淘汰這些關鍵下級供應商。于是雙方關系就很糟糕，爭吵不斷，陷入長期掙扎。一級供應商動不動就把球推給選購方：下級供應商是你選的，你又不許我淘汰，那你來管吧。最終選購方不但不得不頻頻介入，而且還得承受下級供應商管理不善帶來的惡果，比如產

6、能跟不上、交期不穩定、質量等一系列問題，形成典型的三輸局面。 這些年來，我發覺一個好玩的現象：對于零部件來說（fabricatedcomponents，即按圖加工），一級供應商往往是苦力型居多，價格競爭比較激烈，利潤率低，難以負擔一流的人員，以有效管理關鍵的下級供應商和供應鏈。他們夾在選購方與下級供應商之間，左右犯難，的確不是管理下級供應商關系的最佳選擇（訂單層面還ok）。而對選購方來說，關鍵下級供應商的選擇是有的，主要是自己的設計部門選定；但后續的管理其實是空白。結果是下級供應商有選擇，沒管理，或者說管理松散，成了供應鏈風險的一個主要來源。對于選購方來說，有些東西是沒法外包的，比如關鍵下級供應商的管理-假如你是處于最有利的位置來管理（并不是說你可以做