1、建立先進的薪酬體系以實現股東價值最大化建立先進的薪酬體系以實現股東價值最大化 說明薪酬體系與集團戰略的關系 闡明薪酬戰略 引進國際最佳制度以設計中油的薪酬體系 闡明國際通行的最佳薪酬制度 中國石油集團的薪酬現狀 薪酬制度設計的方向 順應外界環境變化，中油選擇的重要戰略方向順應外界環境變化，中油選擇的重要戰略方向 集團遠景 人力資源戰略 運營戰略組織機構設計 建立以業績為導向 的薪酬制度以創造 股東價值 衡量個人業績是根 據其所能創造的附 加價值 改善財務業績 提高技術水平 執行整合及資本回 報的戰略 主導中國市場 世界一流石油公司 注重過程 強調專業/地區公司 的專業化管理及團 隊合作 建立先

2、進的薪酬體系以實現股東價值最大化建立先進的薪酬體系以實現股東價值最大化 說明薪酬體系與集團戰略的關系 闡明薪酬戰略 引進國際最佳制度以設計中油的薪酬體系 闡明國際通行的最佳薪酬制度 中國石油集團的薪酬現狀 薪酬制度設計的方向 戰略性薪酬制度戰略性薪酬制度 集團遠景 人力資源戰略 運營戰略組織機構設計 薪酬戰略 個人團隊 固定薪酬業績管理變動獎金股票期權 營運成本營運成本營運成果營運成果 要成功的落實人力資源及組織戰略要成功的落實人力資源及組織戰略 要注意要注意 戰略方向及計劃要落實所有單位，并確定每 一級與上級的銜接 建立責任制觀念及方法 職務等級機構應以職責為基礎 業績衡量標準要質與量并重

3、業績要通過薪酬得以反應 建立先進的薪酬體系以實現股東價值最大化建立先進的薪酬體系以實現股東價值最大化 說明薪酬體系與集團戰略的關系 闡明薪酬戰略 引進國際最佳制度以設計中油的薪酬體系 闡明國際通行的最佳薪酬制度 中國石油集團的薪酬現狀 薪酬制度設計的方向 建立先進的薪酬體系以實現股東價值最大化建立先進的薪酬體系以實現股東價值最大化 說明薪酬體系與集團戰略的關系 闡明薪酬戰略 引進國際最佳制度以設計中油的薪酬體系 闡明國際通行的最佳薪酬制度 中國石油集團的薪酬現狀 薪酬制度設計的方向 薪酬制度的原則國際通行做法薪酬制度的原則國際通行做法 獎酬指導思想獎酬指導思想 關鍵獎酬因素關鍵獎酬因素 根據職

4、位市場價值訂定薪資水平 根據工作表現給薪 連接至股東價值的創造 職責、技能和個人表現來決定固定 薪資及薪酬幅度 公司、團隊與個人表現來決定變動 獎金高低 給予主管及關鍵人才股票期權，以 獎勵股東創造的價值 實施獎酬制度的關鍵因素國際通行做法實施獎酬制度的關鍵因素國際通行做法 主管的獎酬管理能力主管的獎酬管理能力 績效考核制度績效考核制度 制定績效指標并評估效益，以執行 績效給薪制度 淘汰不合格員工并幫助績效差的 員工持續改善： 卓越：5 超越工作要求：15 達到工作要求：60 需要改進：20 密切觀察：15 解雇：5 建立職等框架重要的考量因素國際通行作法建立職等框架重要的考量因素國際通行作法

5、 職等結構職等結構 職等與職責的連接職等與職責的連接 寬職等 （從基層人員到總裁約有1012個 職等） 根據職責定位市場職等 設定固定薪資重要得考量因素（設定固定薪資重要得考量因素（1） 國際通行作法國際通行作法 薪資標準體系： 固定薪資結構： 基本單元： 薪資等級： （從基層人員到 局長） 根據勞動市場人員供需情況， 決定體系的種類 重視個人能力及專業職位的市 場價值 固定薪資的組成：本薪加給 （反應勞動市場人員供需情況， 如特殊專業、艱苦工作環境、 偏遠邊區等. ） 管理職：4 專業及技術職：78 A B C D 市場 市場 市場 薪酬區間 年度 調薪 P 90 P50 P 10 能力評估

