1、、公司治理一一隨公司制而生一群出資人設(shè)了一家公司，設(shè)了一家公司以后， 要把這個公司交給其他人去經(jīng)營，因?yàn)橐粋€人既有錢又有才的可能性是非常低的，所以，這個所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)最后分開，是有一定的必然性，哪怕第一代人很厲害， 比如說老洛克菲勒非常厲害，也不能保證第四代洛克菲勒家族現(xiàn)在在美國還是非常成功的，要不是洛克菲勒整個家族有這么多的基金養(yǎng)著他們，這個家族早就破敗了。事實(shí)上經(jīng)營權(quán)一定會和這個所有權(quán)分離。這種分離從一開始就為公司的治理風(fēng)險(xiǎn)埋下了伏筆。所謂的公司治理，就是在經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離的情況下，制定一系列的基本契約框架，該契約框架以股權(quán)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，規(guī)范公司決策與經(jīng)營機(jī)關(guān)的行為，以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化為

2、目的。具體來說，公司治理包括三個方面：一是公司治理結(jié)構(gòu)的組織： 股東會、董事會、監(jiān)事會和公司管理層的構(gòu)建方式，主要是它們之間的職責(zé)、權(quán)限的配置，以及權(quán)力行使方式和程序的規(guī)范。二是投資者（股東）與董事會、董事會與經(jīng)理層之間的委托代理關(guān)系的規(guī)范，包括授權(quán)機(jī) 制、委托人對代理人的激勵與約束機(jī)制的規(guī)范。三是相關(guān)利益集團(tuán)（政府、社會中介機(jī)構(gòu)、員工、客戶、供貨商、所在社區(qū)等）對公司重大經(jīng)營決策、經(jīng)營活動以及經(jīng)營業(yè)績的監(jiān)督和了解。公司治理風(fēng)險(xiǎn)包括股東之間的風(fēng)險(xiǎn)和股東與經(jīng)營層之間的風(fēng)險(xiǎn)，主要包括以下幾個方 面。二、股東之間的風(fēng)險(xiǎn)主要有兩個方面：1、大股東損害小股東利益。大股東利用其在公司治理結(jié)構(gòu)中的優(yōu)勢地位，

3、通過一些看起來合法的或一些不合法手段侵犯小股東的利益。例如：通過關(guān)聯(lián)交易剝削小股東；大股東占用公司的資金；大股東控制公司的各項(xiàng)重大經(jīng)營決策、選擇管理者的權(quán)力并長年不分配紅利，一方面剝奪了小股東的基本股東權(quán)力，造成小股東無法及時體現(xiàn)和獲得投資回報(bào)；另一方面，也使公司經(jīng)營層因缺乏利潤分配壓力，不利于經(jīng)營層充分發(fā)揮作用和實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。2、股東代表損害股東利益。公司或其他組織作為投資者投資其他公司，需要派出人員代表公司（組織）行使股東權(quán)。這些股東代表人同樣存在道德風(fēng)險(xiǎn)，不能有效履行其代理權(quán)，造成股東的權(quán)益受到損害。如股東代理人勾結(jié)相關(guān)人員或者被公司管理層等相關(guān)利益者收買，不正常行使投資者委托其代

4、理權(quán)，造成投資者的利益被損害。三、股東層與經(jīng)營層之間的風(fēng)險(xiǎn)主要包括三個方面：1、由于公司經(jīng)營層的自身能力所限帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)面對復(fù)雜的企業(yè)經(jīng)營外部環(huán)境，盡管公司經(jīng)營層試圖制定增長、 利潤以及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)之間 最優(yōu)平衡的戰(zhàn)略和目標(biāo)， 并通過追求資源的高效配置， 實(shí)現(xiàn)股東利益最大化， 卻因?yàn)槠淠芰?所限，無法正確識別或評估所面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，造成公司及股東的利益的損害。立足長遠(yuǎn)中集董事會戰(zhàn)略決策在集裝箱市場，存在著重要的“專利瓶頸”，深悉中國集裝箱制造現(xiàn)狀的日本制造企業(yè) 一方面要維系自身在行業(yè)內(nèi)的“技術(shù)壁壘”；另一方面，也不排除其克隆家電領(lǐng)域內(nèi)的“日本模式”，將中國企業(yè)控制在低端惡性競爭的局面，自己獨(dú)享“

