1、公司上市方案書集團需要確定新的增長點，明確制定長期戰略 需要重新設計組織和流程以支持業務發展 需要采用系統化方法，吸引并留住發展所需的人才 希望在2003年底之前海外上市，籌集資金支持全球擴張 1995年,*集團從2000萬元起步,單一生產高鈣素 2002 年，國內資產規模超過16億人民幣，實現了企 業資產80倍的增殖，主營產品已向著多元化方向發 展，目前已擁有五大系列上百種的產品，現擁有保 健食品、普通食品、醫療器械、生活用品、家電產 品在內的多個序列近500種產品 2002 年，成為以高科技生物產業為龍頭，多種產業 并存，集地產開發、教育產業、文化交流、轉口貿 易、現代物流多產業共同發展的

2、跨國企業 1998年初進入國際市場，現在業務渠道輻射世界168 個國家及地區，南北美、東西歐、澳大利亞及周邊、 南亞、東南亞等地區的90個以上國家建立了分支機 構;國內34個省區注冊了*的全資分公司，下設近 2700家專賣店。在全球，*已擁有600萬穩定的產 品消費群體 *被中國國情研究會確立為中國惟一“國家級保健 品研究基地”和“國家級直銷行業研究基地” sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 3 *需確定新的增長點，明確制定 長期戰略 需要重新設計組織和流程，支持業 務發展 需要采用系統化方法，吸引并留住 發展所需的人才 希望在2003年底之前海外上市，籌 集資

3、金支持全球擴張 領導戰略制定 何處競爭 如何競爭 何時競爭 制定業務單元具體戰略 制定上市戰略 進行現金流預測和價值評估 制定組織設計 組織架構 管理流程 崗位描述 建立績效管理系統 關鍵業績指標(kpi) 薪酬體制 績效合同 籌備 選擇顧問 商簽服務合同 制定溝通戰略 執行 流程管理 制作溝通材料 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 4 公司建立的目的是為了打破原有的行業壟斷，但是由于不利的法規環境，經營不善，以 及缺乏管理能力，因而一直未取得很好的業績 公司收購了尋呼業務，使公司的規模和復雜性大大增加 公司被告之準備境外上市，因此需要一流的業務計劃和組織架構

4、，以吸引投資者 公司建立的目的是為了打破原有的行業壟斷，但是由于不利的法規環境，經營不善，以 及缺乏管理能力，因而一直未取得很好的業績 公司收購了尋呼業務，使公司的規模和復雜性大大增加 公司被告之準備境外上市，因此需要一流的業務計劃和組織架構，以吸引投資者 制定財務模型和市場戰略，使每項業 務的價值最大化 與業務單元、企業總部和分支機構緊 密合作，制定并評估每個業務單元的 業務計劃 領導組織架構、關鍵業績指標、核心 流程及主要設計原則的制定，并在公 司內部達到共識 實施具體的細分市場分析 制定財務模型和市場戰略，使每項業 務的價值最大化 與業務單元、企業總部和分支機構緊 密合作，制定并評估每個

5、業務單元的 業務計劃 領導組織架構、關鍵業績指標、核心 流程及主要設計原則的制定，并在公 司內部達到共識 實施具體的細分市場分析 清晰地顯示業務的潛在價值比原先認 定的價值高出三到四倍 客戶遵循業務計劃，并將該業務計劃 作為準備上市向投資者提供的溝通材 料的基礎 2000年6月22日在香港成功上市，目 前的市場價值約為2千億港幣* 清晰地顯示業務的潛在價值比原先認 定的價值高出三到四倍 客戶遵循業務計劃，并將該業務計劃 作為準備上市向投資者提供的溝通材 料的基礎 2000年6月22日在香港成功上市，目 前的市場價值約為2千億港幣* * 2000年9月20日 sho/020206/sh-into

6、 to gco(2000gb) 5 準備在海外股票市場上市，幫助對公司進行重新構架，制定業務計劃 公司將其非核心的資產重組成為一體化的石油公司 準備在海外股票市場上市，幫助對公司進行重新構架，制定業務計劃 公司將其非核心的資產重組成為一體化的石油公司 確定上市公司的戰略及五年計劃，包括 制定業務模型和財務預測 設計并幫助實施董事會結構和董事會管 控流程 設計并幫助實施公司和業務組織結構及 主要管理流程 設計并幫助實施業績管理和激勵體系， 包括與每個業務簽定業績合同 編寫工作流程說明和關鍵業績指標 確定上市公司的戰略及五年計劃，包括 制定業務模型和財務預測 設計并幫助實施董事會結構和董事會管 控

