1、格蘭仕的“雙面行動”中外管理本刊記者凌子一張面孔在國內行走，被人稱為“價格屠夫”。一張面孔在全球行走，自稱“苦行僧”。他殺價的狠勁，他擴張的迅猛，都張顯著一個企業的強大生命力。這就是格蘭仕。 1993年格蘭仕殺入微波爐行業。3年后，到達他的第一目的地：微波爐中國第一。再過兩年，到達他的第二目的地：微波爐全球第一。這是中國家電業任何一家企業都沒有做到的速度。不知幾年，他能到達第三目的地：全球最大的家電生產制造中心。格蘭仕的“雙面行動”到底仰仗著什么？格蘭仕副總經理俞堯昌一語道破天機：規模化、專業化。他們的終極目的地：壟斷尖端技術，稱霸全球。格蘭仕的“雙面行動”在全球走出了一條獨特的擴張模式，對于

2、一些在技術上、資金上難占優勢的中國中小企業更具有吸引力。價格屠夫的成本壁壘記者：格蘭仕是一個以經常掀起價格戰并進行“越軌促銷”著稱的企業，被業界稱為價格屠夫。常常有人痛恨格蘭仕，因為格蘭仕微波爐的降價使許多企業在這個行業中消失。你們的薄利多銷到底薄到了什么程度？俞堯昌：我們國內一些微波爐的利潤只有1元錢。因為格蘭仕的產品2/3在國外，而國外的價格遠遠高于國內。記者：為什么在國內要低價銷售呢？俞堯昌：你所說的低價策略是有背景的。1992年，我從美國帶回來一個免稅商場里的微波爐，折合人民幣300元，當時已是奢侈品。1992年我們進入微波爐行業，當時競爭不太激烈，而且中國的微波爐價格要比國際平均價格

3、高出很多。這主要是因為我們的家電企業普遍規模小，成本高，與一些跨國公司無法形成真正的對抗。1996年，企業一涌而上，一下子就都上馬了。當時引發微波爐價格戰的并不是格蘭仕而是北京的雪花，在北京打響了第一槍。我們挺了三個月后，一降就是40%，而且每年都降40%。降了以后，我們得到了一個很大的信息：市場容量很大。因此擴容以后我們就拼命擴大規模，生產規模擴大才能降低成本，成本降下來以后再降價，就進入了這種高速發展的循環狀態，久而久之就構成了成本壁壘。記者：為什么有的企業降價以后就死掉了？俞堯昌：格蘭仕當初將所有的賭注押在了微波爐上，將支撐了格蘭仕十幾年發展的傳統項目都砍掉了，包括羽絨和毛紡產業等，就是

4、為了集中所有資源發展一個產品。我們是依靠生產專業化、集約化來提高生產力水平，從而降低了成本。降價有三種類型：限量供應式降價。實際上這不能說明問題，格蘭仕送幾千臺微波爐出去都不成問題，這是炒作式降價。還有一種偷工減料式的降價，無疑這種降價會造成企業的短命。而我們是真正靠規模生產降低了成本的降價。記者：為什么不采取技術壁壘的方式保住利潤空間呢？俞堯昌：因為巨額開發的技術成本沒有一個消化的平臺。你算一筆帳，今年我們是4億人民幣的技術開發投入，生產總量達到了一千多萬臺，平均每臺增加成本才2.30元。如果我今年生產10萬臺，投入4億的技術開發，每個產品成本就是4000元。這就說明在中國，你依靠沒有規模化

5、的生產，要去消化巨額技術投資是不現實的，形成技術壁壘也是不現實的。諾基亞它每年可以投放幾十億美元的技術開發，你說中國哪一個手機廠商可以消化掉這么大的成本？格蘭仕在低成本擴張達到規模后才開始轉型，開發技術。現在格蘭仕擁有500多項專利、專有技術，并且以“一天一個新產品”成為全球行業新品開發速度最快的企業。苦行僧的拿來主義記者：說到底，我認為格蘭仕還是存在一個規模不經濟的問題。微波爐是一個跨國公司不感興趣的一個產品領域。你們這么大的規模去年產值也不過才10億美元，而且利潤空間又那么低。入世后，關稅壁壘一降低，財大氣粗、技術與管理領先的跨國公司一進來，格蘭仕的經濟安全如何保障呢？俞堯昌：說得不好聽一