5、漁翁之利”。而作為掌握鋼制集裝箱技術(shù)的德國企業(yè)，本身并非業(yè)內(nèi)知名的制造商，通過規(guī)?；a(chǎn)才能顯現(xiàn)效益的技術(shù)專利如何推廣才是他們真正關(guān)心的。在這種情況下，中集引入德國企業(yè)這樣的弱勢合作伙伴，一方面在“把引進(jìn)技術(shù)變成自己的技術(shù)”這個路徑上掃清了障礙；另一方面更利用自己在全球份額上的優(yōu)勢，對已經(jīng)相對定型的世界集裝箱市場 “重新洗牌”，通過行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的改變迅速占據(jù)了國際市場的絕對優(yōu)勢。1995年3月，中集投資5000萬美元成立上海中集冷藏箱有限公司，德國Graaff公司參股2%,并向中集出售關(guān)鍵設(shè)備，授權(quán)上海中集使用其12項(xiàng)關(guān)鍵專利。在獲得專利授權(quán)的同時，中集迅速開始了一系列自主創(chuàng)新。 據(jù)中集集團(tuán)技術(shù)管

6、理部副總 經(jīng)理劉春峰介紹，一系列的自主創(chuàng)新，不僅使得冷藏箱品質(zhì)大大提高， 而且為公司帶來了更 加明顯的成本優(yōu)勢。核心技術(shù)的掌握同時成為中集新一輪擴(kuò)張過程中的“王牌”，在收購韓國現(xiàn)代的青島工廠時，中集在談判中表明，不需要現(xiàn)代任何技術(shù)，也不需要現(xiàn)代的品牌使用權(quán)。結(jié)果現(xiàn)代的工廠被中集從1.8億美元的報(bào)價(jià)一直壓低到1920.66萬美元后成交，成交價(jià)格還不到工廠實(shí)際價(jià)值的一半。與此同時，在技術(shù)上日益強(qiáng)大的中集又成為了擁有核心專利的德國企業(yè)眼中的一塊“雞肋”。1999年，作為冷藏箱專利技術(shù)的托管人，德國Waggo nbau公司將大部分冷藏技術(shù)繼續(xù)獨(dú)家授權(quán)給中集使用。但是很快，Waggo nbau公司發(fā)現(xiàn)靠

7、這些專利獲得收益，是“投入與收益不成正比”的買賣，因?yàn)橐坏┊?dāng)時已經(jīng)成為集裝箱行業(yè)巨頭的中集發(fā)現(xiàn)有人侵權(quán)， Waggo nbau就必須為中集去“討公道”，否則什么錢都收不到。在經(jīng)歷了一系列專利糾紛之后，興味索然的Waggo nbau公司最終決定以不高的價(jià)格將一攬子冷箱專利全部轉(zhuǎn)讓給中集，徹底“解脫” 了事。2005年5月，雙方簽署了最終轉(zhuǎn)讓協(xié)議，據(jù)吳發(fā)沛介紹說，這次轉(zhuǎn)讓使中集獲得了除自主開發(fā)的11項(xiàng)專利之外的77項(xiàng)冷箱專利，自此中集徹底掌控了冷箱的全部技術(shù)體系。在嘗到了新技術(shù)的甜頭后，已經(jīng)成為冷藏箱巨人的中集幾乎馬不停蹄地進(jìn)入了更高端的 罐式集裝箱、折疊式集裝箱以及其他特種集裝箱領(lǐng)域，并憑借著自

8、身的技術(shù)創(chuàng)新與行業(yè)優(yōu)勢，橫掃特種箱市場。當(dāng)初中集董事會做的這么一個看似愚蠢的決策，使得中集成了全球鋼制集裝箱的真正的領(lǐng)軍者。時至2004年，中集已經(jīng)成為全球唯一全系列集裝箱的制造商和供應(yīng)商，在全球集 裝箱行業(yè)的核心專利技術(shù)方面擁有600多項(xiàng)自主專利，并通過節(jié)能、環(huán)保、安全等技術(shù)創(chuàng)新帶動行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)升級。與1996年相比，中集已經(jīng)成集裝箱產(chǎn)銷量的世界第一成長為規(guī)模巨大、技術(shù)超前、管理完善，并引領(lǐng)世界產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的全方位“世界第一”。如果當(dāng)時把這樣一個決策如果交給經(jīng)理班子，經(jīng)理班子往往偏向于 “短平快”，會做一個“今天播種，明天收獲”的“英明”的決策，但是這個“英明”的決策可能使經(jīng)理班子的 財(cái)

9、務(wù)報(bào)表在短期內(nèi)更好，長期而言，會對企業(yè)有巨大的損害。惟有董事會才可以站在千秋萬代，百年經(jīng)營的這么一個立場上，做出真正英明的判斷。事實(shí)上這就是董事會所能起到的超越經(jīng)營班子，超越經(jīng)營班子能力、見解以及利益的一種判斷，這種決策是經(jīng)營班子不可替代 的。尤其是在母子公司2、經(jīng)營層的道德風(fēng)險(xiǎn)帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)這主要是指在公司經(jīng)營活動中， 經(jīng)營層的行為偏離公司價(jià)值最大化的目標(biāo)， 從而使股東 利益受到損害。它是公司經(jīng)營層存在主觀上的故意而產(chǎn)生的損害行為， 例如公司經(jīng)營層在涉 及到公司利益的活動中的故意不作為，或者利用公司資源為自己謀取私利等。經(jīng)營層及下屬執(zhí)行人員在執(zhí)行業(yè)務(wù)時有意不執(zhí)行必要的管理流程和管理制度，從而

