1、銀行一級支行行長管理培訓資料：銀行服務文化探索銀行服務文化是一個具有鮮明時代特色與行業特色的管理文化方面的課題，我們把它放到大的時代背景中去介紹，相信會有更廣闊、更深刻的認識，會有更清晰、更符合時代要求的服務客戶的思路。一、我們所處的時代（一）關于經濟時代的劃分1998年，美國學者約瑟夫派恩、詹姆斯h吉爾摩在哈佛商業周刊發表了一篇題為體驗經濟時代來臨的文章，把經濟歷史演變分為四個階段，即農業經濟、工業經濟、服務經濟和體驗經濟。人類社會在經歷了漫長的農業經濟社會之后，隨著蒸汽機的發明而進入了工業經濟社會。20世紀的五六十年代，美國、歐洲一些發達國家以及日本等國先后進入服務經濟社會，正如巴西圣保羅

2、周刊1993年刊文所稱：“一種以產品為基礎的經濟正在迅速向以服務為基礎的經濟轉變。”上個世紀的90年代，特別是邁入21世紀，世界又進入了體驗經濟時代。（二）服務經濟服務經濟即以服務為基礎的經濟形態。一個國家、一個社會的經濟，如果呈現出下述特征，表明它已經進入服務經濟社會：1服務業創造的價值在國民生產總值（gnp）中所占的比重大于50；2服務貿易在國際貿易中的比重加大；3服務在制造業中的地位上升；4服務收入（非利息收入）在商業銀行收入中的比重增加；5服務業提供的就業機會越來越多。（三）體驗經濟美國未來學者托夫勒在30年前的著述未來沖擊中預言：服務經濟的下一步是體驗經濟，商家將靠提供這種體驗服務取

3、勝。書中還將體驗經濟描述為：“體驗經濟指企業以服務為舞臺，以商品為道具，以消費者為中心，創造能夠使消費者參與、值得消費者回憶的活動。”簡言之，以體驗為內核的經濟時代被稱作體驗經濟時代。隨著體驗經濟時代的來臨，與體驗經濟相關的一些名詞如雨后春筍般出現，諸如體驗式營銷、體驗式服務、體驗空間（室）、戶外體驗運動、網絡體驗、體驗式教學、品牌體驗等等。在體驗營銷中，典型的案例是美國通用汽車公司實施的“薩頓計劃”：顧客在該公司的任何一家經銷店，都可以坐在電腦旁，挑選欲購汽車的顏色、發動機、座位設備和收音機等，而顧客的要求則會送到生產地點，在那里會按要求分別為他們組裝獨具個性的汽車。二、時代賦予服務以新的涵

4、義隨著服務經濟和體驗經濟時代的來臨，服務也被時代賦予了新的涵義。（一）不再是狹義的服務在服務經濟時代，服務已經不再停留在制造業的那種作為產品銷售手段的、處于從屬地位的服務，已經擴大到服務行業，而且作為一門學科、一門藝術來研究和實踐。從廣義上講，服務包括產業化服務、公益性服務和行政執法服務。產業化服務是一種經濟行為，是按經濟規律運作的服務，它又包含制造業的服務和服務業的服務，后者經營的是服務，服務即“商品”。（二）服務定義的演化從服務定義演化過程（見下表）我們不難看出，理論界對服務的定義已經從上世紀五六十年代的“可出售的活動”，演化為“滿足需要的活動”，近年來又發展到“無形的體驗過程”。服務定義

5、演化表序號定義人時間服務定義1美國營銷協會1960年可獨立出售或與商品共同出售的一些行為、利益或滿足。2貝森1963年一種供出售的能產生有價值的利益或滿足的活動，這些活動是消費者本身不能完成或本身不愿意去完成的。3布羅伊斯1974年一種供出售的能產生利益和滿足的活動，這些活動不會導致以商品形式出現的物理性變化。4貝蒂諾恩1983年一種或一系列發生在與人或有形設施互相接觸影響過程中的行為，這些行為能為消費者帶來滿足。5科特勒、 布諾1984年一方給另一方提供的一種無形的行為或利益，它不會導致任何所有權的轉移，它的生產（提供）過程可能會與物質產品相聯系，也可能不與它們相聯系。6格農魯斯1990年一