6、 在公司年資25年 設定固定薪資重要得考量因素（設定固定薪資重要得考量因素（2） 國際通行作法國際通行作法 上下兩職等固定薪資的差距上下兩職等固定薪資的差距 最高與最低等級間固定薪資的倍數關系最高與最低等級間固定薪資的倍數關系 （總裁（總裁/辦事員）辦事員） 固定薪資：與外資公司內中國員工的薪資比較固定薪資：與外資公司內中國員工的薪資比較 最高與最低等級間固定薪資的倍數關系最高與最低等級間固定薪資的倍數關系 （局長（局長/辦事員）辦事員） 變動獎金變動獎金 根據市場行情決定 東北/東南亞： 全薪的510（基層員工） 全薪的1015（科級以上干部） 全薪的1020（處級以上干部） 中國：4.6倍

7、 東北/東南亞：56倍 美國：5.4倍 英國：5.7倍 德國與法國：45倍 表現優良員工的薪資水平， 為市場同專業行情的100左 右 東北/東南亞：1113倍 美國：60倍 英國：35倍 德國和法國：1114倍 調薪的依據和準則國際通行作法調薪的依據和準則國際通行作法 調薪根據調薪根據 連接至績效考核的調薪依據連接至績效考核的調薪依據 薪資結構：根據預估市場行情每年做調整 個人薪資的調整：根據績效調薪準則，在 預算范圍內加以調整 人數 績效 考核 與標準基本工資的百分比 809090100100110110120 5A2016%12%6% 15B161284 60C10842 20D0000

8、假設調薪預算：8 建立先進的薪酬體系以實現股東價值最大化建立先進的薪酬體系以實現股東價值最大化 說明薪酬體系與集團戰略的關系 闡明薪酬戰略 引進國際最佳制度以設計中油的薪酬體系 闡明國際通行的最佳薪酬制度 中國石油集團的薪酬現狀 薪酬制度設計的方向 獎懲制度的原則中油現狀獎懲制度的原則中油現狀 獎酬指導思想獎酬指導思想 關鍵獎酬因素關鍵獎酬因素 按勞動分配為主，效率優先，兼顧公 平的原則，突出勞動和技術要素的地 位 完善激勵機制 優化工資結構（新增人員實行合同工 資制） 崗位勞動（包括關鍵生產崗位），效 率及技術 實施獎酬制度的關鍵因素中油現狀實施獎酬制度的關鍵因素中油現狀 主管的獎酬管理能力

9、主管的獎酬管理能力 績效考核制度績效考核制度 遵照公司規定，以維持內部公平 各二級機關的考核員評估干部工作 表現 建立職等框架重要的考量因素中油現狀建立職等框架重要的考量因素中油現狀 職等結構職等結構 職等與職責的連接職等與職責的連接 主要根據頭銜和工齡，多重標準 沒有直接聯系 設定固定薪資重要得考量因素（設定固定薪資重要得考量因素（1） 中油現狀中油現狀 薪資標準體系： 固定薪資結構： 基本單元： 薪資等級： （從基層人員到 局長） 三種：管理人員、專業技術人 員及操作和服務人員 年資及生活津貼 技能工資、崗位工資、工齡工 資、副食費、四項費、洗禮費、 交通費、書報費 管理人員：23 專業技

10、術人員：23 操作人員：153* 服務人員： 133* 在公司年資1530年 崗位 技能 津貼 工齡 晉檔（年 資） 晉升技能 （年資） 工齡調整 （年資） 設定固定薪資重要得考量因素（設定固定薪資重要得考量因素（2） 中油現狀中油現狀 最高與最低等級間固定薪資的倍數關系最高與最低等級間固定薪資的倍數關系 （總裁（總裁/辦事員）辦事員） 固定薪資：與外資公司內中國員工的薪資比較固定薪資：與外資公司內中國員工的薪資比較 最高與最低等級間固定薪資的倍數關系最高與最低等級間固定薪資的倍數關系 （局長（局長/辦事員）辦事員） 變動獎金變動獎金 各地區公司在在薪資總額的規范下， 自行訂定獎金辦法 3.6