7、流程 設計并幫助實施公司和業務組織結構及 主要管理流程 設計并幫助實施業績管理和激勵體系， 包括與每個業務簽定業績合同 編寫工作流程說明和關鍵業績指標 將高層管理層的興趣與股東價值的 創造相統一 使企業擁有強勁的發展戰略和以業 績為導向的組織結構 與近50萬名企業員工簽訂業績合同 公司在海外上市 目前在紐約股市的市場價值約為354 億美元* 將高層管理層的興趣與股東價值的 創造相統一 使企業擁有強勁的發展戰略和以業 績為導向的組織結構 與近50萬名企業員工簽訂業績合同 公司在海外上市 目前在紐約股市的市場價值約為354 億美元* * 2000年9月20日 sho/020206/sh-into

8、to gco(2000gb) 6 智誠創業幫助一家國營煙草企業制定上市的戰略，同時也協助解決 主要股東之間的分歧，它們的認可和支持對公司上市成功至關重要。 另外，通過發現在采購、生產和分銷等流程中的業績改善潛力，我 們也幫助客戶獲取最大的潛在市場價值 智誠創業幫助美國一家銷售高檔產品的零售商制定其準備上市所需 的戰略和營運重點，協助高層管理人員逐步適應對一個上市公司的 領導者的要求，完善企業戰略和增長方案，以取得金融機構的信心 資料來源:fpis database 案例 智誠創業幫助一電信運營商制定長期的業務組合戰略，這項戰略包 括針對現有業務的策略和發展潛在的新業務的策略，此項戰略的實 施有

9、助于企業的發展要求，滿足股東利益，以充分的準備迎接最終 的上市 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 7 時間 3個月 46個月 公司遠景 整體戰略 聯盟伙伴 上市戰略 上市工作計劃 業務單元業務計劃 實施計劃 現金流規劃和評估 試點 公司組織結構 董事會構成 管理流程 激勵機制 流程協調 談判與合同條款 宣傳戰略 每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解、建議 宣傳材料 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 8 遠景目標:基于對未來的觀點，高層管理人員對公司的遠景 作的一幅令人振奮的藍圖 對于未來公司 業務所處的運 作空間中政府 法規、

10、競爭及 經濟環境的展 望 公司將參與 的業務及地 理范圍 公司為實現遠景 目標將開發/重 點傾斜利用的技 能;一份對公司 如何會取得成功 的說明 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 9 未來的經濟領域競 爭將是全球化，無 邊界的 大公司也必須有創 業精神與靈活性才 能在未來的經濟中 保持競爭力 可以通過出色的經 營能力取得高回報， 創造股東價值 經營優秀的多元化 公司可以通過協同 效應具有很大的競 爭優勢 全球化的領域 多個行業領域 能成為行業第 一或第二的領 域 可以通過出色 經營取得高回 報的領域 卓越的管理能力 大公司的強大資源 優勢，包括財力， 人才，知

11、識，技能 小公司的創業精神 有效的技能知識共 享 我們要成為一個全球性的企業，擁有大公司的資源與規模優勢，同 時避免大公司的弊端，另一方面也有小企業的創業和學習精神，具 有共享知識技能和快速行動的能力 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 10 時間 3個月 46個月 公司遠景 整體戰略 聯盟伙伴 上市戰略 上市工作計劃 業務單元業務計劃 實施計劃 現金流規劃和評估 試點 公司組織結構 董事會構成 管理流程 激勵機制 流程協調 談判與合同條款 宣傳戰略 每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解、建議 宣傳材料 sho/020206/sh-into to gco(200