6、種或一系列在一般情況下體現為無形本質的行為，這些行為發生在顧客與服務提供者有形資源或商品或服務提供系統之間的相互影響過程中，它們能為顧客解決某種問題。7雷森摩爾、 比特勒1996年事件、過程和結果。8費茲西蒙斯2000年一種易逝性的無形體驗過程，消費者在這一過程中充當共同生產者的角色。9iso 為滿足顧客的需要，在同顧客的接觸中，供方的活動和供方活動的結果。 三、服務文化的時代特征時代的變遷，使企業與客戶之間的關系發生了深刻的變化，企業對客戶的單邊依賴程度的加劇，使客戶穩居中心位置，而定位客戶則不僅需要標準化的產品與服務，還要求個性化、藝術化的產品和差別化、高附加值、私密化的服務。如果說服務經

7、濟時代的到來把企業帶到了顧客滿意的經營年代，cs戰略應運而生，那么體驗經濟則使企業不得不以超越顧客需求、為客戶創造價值作為服務理念，對服務進行“設計”， 必須將時代標準、行業標準和客戶標準等三個服務標準有機地統一到客戶服務規范、標準及服務行動中。正如管理大師philip kotler指出的那樣：“在這個時代，僅僅讓顧客滿意已經不夠了，你必須愉悅你的顧客。”四、現代金融服務企業需要建塑具有鮮明時代特征的服務文化現代企業，尤其是產品同質化程度高的現代金融服務企業，都高度關注客戶感受，重視標準化、個性化的客戶服務體系，給客戶創造愉快的銀行體驗已經是其服務文化乃至企業文化的內涵。處于改制轉型期的國有商

8、業銀行應該有一個基本的共識：沒有體現時代特征的服務文化助推，就沒有目標客戶所需要的服務，因而也就沒有服務型銀行或真正意義上的現代金融服務企業。（一）國有商業銀行服務的現實差距與問題我們的國有商業銀行，在20多年的改革發展歷程中，不斷地突破環境、管理體制及經營機制的制約，始終奉行“服務為本”的理念，以客戶滿意為宗旨，持續地改進服務，提高質量，取得了驚人的進步。但放眼國際，與發達國家的競爭對手、客戶的要求相比，確實存在不容忽視的差距。1與花旗銀行比較，國有商業銀行在理念與制度保障、質量標準、業務處理、業績考核等方面都存在差距。2. 近幾年,一些權威的中介公司與學術研究機構發布的銀行服務調查報告（如

9、賽諾經典管理科技有限公司的調查報告、廣東金融學院的廣州市銀行服務調查報告、招商銀行與零點集團合作出版的調查報告平民這邊，富人那邊等）都反映出國有商業銀行在服務環境、服務流程標準、服務硬件條件、服務機制與服務文化等方面存在急需解決的問題。中外銀行服務上的差異表面上是人才、技術、管理上的差異，本質上是服務文化上的差異，包括服務理念、價值、精神、氛圍、心理感受等方面的差異。（二）戰略轉型呼喚服務文化目前工行已經開始依據戰略目標要求構建企業文化體系，雖然還沒有出臺整體規劃，沒有編制企業文化建設報告，企業文化手冊也正在形成中，企業文化的內容體系尚不能準確把握，但我們可以從戰略定位分析其企業文化的基本輪廓

10、。1.基本的文化體系：同心圓模式。2.專業文化體系，包括服務文化、風險文化、營銷文化、創新文化、管理文化、理財文化、信貸文化、儲蓄文化及標識系統等。3.中國特色文化的轉型，如領導文化轉型、中層文化轉型、機關文化轉型、國有企業文化轉型等。工行的戰略轉型與戰略定位要求建立與之相適應的企業制度（含服務制度）、經營機制（含服務機制）和員工隊伍，建塑相應的服務文化。總行的企業文化方案對服務文化如何表述，我們可以拭目以待。但無論怎樣，都會體現服務文化的內涵，即確立基本的服務理念、服務意識與服務態度，解決為誰服務、為什么服務、服務到什么程度的問題，并體現時代的脈搏-創造愉快的銀行體驗，而不能局限于客戶滿意。