10、使經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大并超出公司的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，造成公司及股東的利益受到損害。3、股東層對經(jīng)理層的激勵風(fēng)險(xiǎn)在美國現(xiàn)在探討的一個核心問題是經(jīng)理班子的激勵問題，全美的經(jīng)理班子事實(shí)上拿的錢已經(jīng)太多太多，動輒達(dá)兩三個億美金，給自己分帳五、六千萬的期權(quán)，這是經(jīng)常有的事情。 甚至到了一個極端的情況：迪斯尼的前任負(fù)責(zé)人，前任CEO兼董事長埃斯納甚至通過不斷給自己分紅，使得自己成為迪斯尼集團(tuán)的第一大股東。這里面有一個很有趣的悖論，那就是當(dāng)埃斯納把迪斯尼經(jīng)營得越不好的時候，整個經(jīng)理班子越希望埃斯納發(fā)揮他的巨大的在好萊塢的人脈，把迪斯尼做上去。也因此埃斯納開口，要更多的期權(quán)，董事會老認(rèn)為埃斯納沒有發(fā)揮出來，所以給了他更多

11、的期權(quán)。最后，他通過種種操作手法，依然能夠行權(quán)，但是這個 迪斯尼的業(yè)績沒有任何的起色，到了最后，董事會恍然醒悟的時候， 埃斯納已經(jīng)儼然成為第一大股東。雖然這個董事會一致醒悟了以后，將埃斯納趕出了這場游戲， 但是埃斯納仍然在外部當(dāng)?shù)谝淮蠊蓶|， 而且董事會隨后立即請了一幫有效的經(jīng)理班子，現(xiàn)在呢，這個迪斯尼的股價(jià)越漲越高，而埃斯納在門外笑得更歡，這就是對經(jīng)營層激勵的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)年，惠普的老總卡莉被惠普找去以后，惠普認(rèn)為卡莉會給惠普帶來一個非常好的前景， 三年以后呢，惠普董事會突然意識到，卡莉只不過是一個營銷人員，應(yīng)該立即把他解雇，于 是卡莉開始了一場漫長的自保，其自保手段里面最重要的一個因素就是和康柏合

12、作，并且說服老惠普的兩個創(chuàng)始人的后代以外的所有的股東，所有的重要股東差不多都被說服了。在最后投票的時候，惠普家族只能看著，老惠普的惠克利和另外那個什么的子孫們只能看著卡莉 闖關(guān)成功，和康柏合作。而在合作以后，更離不開卡莉了，因?yàn)楫?dāng)初談的這么大一個合并案， 至少要看三年期間， 因此卡莉又用了三年，毫無業(yè)績地被惠普踢出來。我們看到，如果要給的經(jīng)理班子激勵的話，你是否能夠保證這個激勵不成為反手锏，不成為負(fù)面因素，卡莉當(dāng)年的激勵里面一個很重要的因素就是如果合并成功，他和康柏的原任的老總之間一共會分享將近兩億美金的期權(quán)，也正是這兩億美金的期權(quán)打動了康柏原來的老總，答應(yīng)了這個合作案。之所以會產(chǎn)生公司治理風(fēng)

13、險(xiǎn)，其根本的原因在于公司這種企業(yè)組織形式的本身。股權(quán)結(jié)構(gòu)一一公司股權(quán)的集中與分散程度是產(chǎn)生公司治理風(fēng)險(xiǎn)的重要原因。公司股權(quán)高度分散，則易于出現(xiàn)公司經(jīng)營層的道德風(fēng)險(xiǎn)。公司股權(quán)集中程度較高，易于出現(xiàn)大股東損害小股東利益的風(fēng)險(xiǎn)。四、治理層面風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避1、優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)一是優(yōu)化公司治理的結(jié)構(gòu)，股東會中基于股權(quán)結(jié)構(gòu)的股東利益保護(hù)與權(quán)力的平等行使， 董事會、監(jiān)事會及其各專門委員會等內(nèi)部辦事機(jī)構(gòu)的構(gòu)建；二是如何在構(gòu)建的各個機(jī)構(gòu)之間配置權(quán)力、責(zé)任，如何實(shí)現(xiàn)權(quán)力的制衡，以防止權(quán)力的濫用或不作為。2、建立科學(xué)的評價(jià)及激勵約束機(jī)制的構(gòu)建主要是解決二個問題：一是委托人如何評價(jià)代理人的業(yè)績，如何構(gòu)建公司績效管理與評價(jià)體系。包括董事