12、0gb) 11 *的關鍵 議題 何種業務范圍提供最佳 的增長和盈利機會? *需要具備何種能力建 立致勝的價值實現系統? *需要以多快的速度建 立這些業務? 產品 地域 客戶 我們能繼續提高在中 國市場的占有率嗎? 所有的客戶群是否都 均等地滲入? 我們何時才能使核心 業務走向全球? 我們應該進入哪 些新業務? 我們什么時候才 應進選定的業務? 新業務成長速度 如何? 制定可行性方案的最 佳途徑是什么? 我們是否真正要將稀 缺的資源花費在長期 性的議題上嗎? 階段1 核心業務的擴張與防守 階段2 建立新興的業務 階段3 建立可行方案 何處 如何 何時 sho/020206/sh-into to

13、gco(2000gb) 12 我們應該側重于哪些業務? 我們當前的業務范圍是否恰當? 我們應該采用哪種技術? 我們的品牌應向哪些業務進行合理 的擴張? 我們是否要改變集中于中國市場的策略? 我們是否應大力全球化，以獲得與同業全 球領先者競爭的能力? 在今后5年發展成為全球領先者的目標是 否可能? 我們將如何細分目標客戶群? 向這些客戶群提供服務的吸引力多大? 產 品 地域 客戶 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 13 我們是否應 該成為 設計、營 銷的市場巨 頭? 我們應該主要 生產自有品牌 還是做oem? 我們的研發 工作與國際 上的競爭對 手相比是否 很強

14、? 我們是應該自 行分銷還是要 利用一級分銷 商進行分銷? 我們建立直銷 渠道的速度有 多快? 我們應當涉足價值鏈的所有環節還是僅關注其中的某些部分? 價值鏈的哪個環節具有最大的價值創造潛力? 示意 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 14 我們能繼續提高在中 國市場的占有率嗎? 我們是否對所有的客 戶群都均等地滲透? 我們何時才能使核心 業務走向全球? 我們應該進入/擴 張哪些新業務? 我們什么時候進入 或加速擴張選定的 業務? 新業務成長速度如 何? 制定可行性方案的最 佳途徑是什么? 我們是否真正要將稀 缺的資源花費在長線 業務上? 階段1 核心業務的擴張

15、與防守 階段2 建立新興的業務 階段3 建立可行方案 示意 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 15 時間 3個月 46個月 公司遠景 整體戰略 聯盟伙伴 上市戰略 上市工作計劃 業務單元業務計劃 實施計劃 現金流規劃和評估 試點 公司組織結構 董事會構成 管理流程 激勵機制 流程協調 談判與合同條款 宣傳戰略 每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 16 內容與信息 溝通 地域 擴張 電子商務 技術 svc: $77b 美國在線案例 sho/020206/sh-into to g

16、co(2000gb) 17 需要通過合作伙伴來彌補哪些方面的差距? 重點合作對象應具備何種條件? 應在全球還是中國范圍內尋找合作伙伴? 應給予合作伙伴何種讓步? 如何制造雙贏局面? sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 18 資料來源:智誠創業分析 爭取國內客戶 爭取跨國公司客戶 營銷能力 銷售隊伍的管理 客戶服務管理 為客戶開發量身定制的產品/服務 風險基金 戰略投資者 舉例 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 19 1. 2. 3. 4. 5. 6. 市場競爭經驗 成功參與其他市場/新興市場的經驗 愿意承擔風險 擁有眾多會說漢語

17、的員工及豐富的市場營銷經驗 承認并重視*的優勢及現有關系網 正在中國與*的競爭對手合作(淘汰因素之一) 高 中 低 演示說明 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 20 時間 3個月 46個月 公司遠景 整體戰略 聯盟伙伴 上市戰略 上市工作計劃 業務單元業務計劃 實施計劃 現金流規劃和評估 試點 公司組織結構 董事會構成 管理流程 激勵機制 流程協調 談判與合同條款 宣傳戰略 每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 21 現有的市場狀況對分 析家和股東的價值評 估有顯著的影響 法規

18、決策有時對于公 司的未來至關重要 資本市場對于特定時間的特定行業/地 點的投資能力有限 如果在某一投資機會出現供過于求，價 值評估可能會降低 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 22 資料來源:nasdaq netease 2000年6月30日 sohu 2000年7月12日 sina 2000年4月13日 asiainfo 2000年3月6日 2000 3000 4000 5000 6000 2000年3月 2000年4月 2000年5月 2000年6月 2000年7月 何時是 *上 市的最 佳時機? 納斯達克 100 指數 sho/020206/sh-int