11、倍 中油為外資公司內中國員工薪資的： 1/2（基層員工） 1/7（科級以上） 1/16（處級以上） 4.8倍 調薪的依據和準則中油現狀調薪的依據和準則中油現狀 調薪根據調薪根據 連接至績效考核的調薪依據連接至績效考核的調薪依據 工資標準：無固定調薪政策 個人薪資的調整：根據職工技能和崗位工 資標準表，每23年調整（技能是每2年考 核，崗位每3年進一檔） 沒有直接連接 建立先進的薪酬體系以實現股東價值最大化建立先進的薪酬體系以實現股東價值最大化 說明薪酬體系與集團戰略的關系 闡明薪酬戰略 引進國際最佳制度以設計中油的薪酬體系 闡明國際通行的最佳薪酬制度 中國石油集團的薪酬現狀 薪酬制度設計的方向

12、 中國石油的薪酬戰略方向中國石油的薪酬戰略方向 方向方向戰略戰略 業績導向 建立職責觀念 與股東價值掛鉤 控制固定薪資的成長 增加變動獎金的比例 獎勵高層主管的長期貢獻 集中影響業績的重大事件 獎勵員工做好本身能直接影響 的工作及發揮團隊合作 有競爭力并且有市場導向的薪 酬水平 “汰舊換新”獎勵速度、彈 性及創新 建立薪酬與業績掛鉤機制建立薪酬與業績掛鉤機制 塔里木油田分公司薪酬設計的原則與步驟塔里木油田分公司薪酬設計的原則與步驟 設計原則 借鑒國際先進做法 強化激勵作用 強調業績而非工齡 使管理者利益與股東利益掛 鉤 與市場相接軌 簡明統一 設計步驟 建立新職等體系 參照國際公司與中國市場標

13、 準確定設計思想 確定各職等薪酬水平及其構 成 建立薪酬與業績掛鉤機制 確定新體系與原有體系銜接 辦法 牛佳：牛佳： 1）職等間的差距加大（導致工資總額加大） 2）職能用于調整薪酬構成 3）業績決定獎金發放數額 4）業績決定調薪（基本工資）幅度 實施新體系時間進程表實施新體系時間進程表 方向方向戰略戰略 批準新體系并進行培訓 完成配套業績管理體系的建立 根據新體系調整基本工資 對所有崗位進行職稱評定 首先對中層經理授予股票期權 綜合新舊體系授予上年獎金 收集所有員工業績表現數據 評估業績表現并發放獎金及期權 根據業績表現調整基本工資 2000年7月 2000年3月到2001年1月 2001年2

14、月到4月 2000年7月到10月 2001年1月到4月 2001年1月到4月 2001年1月到12月 2002年1月到4月 2002年3月到4月 參照國際石油公司的最佳做法參照國際石油公司的最佳做法 中油薪酬項目工作范圍中油薪酬項目工作范圍 收集職等信息提出新的職等方案方案實施 收集當前中油職等 系統的資料 就油田、煉廠、管 理公司、銷售公司 進行實地考察，以 劃分250個基準職位 收集外部可參考的 固定和變動薪酬信 息 建立以技能為基礎 的崗位職等系統 就每個職等設計新 的薪酬總額 劃分每個職等薪酬 的固定與變動因素 設計股票期權計劃， 擴大實施范圍 設計期權股權實施 計劃 建立變動薪酬的獎

15、 勵辦法 設計職等系統的培 訓手冊，并對中油 “培訓者”進行培 訓 牛佳：牛佳： 調研時的工作 1）了解中油目前各業務單元的職能情況 2）描繪了組織機構圖，確認了250多個典型的基準職位 3）對每個基準崗位做出了初步的職位描述，以及技能要求的評價 4）基于以上描述和評價設定了每個基準層級的職級 5）分析了每個職位的薪酬狀況并且做出了初步假定 重新設計薪酬體系的目標重新設計薪酬體系的目標 目前體系的主要問題目前體系的主要問題 不能有效激勵業績 中高層管理人員與股東 利益沒有直接關系 基于工齡，不能強調技 能 重新設計的目標重新設計的目標 引進國際標準的職能體系 主要通過可變部分大幅度 增加員工薪