11、五、重新認識服務文化，取得共識（一）服務文化的定義所謂服務文化，是供方（如工廠、飯店、銀行）在長期服務客戶過程中所形成的服務理念、職業觀念等服務價值取向的總和。（二）服務文化的“是”與“不是”1.服務文化是什么？-是共同的價值觀；-是群體意識；-是共有價值觀融入思想和行為；-是服務氛圍(軟環境)；-是一種感覺，客戶、公眾對你的感覺、體驗。根據上述定義，我們就可以檢驗一個企業的理念宣傳是服務文化還是作秀。檢驗的方法就是要按上述定義表述順序提出下列問題，看給出的答案如何：-全體員工都覺得服務重要嗎？回答“是”，表明服務的群體價值觀形成。-全體員工每天都會想到服務嗎？回答“是”，表明這個企業形成了群

12、體服務意識。-全體員工崗位服務都做到位了嗎？回答“是”，表明服務理念已經轉化成群體行為。-每個員工都以服務出色為榮從而積極主動探索并追求卓越服務嗎？回答“是”，表明良好的服務氛圍形成了。-公眾或客戶對服務的感受好嗎？如果回答“是”，表明企業提供的服務是客戶所要求的服務。如果回答“否”，表明這個企業的理念就是口號，就是作秀，而不是服務文化。2作為一種氛圍的服務文化當服務客戶成為一種優良的氛圍，這時的服務文化則：-不是服務方法，而是形成服務方法的理念；-不是服務活動，而是服務活動的原因；-不是客戶關系，而是客戶關系反映的處世哲學；-不是服務工作，而是對工作的感情與服務中體現的精神境界；-不是服務制

13、度，而是對服務制度的心態；-不是服務產品，而是服務產品背后的精品意識和客戶體驗；-不是墻上的服務口號，而是口號體現的服務理念；-不是自我感覺，而是客戶的感覺總之，服務文化滲透于一切服務活動之中，又流溢于服務業一切經營管理活動之上。（三）服務文化的內容服務文化是企業文化的重要組成部分之一。服務文化是一個體系，是以價值觀為核心，以企業精神為靈魂，以企業道德為準則，以服務機制流程為保證，以企業服務形象為重點，以服務創新為動力的系統文化。服務文化是服務業的核心文化。（四）服務文化的作用記得卡爾阿爾布瑞契特、讓詹姆克在服務經濟-讓顧客價值回到企業舞臺中心一書中講過這樣一段話：“在服務管理的內容里，最重要

14、的是：除非公司的共同價值觀、規范、信念和意識形態，也就是公司文化已明確、有意識地聚焦在服務顧客上，否則，就不可能提供穩定品質的服務，也不可能培育出一貫良好的服務聲譽。”一位管理專家也曾說過：“我們必須清醒地認識到，只有把服務提升到文化層面，才能使員工由被動消極的服務變為主動用心快樂的服務，才能把握規律創新升級服務，才能使員工修煉成文化人、服務人，企業轉型為服務型、文化型企業。”作為一種價值體系和氛圍，服務文化側重于經濟服務背后的文化的滲透和催化作用，注重服務意識、心態的灌輸與修煉。從客觀上說，它是一把雙刃劍，對企業的作用是雙重的，既可以引領服務提升，也可能導致服務水準降低，招致客戶不滿甚至引發

15、怨憤、投訴、法律糾紛。建塑服務文化是運用文化管理科學原理，提高員工服務的主動性、自覺性，從而有力地提高服務管理效率與質量。六、了解并超越內外環境，順勢而為（一）從外部環境看，任重道遠從經濟、社會環境方面看，我國目前還沒有進入服務經濟社會，還是多種經濟形式并存，以工業經濟為主的社會。轉軌國家、轉軌金融、服務型政府的提出，意味著一個服務型社會正在向我們走來。從服務的法律環境方面看，還存在這樣或那樣的問題，比如私人銀行財富管理遇到了法律瓶頸；銀行網點的排隊現象與法律對轉存等業務的規定有關；國民素質與信用環境也制約金融服務水平的提高。當然有利的因素還是有的，比如服務文化建設的理論準備。黨的十六大報告提

16、出要“以人為本”并指出：當今世界，文化與經濟和政治相互交融，在綜合國力競爭中的地位和作用越來越突出，文化的力量，深深熔鑄在民族的生命力、創造力和凝聚力之中。十七大報告也提到：當今社會，文化越來越成為民族凝聚力和創造力的重要源泉，越來越成為綜合國力競爭的重要因素，越來越成為我國人民的熱切愿望，要激發全民族的文化創造活力，提高國家文化軟實力。社會主義核心價值體系也為全行開展企業文化建設提供了科學的指導。2007年國務院關于加快發展服務業的若干意見的頒布不僅有利于加速進入服務經濟社會，也有利于服務文化的形成。（二）從內部環境與需要來看，任重道不能遠戰略轉型、客戶定位的進一步明晰，為建塑服務文化做了理