19、o to gco(2000gb) 23 為發展進行重組 制訂戰略 制訂 實施 上市階段 新發行股檔案 面向分析家的演 講 路演 上市之后 公司價值評估 舉例 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 24 時間 3個月 46個月 公司遠景 整體戰略 聯盟伙伴 上市戰略 上市工作計劃 業務單元業務計劃 實施計劃 現金流規劃和評估 試點 公司組織結構 董事會構成 管理流程 激勵機制 流程協調 談判與合同條款 宣傳戰略 每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 25 具有清楚的市場定位 客戶 產

20、品與服務 地理位臵 控制致勝所必需的技能與資源 全部一體化 公司內部采購 外包 在總部授權下做出財務和人力資 源決策 對“損益表”負責，即達到財務 和營運業績指標 以市場及客戶為導向的業務單元 組織結構 集團核心活動 制定集團戰略 培養骨干人才 制定業務單元業績指標并對其考 核 管理集團外部關系 直接發展和管理全國范圍內的大 客戶 業務單元之間的活動 建立積累和轉移知識和技能的機 制 培養和部署全集團的杰出人才 集團邊緣活動 出售/收購業務單元的決策 建立戰略聯盟的決策 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 26 職能 總部 業務單元 說明 集團戰略為總部中心的工

21、作重點 總部指導和評估業務單元戰略 財務仍然是一個重要的核心職能，經營單位進 行日常的會計業務 由總部設計職業發展道路及管理高層人力資源 由經營單元負責中下層人力資源管理 只能保留少量的當地法規管理人員 總部側重于品牌控制和全國范圍內的溝通(如: 中央電視臺) 總部可以發展全國范圍的銷售隊伍，負責全國 性大客戶的開發與發展。業務單元和地區業務 分部為銷售的重心 總部對跨經營單元產品/服務開發進行統籌 參與度高 參與度低 地區業 務分部 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 27 其他職能部門 集團 抗生素 事業部 中藥及 otc 事業部 處方藥 事業部 原料藥 事

22、業部 國際貿 易公司 資產運 作公司 醫藥分銷 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 醫藥分銷 進出口貿 易公司 分公 司 分公 司 國際合作部 中央研究院 制藥 機械 包裝 業務 房地產 公司 醫療器 械集團 分公司 分公司 示意 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 28 制訂公司的遠景發展目標和整體戰略 推動各個業務單元業務計劃的制定 管理不在現業務單元范圍內的新業務開發 積極主動并有計劃地進行法規管理 為高層管理提供縝密的市場環境分析和有條理的建議 協助高層制訂公司的遠景發展目標和致勝的整體發展戰略 制訂高效率的戰

23、略規劃程序，主持年度戰略規劃制訂程序，確保各業務單 元的戰略及業務計劃按時高質量地完成 負責收集與公司戰略發展相關的行業、競爭對手、宏觀環境等信息 集中各業務單元的信息，并為各業務單元制定戰略規劃提供支持 根據戰略規劃要求，實施新業務的發展，包括新業務發展過程中的項目評 估及采用的方式，如自建，收購、兼并或建立戰略合作伙伴及聯盟關系等 新業務建立并開始運行后，確保向現有業務單元或新業務單元的平穩過渡 進行政策研究，充分利用政策上的優惠，促進業務快速發展 根據業務發展需要，確定公司優先重點發展領域 制定影響政策的戰略和有說服力的案例，并收集有關資料，如類似的國外 做法與規定 有計劃地進行游說活動

24、以影響政府政策 負責協調各業務單元同國家有關部委之間的往來關系 示意 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 29 在總裁直接領導下，制定公司財務目標、政策及操作方 法 領導年度經營/預算計劃程序，包括對資本的需求規劃 制定有效的融資策略及計劃，利用各種財務手段，確保 公司最優資本結構 跟蹤分析各財務指標，揭示潛在的經營問題供高層決策 參考 建立維持與主要股東及銀行的良好關系，確保以最低、 最合理的財務費用獲得公司所需資金 監督下屬財務部門的工作，確保及時、準確的月度/季 度/年度報告 監督下屬財務部資金運作，確保資金的有效使用與調度 指導下屬稅務部門，使稅務支出最