6、點，有些跨國公司說了：“我們就是不和你打，真要動起真格的，我們把你的產品、你的企業全買下來，扔到太平洋里去，就可以占有你的市場。”跨國公司不打的原因是這里也沒什么利潤了，不值得。現在產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭等都是表象的，核心的問題是資本競爭。像短線的、利潤空間比較大的、技術更新比較快的領域我們沒有資本實力進去。所以我們也明白，我們必須在這種勞動密集型產業充分發揮我們的比較優勢。首先我們要生存，才有發展。那么我們的生存空間在哪里？那就是跨國公司準備放棄的產業，像微波爐這種利潤微薄的產品已無法消化歐美的勞動力成本。我們為什么要把自己定位為全球最大的生產車間，和200多家跨國公司合作呢？

7、我們為什么要做苦行僧式的企業呢？就是要利用我們一流的生產力、一流的成本與他們一流的網絡、一流的品牌整合在一起，最后使市場成為我們的天下。互相融入彼此，才可以增強企業競爭力和經營的安全。oem第一！品牌第二！記者：據說，你們要將格蘭仕的品牌產品降到總生產量的40%以內，為什么格蘭仕要削弱自己的品牌生產呢？俞堯昌：因為考慮到反傾銷，我們的國外產品價格比國內貴。所以就沒有遇到反傾銷，但就是還不知道有一個反壟斷，去年我們在阿根廷就倒霉了。當我們的品牌占有率在當地突破70%的時候，我們就遇到了反壟斷。我們花了四五年的心血打下的江山就這樣放棄了，說我們壟斷，實際上我們根本就沒有壟斷利潤。這樣我們就決定降低

8、品牌在國外的占有率，提高產品的占有率。哪怕只一個法律的沖突，我們都是受不了的。記者：就是說格蘭仕誓以oem求生存了？俞堯昌：入世后，家電業的關稅壁壘已經沒有了，跨國公司進駐中國后，我們的勞動力成本優勢正漸漸喪失，我們面臨一個很大的挑戰。好在我們前幾年搶的速度快，迅速形成了規模化和集約化，所以我們還能抗爭一下。品牌是什么？品牌是黃金堆起來的。我們有多少黃金？現在呢，我們不是做簡單的oem，說到底很簡單，比如變壓器怎么做的呢，當時我們從日本進口變壓器是23美元，日本說成本無論如何降不下來。后來，我們合算了一下它的成本不過10美元。在歐洲同樣的變壓器是30多美元。我們和歐洲的企業說：“你把生產線搬過

9、來，我們幫你干，我干完以后8美元給你。”日本受不了了，我就對他們說：“那你也把生產線搬過來，我5美元給你。”現在他們的生產線全搬過來了，我們的生產成本是4美元。記者：也就是說我們還是依靠勞動成本低？俞堯昌：這就說到了一個問題。在法國，一周生產時間只有24小時，而在我們這里可以根據需要一天三班倒，一天就可以24小時連續生產。也就是說，同樣一條生產線，在我這里做一天相當于在法國做一個星期。我們現在和200多家跨國公司全方位合作，就是依靠拿來主義。a品牌的生產線搬過來，我就生產a；b生產線搬過來，我就生產b；多余出來的生產時間就屬于格蘭仕的。我們把外國的生產線搬到中國來，同時也保證了國外企業的利益，

10、保證它的品牌，實際上是替別人管理別人的工廠。所以格蘭仕是整合人家的生產和管理，當然我們也被人家整合。記者：格蘭仕如何解決產品單一帶來的風險呢？俞堯昌：2000年我們就斥資20億進入空調業，格蘭仕空調也將沿襲微波爐的道路，利用國外跨國公司的產業調整期，采用拿來主義，搬來美、日、歐等國家和地區一流的空調生產企業的生產線、裝備等，繼續大規模進行專業生產、超常規大發展和薄利多銷戰略。35年內，我們將空調做精、做透、做到全球最大，那時，空調應能占到格蘭仕所有產業鏈銷售收入的70%。拒不上市的資本運營記者：很多企業都在資本市場創造了一個產業的神話，格蘭仕為什么一直堅持不上市？如果有足夠的資金，就不用給這些跨國公司打工了。俞堯昌：因為微利行業和暴利行業不適合上市。中國的家電業馬上就會進入微利時代，不存在“上市圈錢”的可能性。我們不上市并不意味著我們沒有進行資本運營，資本運營有貨幣形態的，也有實物型形態的，我們和跨國公司的合作就是實物形