17、論準備。金融服務產品的創新與豐富、科技革命的成功與強大的技術信息平臺的搭建、新的網點建設布局出臺與實施等等，都為建塑服務文化提供了物質基礎。大服務意識與大服務格局的形成，企業文化推進委員會成立，為建塑服務文化提供了組織保障-服務文化已納入到自上而下的企業文化核心體系建設。國有商業銀行服務文化建設的困難很大。轉型期的雙重性質與多種文化并存、業務銀行而非流程銀行、制度煩瑣及其與文化理念不一致、服務措施與定位客戶要求不相符，員工素質、價值與理念、繼承與創新、現實與前瞻問題等等，是服務文化制定者遇到的難題。而基本的服務理念不夠清晰、服務文化的成本收益無法度量、任期內的硬指標與軟指標孰輕孰重，激勵機制、

18、下崗裁員與文化建設如何施行等等，則是基層行執行者面臨的難題。七、建塑服務文化必須著手于解決基層行的現實問題上（一）制度與文化，兩者不能混淆，勿使服務文化外延無限擴大1有效的管理就是優秀的文化加上科學的制度制度建設與文化建設是相輔相成的。從宏觀上來看，制度和文化是決定社會進步、經濟發展和企業成長的兩個關鍵因素。從組織層面看，制度和文化是企業生存發展中不可缺少的“軟”、“硬”件條件，其中制度是“底線”，是企業的“法”，文化是“魂魄”，是企業的“道”，也是構建核心競爭力之根本。有效的管理就是優秀的文化加上科學的制度。2制度與文化“互化”文化制度化：把倡導的文化理念、服務觀念轉化為具有操作性的管理制度

19、。制度文化化：從認知、接受到認同制度，從制度他律到文化自律。3把握服務價值觀這個核心服務文化的內容、形式是豐富多彩的，但核心是服務的人生觀與價值觀。德魯克指出：“管理的任務就在于使個人的價值觀和志向轉化為組織的力量和成就。”企業的價值取向，即企業強調什么，以什么為重；宣揚什么，反對什么。企業精神或共同價值觀的確立，使全體員工認同并產生實現戰略轉變所需要的一致行為。員工服務的意識、心態、行為，與客戶溝通的方式方法，企業服務渠道、服務環境建設、服務措施與附加值的提供等等，都受價值觀、人生觀的制約。所以建塑服務文化，核心是服務理念所體現的共同價值觀的形成與傳輸，讓員工形成服務客戶的人生觀、價值觀。（

20、二）客戶服務標準勿與客戶定位偏離1從服務標準抓起一看國際金融服務公司的服務標準，二要審視我們自己的規范標準，三是按輕重緩急找亮點和突破口。重新審視或細化服務標準，是要看到我們在服務規范化、標準化上取得的可喜成績，同時審視我們的服務標準與現代金融服務企業服務標準之間、與客戶的要求是否存在差距，找出基層行能力范圍內能作為的地方進行創新，尤其是要把自己和客戶所希望得到的服務水準作一個對比，然后多走一步，就是在顧客基本滿意的前提下，滿足顧客潛在的期望值。比如，工行現有客戶服務標準基本上是定性的，缺少具體標準，員工服務與質量考核依據不充分，不利于良好服務習慣的形成，同時，把定性的標準量化就是總行留給我們

21、的創新空間。又如，對理財業務的私密性。中國銀行重點客戶服務推薦標準（工銀辦發2003546號文）中對重點客戶服務標準從八個方面做了規定：優先優惠、私密性保護、集中優化資源服務重點客戶、服務場所設施具備差別化服務要求、實行重點客戶個人經理制度、提供彰顯尊貴身份的服務、約見前準備交談文案、建立聯系制度等都是定性的規范要求，私密性保護是其中之一，但總行只有定性要求而沒有具體標準，雖然在網點建設上有分類的設計標準，還是給網點建設和營銷服務留下了漏洞，某網點客戶經理打電話請客戶取vip卡泄密，造成客戶不滿和流失就是例證。2按上級部署，創造性地“抓服務”如在硬件改造、服務分銷渠道建設方面，總行對理財網點建