25、小化 領導綜合協調各業務單元與其它國際電信商之間結算條 款的談判與合作方式 培養建立一支優秀的財務隊伍 領導制定公司財務目標、資本預算、財務政策及操作方法，領導協調各業務單元與國際電信商之間的業務 往來的結算與合作，確保最優化的公司財務體系、合理的資本結構、高效的資金運作和公平合理或優惠的 結算條款及優化的結算程序 具有立足長遠，把握全局的意識 豐富的財務與資本運作經驗 對電信企業資本結構與資本運作的特點有 深入的了解 良好的溝通能力及與其它業務單元、部門 的協調能力 對電信業務各個領域有基本的了解 熟悉稅務法規和會計準則 敢于揭露問題并快速決定解決方案 公司總體投資資本回報率 資本成本與構成

26、，總融資費用及稅務支出 公司股票市場業績表現 與國際電信商結算條款與資費的優惠 預算計劃/程序的效用及效率，各種財務 報告的及時與準確性 對經營中財務問題揭示的及時性及準確性 公司財務體系及隊伍的建立及培養 示意 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 30 時間 3個月 46個月 公司遠景 整體戰略 聯盟伙伴 上市戰略 上市工作計劃 業務單元業務計劃 實施計劃 現金流規劃和評估 試點 公司組織結構 董事會構成 管理流程 激勵機制 流程協調 談判與合同條款 宣傳戰略 每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料 sho/020206/sh-into to g

27、co(2000gb) 31 75 22 3 0 50 16 24 10 是，且愿意量化 是，但無法量化 否，不愿意 沒反應 所有投資者平均愿意 多花:25%(在美國為 11%) 第一組愿意將升值幅 度量化的人群愿意多 花:34%(在美國為 16%) 韓國 美國 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 32 機構/個 人投資者 政府 首席執 行官 內部董事 監督管理和幫助制定集團 方向 積極參與制定長期戰略 和定期監督集團的業績 密切參與集團領導層的 培養和評估 管理公司集團的經營而不 需所有者干預 對集團的經營負全部責 任并對結果負責 外部董事 提供資金 取得回報

28、sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 33 股東大會 董事會 總裁及管理層 股東大會 管理董事會(高 級管理層) 股東大會 董事會 總裁*及管理層 監事會 單一董事會行使監督和 重大決策管理職能 監督總裁及經理層自 我管理 參與重大決策制定 (如投資、戰略) 一切從股東利益出發 監事會董事會分立 監事會負責監督 管理層 管理董事會負責 重大決策管理 監事會負責提名、 委任管理董事會 監事會董事會分立， 董事會行使監督和重 大決策管理職能 監事會監督董事會 董事會監督管理層 并參與重大決策的 制定 從股東利益和社 會利益兩者出發 從股東利益和社會利 益兩者出發 其它

29、管理人員 監事會 * 總裁首席執行官，可由董事長或總裁擔任。 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 34 股東大會 董事會 總裁 管理層 審計 委員會 管理人員 發展與薪 酬委員會 戰略與投 資委員會 秘書局 監事會 增加獨立董事以 保證真正中立性 和監督性 審計和管理人員 發展與薪酬委員 會逐漸由外部獨 立董事構成 一家大型國有上市公司舉例 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 35 機構/個 人投資者 政府 首席執 行官 內部董事 外部董事 8人 9人 1人 11人 19人 1人 13人 14人 1人 無 7人 無 sho/020

30、206/sh-into to gco(2000gb) 36 時間 3個月 46個月 公司遠景 整體戰略 產權結構 上市戰略 上市工作計劃 業務單元業務計劃 實施計劃 現金流規劃和評估 試點 公司組織結構 董事會構成 管理流程 激勵機制 流程協調 談判與合同條款 宣傳戰略 每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 37 律師事務所 投資銀行 管理人員 管理咨 詢人員 公關機構 審計人員 選擇服務提 供者 項目管理 保證時間安 排和質量 會計師事務所 sho/020206/sh-into to gco(2000gb)

31、38 時間 3個月 46個月 公司遠景 整體戰略 聯盟伙伴 上市戰略 上市工作計劃 業務單元業務計劃 實施計劃 現金流規劃和評估 試點 公司組織結構 董事會構成 管理流程 激勵機制 流程協調 談判與合同條款 宣傳戰略 每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 39 發行前 發行中 發行后 保持一致的溝通宣傳戰略 定戰略 招股書 面向分 析家的 演示報 告 路演 對內/對 外溝通 啟動正 式ipo ipo 啟動ipo 預演 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 40 證監會 現有股東 股