16、酬總額 強調業績、業績、業績 1)實施新體系 引進國際標準設立新的職等評級體系（引進國際標準設立新的職等評級體系（1）原）原 則則 目標目標 基于職責和技能， 而不是工齡 與市場接軌，符合 國際最優做法 簡明統一 根據各項工作所需的職責及技 能評級，而不基于工齡 與國外其他公司同職能的薪酬 具有可比性 薪酬體系使職能架構跨業務單 元保持一致性 國際標準的評級標準國際標準的評級標準 評級標準描述權重 A:專業知識 B：營運知識 C：領導責任 D：解決問題 復雜程度 E：對營運的 影響程度 F：對營運的 影響范圍 H：人際關系 復雜程度 衡量崗位所需的特殊領域的專業知識 衡量工作所需具備的公司所屬

17、產業的營 運知識 衡量領導及領導他人所需擔負的責任 衡量數據分析及問題判斷所需的能力 衡量職位對營運效益所需承擔的責任 衡量職位對營運效益影響的范圍 衡量職位執行工作所需的人際關系能力 的復雜程度 15 15 15 15 15 15 10 實際運用國際標準職能體系實際運用國際標準職能體系 A:專業知識 B：營運知識 C：領導責任 D：解決問題 復雜程度 E：對營運的 影響程度 F：對營運的 影響范圍 H：人際關系 復雜程度 了解個人工作領域專業知識的概念與原則 深入了解二級機關個人工作領域的概念和原則，一般性了解其他領域 深入了解二級機關數個領域的理論與實物 深入了解工作領域如何配合二級機關的

18、工作，并具有市場競爭環境的基本認知能力 深入了解本身二級機關如何配合一級機關的運作，并具有市場競爭環境的認知能力 深入了解本身一級機關如何配合組織運作，及直接競爭者的產品/服務 對團隊的人事、預算與規劃負有管理責任 對數個團隊負有管理責任 對從事多樣化活動及跨專業領域的團隊負有管理責任 根據數據分析的結果加以判斷 運用多重資訊來源以評估（有時）復雜程度 在多樣復雜情況下，運用分析思考能力以解決議題 在生產量、質量與時效負責任，共同承擔規劃與財務或預算的責任，并對專業公司 或板塊政策有貢獻 對專業公司或板塊的運作、財務預算和結果負責任；制訂其政策 對專業公司或板塊的營運規劃、 、財務預算和結果負

19、責任，制訂其政策；對公司戰 略方向有貢獻 主要影響至二級單位的某一專業部門 主要影響至一級或二級機關 主要影響至一級單位或專業公司 運用純熟與策略性的人際技巧，說服及影響他人 運用純熟的溝通技巧，主要對內部，通常為高層領導進行談判協商 運用純熟的溝通技巧，對內、外部高層領導進行談判協商 47 15 15 15 15 15 10 開發處處長的評量總分 132 層級層級4職等職等 0177 178 315 316 561 562 1000 12 13 14 15 對照新體系與目前體系下的管理職位與專業及技對照新體系與目前體系下的管理職位與專業及技 術職位，認識新職等體系的特點術職位，認識新職等體系

20、的特點 與現有體系的關鍵差別 基于技能，而非工齡 采取市場統一標準，與其它公司具有可比性 每個職等與職位明確對應。員工不升遷將不進行職等變動 高職等的平均薪酬高于低職等的平均薪酬 引進國際標準設立新的職等評級體系（引進國際標準設立新的職等評級體系（2）原）原 則則 目標目標 在中油能承受的范圍 內，提高總體薪酬水 平使其接近市場標準 鼓勵員工提高業績 使高層管理者的利益 與股東一致 參照市場標準大幅度增加關鍵 職位的總體薪酬 主要通過可變部分提高薪酬水 平，建立薪酬與業績明確掛鉤 機制，拉開差距 避免降低各級人員的基本工資 （公司總薪酬成本的增加應控 制在35以內） 確保各職等總體薪酬以及組成