22、設有一個總體安排，我們需要著眼于未來，積極進行銀行網點布局建設，一要從定位客戶服務的體驗和要求出發，主動學習、參與，對不符合要求的地方及早提出合理化建議；二要了解、執行總行形象管理手冊規定的標準，統一標準、統一風格，做精做細，形成統一的服務品牌，給客戶整齊劃一的感受。（三）超越員工當前的思想動態1改革中遇到的人文環境下崗裁員、薪酬激勵雖然不是企業文化建設自身的內容，但卻是文化建設不可回避的兩個問題，因為前者使員工處于一種悲涼的氛圍，后者直接影響員工的積極性，基層行的管理人員必須面對客觀現實并給予合理的、令人信服的解釋。2對改制轉型中裁員問題有一個正確的認識管理者對裁員必須有正確的認識和基本的態

23、度，自己克服了悲觀的情緒，才能正確地引導員工。裁員與“以人為本”不能劃等號：-從行業角度看，金融業不是勞動力密集型產業；-從未來銀行生存發展的高度看，技術應用必然對人提出挑戰；-從企業和人才的雙向適應層面看，人必須服從企業發展的需要；-企業的以人為本和政府的以人為本，既有聯系又有區別；-在以人為本這個問題上，不要單純看工行的不足；裁員有得有失。企業得到的是節省經費(人力成本)，提高了效率；失去的是企業為裁員付出的“代價”-壓力、原則、精神、文化。（四）關愛員工，把他們帶入服務型銀行1要讓員工服務好客戶，企業必須先關愛員工國內外卓越企業服務上的成功給我們的啟示是：銀行要實現終生關愛客戶，首先要終

24、生關愛員工。只有全心全意為員工服務，服務員工成為一種文化，才能讓滿意的員工真正“用心”為客戶提供滿意的服務，我們才能在員工服務這個層面上提升現代金融企業的服務水準。2.關愛員工的途徑滿足員工當前需要，例如提高薪酬福利水平，關注員工的健康并指導員工釋放壓力、進行自我情緒管理，創造優良的工作環境，帶薪休假等。關注并引領未來需要，把員工帶入服務型銀行。讓員工轉型與銀行轉型、技術轉型同步，如中年員工的技能轉型與組織培訓、自我學習，幫助員工做好退休計劃與理財規劃，為員工提供理財投資、證券市場分析、合理避稅、生活方式等方面的指導，為青年員工設計職業生涯規劃等。關注和解決員工的職業病，進行必要的健康輔導與幫

25、助，諸如金融業員工的常見病(職業病)預防與心理壓力解除，常見心理疾病-接觸性疲勞等的咨詢與治療等等。3.引導員工自愛，用心服務并有能力服務通過培訓，讓員工認可工行的服務理念，端正服務態度，諳熟服務技能，提高服務的職業化、專業化水準，認識、適應、融入工行的文化；讓員工形成“不遵守服務規范標準即違紀違規，不提高服務能力就是不稱職，不用心服務就是不盡職責”這樣一種服務意識，使“為客戶創造愉快的銀行體驗”成為全體員工的追求。要通過服務戰略的宣傳推廣，讓員工知曉工行“持續提升服務水準、盡早成為國內服務最好的金融服務企業”這個戰略要求與員工個人職業化、專業化的關系，從而加快轉型步伐，使自己從富余人員進化為

26、金融專業人才，從簡單操作型員工轉化為智力服務型員工，成為工行改革發展所需要的人才。要通過前瞻性思想政治工作，讓員工把未來工行的愿景與個人職業生涯聯系起來，形成危機感與緊迫感，讓員工思考這樣的問題：當工行實現了轉型，當柜臺業務只占5、網點不再是經營管理的主戰場，當電子銀行發展到足以使“您身邊的銀行”成為現實，當工行轉變為服務型銀行，我們個人有什么資質留在工行、服務客戶，憑什么去延長自己的職業生涯呢？要通過科學的管理，通過落實服務工作考核機制、激勵機制及服務質量評價機制，通過服務規范的落實，形成有利于服務的氛圍、環境，促進員工形成遵守規范化服務標準的意識，養成貫徹服務標準、用心克服和改進不良服務的習慣。八、建塑優良的銀行服務文化是管理者的