32、票的購買者 內部雇員 客戶 是否符合有關的法律、法規 籌資用途是否符合國家產業政策 公司規模是否足夠大 公司管理制度是否規范、先進 分紅派息是否有可靠外匯來源 現有股權是否被稀釋 籌資用途是否符合自身利益 投資回報率是否滿足要求 主營業務是否有良好的發展前景 公司管理層是否具有良好的素質 是否有暢通的渠道了解公司經營狀況 是否會失去工作或調換職位 是否有員工持股計劃 新的崗位需要何種技能 原有關系是否能維持/發展 上市后有何種新產品/服務 *必須制訂溝 通戰略，與每 一個利益團體就 上市達成共識 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 41 時間 3個月 46個月

33、公司遠景 整體戰略 產權結構 聯盟伙伴 上市戰略 上市工作計劃 業務單元業務計劃 實施計劃 現金流規劃和評估 試點 公司組織結構 董事會構成 管理流程 激勵機制 流程協調 談判與合同條款 宣傳戰略 每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 42 1.總體綱要 2.公司概要 3.行業及市場 4.產品和服務戰略 5.市場營銷戰略 6.管理方法和主要人員配臵 7.建立所需能力的途徑 8.五年財務計劃 9.機會及風險 10.融資需要 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 43 對智誠創業建議進

34、 行修改并決定組織 結構 確定戰略方向與產 品組合 確認投資預算及支 持 確定詳細人員編制 及薪酬 招聘并確定關鍵管 理人員 完成隊伍組建 董事會 舉例 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 44 時間 3個月 46個月 公司遠景 整體戰略 聯盟伙伴 上市戰略 上市工作計劃 業務單元業務計劃 實施計劃 現金流規劃和評估 試點 公司組織結構 董事會構成 管理流程 激勵機制 流程協調 談判與合同條款 宣傳戰略 每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 45 其它 生產成本 市場規模 市場份

35、額 x 銷量 價格 x pc 網絡服務 研發成本 + + + 人工 材料 + 銷售管理費用 + 投入營運的固定資產 固定資產利用率 應收帳款周轉率 銷售收入 x 收入 成本 現存固定資產 新增投資 + 折舊 應收帳款 + 固定資產 流動資金 + 經營利潤 占用資本 公司價值 + 某國內it企業示例 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 46 稅后利潤+折 舊 資本成本的變化 營業資本的變化 商譽 銷售收入 銷售增長 經營毛利 投資 營業資本的增長 稅率 加權平均資本成本 股權 價值 第1年 第2年 第3年 最終 價值 sho/020206/sh-into to g

36、co(2000gb) 47 制定溝通戰略 記錄結果 進行敏感度分析 計算公司價值 確定未來的業務發展機會 確定要使用的方法 利用不同的方法計算公司價值 (倍數和現金流量折現法) 在預測業務發展前景時，為各 種假設提供詳細的文件支持 在做假設時要有公司業務人員 參與 在表述公司價值時，不提 供背后的假設和評估方法 資料來源:智誠創業 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 48 概要:“對于現有的和新的股東 而言，該公司是一個有吸引力的 投資項目” 利用現金流量折現法評估公司價 值 根據可比上市公司做倍數分析得 出的公司價值 制定戰略，溝通成果 附錄 制定溝通戰略 記

37、錄結果 進行敏感度分析 計算公司價值 確定未來的業務發 展機會 確定要使用的方法 資料來源:智誠創業 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 49 時間 3個月 46個月 公司遠景 整體戰略 聯盟伙伴 上市戰略 上市工作計劃 業務單元業務計劃 實施計劃 現金流規劃和評估 試點 公司組織結構 董事會構成 管理流程 激勵機制 流程協調 談判與合同條款 宣傳戰略 每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 50 目的: 表現執行 的能力，從而 提高投資 者的信心 通過1-2個重要舉措就可以 迅速

38、取得進展 效果可以衡量，也是可見的 支持ipo的“故事”，并突 出*的特點 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 51 *管理層 *試點小組 智誠創業項目小組 選擇試點部門 分配資源 執行試點項目 報告進度 根據戰略對執行工作提供指導與監督 但不太可能對試點的實施工作提供全力支持 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 52 時間 3個月 46個月 公司遠景 整體戰略 聯盟伙伴 上市戰略 上市工作計劃 業務單元業務計劃 實施計劃 現金流規劃和評估 試點 公司組織結構 董事會構成 管理流程 激勵機制 流程協調 談判與合同條款 宣傳戰略 每

39、周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 53 制定集團以及各業務群業務單元未來五年的戰略發展目標，包 括在哪些市場競爭和如何進行競爭，以及量化的財務目標及資 源需求預測 集團領導通過對各業務群業務單元戰略規劃的嚴格質詢，指導 各業務群各業務單元的戰略發展方向 將戰略規劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應 的財務預算計劃，作為集團最高領導和各業務群業務單元領導 之間的“業績合同”。這個合同同時被用作各業務群業務單元 領導之責任以及權力的依據 集團領導通過對各業務群業務單元經營/預算計劃的嚴格質詢 和考核，指

40、導各業務群業務單元的經營運作 建立對“前100名”管理者的業績考核計劃，使公司擁有一批 中堅的管理人員來確保實施集團的戰略和開拓公司的未來 有效的薪酬及激勵系統是吸引及保留高素質人才，發揮員工 積極性和建立業績至上的企業文化的重要保證 kpi p&l 制定集團整體資金使用和籌資計劃，使集團的籌資費用最優 并保持合理的現金水平 明確組織中各部分在資金管理流程中的責任 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 54 遠大目標 環境 人力資源管理 經營/預算計劃 制定經營計劃及 關鍵業績指標 編制預算 集團戰略規劃 決定公司在哪 些方面及如何 在市場上競爭 展望未來，提 供

41、由戰略議題 驅動的方法 把戰略轉變成 下一年的計劃 并最后制訂下 一年的關鍵業 績指標 確定下一年所 用的資源和優 先行動 為實施經 營計劃分 配資源 參照經營計劃和預算 中制定的關鍵業績指 標，確定主要經理人 員 (例如100名)的考 核方法及指標 制訂具體的薪酬、激 勵計劃 制訂人力資源計劃， 支持戰略規劃的需求 對主要經理人員及后 備管理人才進行考核 9月-11月 11月-1月 2月-3月 舉例 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 55 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月十二月 年度會議 季度會議 質詢/ 修改 戰略 業務單

42、元 制訂發展 戰略 集團總 部制訂 集團總 體戰略 修正/批 準業務 單元 計劃 業務單元 制訂 計劃 和預算 集團下 達期望 業績指 標 人力資源 管理 年度計劃執行 舉例 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 56 發現、關注新問題; 組織特別戰略工作小 組深入調查或解決 重新評價 集團發展 宏圖 向各業務群 下達集團戰 略規劃;建 議各業務群 應特別關注 和解決的議 題 對各業務群戰略規 劃逐一質詢，提供 方向性指導 進行狀況分 析;發現集 團戰略新問 題 在總裁領導下 起草集團戰略 規劃;匯總、 收集業務群負 責人意見 參與質詢會，向集 團領導提供分析及

43、技術支持 解決部分 戰略問題 質詢、修 改、批準 集團規劃 為業務群的 戰略規劃提 供必要的建 議 發現、關注與業務群業 務相關的新問題;組織 深入調查或解決 提供建議 在業務群戰略規劃分 部的支持下，起草、 制定業務群的戰略規 劃 陳述本業務群戰略 規劃;進行規劃之 必要修正 進行現狀分 析;發現本 業務群戰略 新問題 提供技術分 析支持 參與質詢會議，提 供領導分析及技術 支持 解決新問 題 制訂本業務單元的戰 略發展規劃，輸入至 業務群的整體戰略規 劃 參與質詢會議，陳 述本業務單元之戰 略規劃 形成集 團及各 業務群 戰略規 劃文本 提供輸入 不斷進行，雙月 九月 十月 十一月 董事會

44、最終批 準戰略規劃 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 57 樣板 1. 本業務單元發展宏圖及五年戰略目標 2. 宏觀經濟環境及行業發展分析及對本單元影響 的評估 今后五年內國內、外宏觀經濟環境發展變 化趨勢 今后五年內行業的發展展望 產品發展趨勢 主要法規及經營環境變化 宏觀經濟和行業發展將對本單元造成的影 響 創造的主要機會 造成的主要威脅 3. 本單元現狀分析 本單元近年業績及發展趨勢 本單元主要競爭優勢及弱點 4. 業務單元面臨的主要競爭對手分析(國 內外競爭者) 競爭對手近幾年業績分析(和本單元比較) 競爭對手可能在以下五年采用的戰略舉措 對手戰略舉措

45、對本單元的潛在威脅 5. 本業務單元五年戰略(方案) 本業務單元今后五年將在哪些市場競爭 地理市場 產品定位 業務模型 如何競爭:主要競爭手段 主要戰略舉措 市場擴張 新客戶、渠道的建立 6. 業務單元五年經營及財務目標預測 主要增長點預測 總銷售額 市場份額 投資資本回報(roic) 7. 配合業務單元戰略的主要資源需求預測 資本投資 人才 8. 和前一年戰略規劃的差異及總結 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 58 只把關鍵的戰略議題變 成資本項目 找到正確的資本解決方 案 實現正確的成本和業績 目標 用正確的標準對項目進 行優先排序 按時完成項目 按預算完

46、成項目 始終完成項目或超額完 成項目業績指標 評估已完成的項目并從 中吸取經驗教訓，以不 斷改進資本管理 審核 和 批準 確定范圍 執行 后期完成 能否正確辨識要解決的問題 跨越職能部門，共同參與得出選項 根據事實嚴格評估所有選項 包括非資本解決方案 清楚地理解解決問題將帶來的價值的大小 對待經濟分析和風險評估的重要方法 辨識各個項目具體的關鍵成功驅動因素 有層次的系統性成本/價值替代流程(p.v.a) 清楚、一致的流程和決定項目是否被批準的標準 按時按預算完成具體項目的技能 選出最好的項目執行方法來應用于每個項目 嚴格的項目日常管理 正式的衡量標準和對項目成功因素的匯報 定義明確的使項目成功

47、的責任制 建立流程來匯集和傳播知識經驗，以推動資本管理不斷得 到改進 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 59 質詢會/考核會 根據集團戰略規劃 制定集團財務業績 期望目標 分解、初定各業務 群的期望財務業績 指標，下達年度預 算編制指導思想和 要求 提供各業務群 必要的技術協 助及指導 匯總各業務 群計劃;發 現潛在問題 及缺口，提 出初步調整 建議 參與質詢 會，向集 團領導提 供分析及 技術支持 對各業務群/ 業務單元預 算逐一質詢 如有必要進一 步質詢/協商; 批準計劃 匯總修正 過的各業

48、 務群計劃， 確保集團 目標的盡 量實現 最后確 定成文， 形成考 核依據 每季度進行各業務 群逐一考核;在實 際業績和計劃差異 過大時進行干預 陳述本業 務群預算 匯報本 業務群 業績 在業務群負責人的領導下 按本部門戰略規劃的第一 年目標和總部期望目標， 起草預算，匯總下屬業務 單元計劃 按需要參 與質詢會 修正本業 務群計劃 為考核會 準備材料 每月就各業務群 計劃完成情況進 行跟蹤;向集團 領導匯報明顯的 業績差異按需要 參與考核會 設立本業務群 預算目標;直 接領導業務群 的預算 批準本業 務群計劃; 呈報集團 總部 在業務單元負責人的直接 領導下，制訂本業務單元 預算，匯總下屬經營部門 計劃 參與質詢 會，陳述 本業務單 元計劃 修正本業 單元計劃 匯報本業 務單元業 績 批準戰略規劃，設定 初步財務業績期望 九月 十月 十月-十一月 十一月 sho/020206/sh-into to gco(2000gb) 60 1. 本業務單元戰略規劃及第一年目標概述 戰略規劃第一年目標 經營計劃及預算計劃前提假設 2. 主要經營業績指標及計劃 年度及月度銷售計劃 3. 為達到戰略目標以及主要經營業績指標 的主要經營舉措、時間表、責任人及資 源需求 市場及客戶的開拓 新銷售渠道的建立 4. 現計劃和集團目