21、 部分在公司內部保持一致 引進國際標準設立新的職等評級體系（引進國際標準設立新的職等評級體系（3）強）強 調業績、業績、業績調業績、業績、業績 目標目標 業績決定獎金 業績決定期權 業績決定基本工資 業績決定是否得到獎金以及獎 金的數額 業績決定中層經理獲得股票期 權的數額及其實際價值 公司業績決定中高層經理所持 期權的實際價值 業績決定基本工資上調幅度 用新體系擴大可變薪酬部分典型薪酬總額構成用新體系擴大可變薪酬部分典型薪酬總額構成 2525 40 60 7070 15 25 25 40 3030 60 50 35 000 股票期權 業績期權 基本工資 總裁、 副總裁 專業公 司、地 區公司

22、 正副經 理 中層 經理 基層 經理 基層 人員 操作 人員* 要點要點 職等越高，可變薪 酬部分越大 職等10級一下薪酬 總額只由基本工資 和獎金總額 職等11級以上薪酬 總額由基本工資、 獎金、期權三部分 構成 職等1922141811139105814 百分比 新舊體系的關鍵差別在于可變薪酬基層人員新舊體系的關鍵差別在于可變薪酬基層人員 人民幣/年 目前薪酬體系新的薪酬體系 25 75100 5030 50 70 基本 工資 獎金 基本 工資 獎金 獎金 以職等以職等 5為例為例 不具有業 績合同 沒有股票 期權 16，900 10，400 21，100 35，000 要點要點 最佳業績

23、者薪 酬尚不如以前 平均業績者薪 酬基本總額略 有提高 最佳業績者薪 酬總額將有大 幅度提高 增加主要來自 可變部分 所有 員工 最差業 績者 平均業 績者 最佳業 績者 招聘與晉升所有員工招聘與晉升所有員工 招聘政策 晉升 晉升職等時，如目前基 本工資低于新職等下限者， 調整到該下限 如目前基本工資處于新職 能上下限范圍內的不加薪 凡接近或已表達該職等上 限者，應考慮培養 各職等新聘人員的基本工資 起薪原則上為該職等的下線 能力突出者的基本工資起薪 可根據市場行情高于該職等 的下線 引進國際標準設立新的職等評級體系（引進國際標準設立新的職等評級體系（4）實）實 施新體系施新體系 原則原則 盡

24、可能減少新體系 的震動和沖擊 盡快過渡到變體系 今后加薪、招聘及 晉升將嚴格執行新 體系 所有員工的基本工資均不 會減少 2000年7月開始實施新體系， 2001年1月份新體系完全到 位 在新體系下，基本工資加 薪、招聘以及晉升將僅注 重業績和能力 實施新體系時對現有薪酬的調整實施新體系時對現有薪酬的調整 基本工資按照新體系立即調整 凡員工現有基本工資低于其新職等下限的一律調整到該下限 凡員工現有基本工資高于其新職等基本工資上限的一律保留現有 基本工資但今后不加薪 凡員工現有基本工資在新職等基本工資范圍內的保持不變 一年后根據業績評估，員工的基本工資將進行調整以反映其業績 表現 g業績出色者加

25、薪幅度大 g業績不佳者不加薪 實施時間表實施時間表 批準新體系并進行培訓 完成配套業績管理體系的建立 根據新體系調整基本工資 對所有崗位進行職稱評定 首先對中層經理授予股票期權 綜合新舊體系授予上年獎金 收集所有員工業績表現數據 評估業績表現并發放獎金及期權 根據業績表現調整基本工資 200020012002 710147101 管理與專業技術人員薪酬設計管理與專業技術人員薪酬設計 總體薪酬水平總體薪酬水平 v 總體薪酬水平過低總體薪酬水平過低 與在華外資企業相比中油職 工的平均總薪酬水平遠小于 相應級別的外資中方雇員 差距在底層尚不明顯，即基 層人員的薪酬水平與市場標 準比較接近，級別高的員

26、工， 差距明顯 v 職等間總薪酬收入差距過小職等間總薪酬收入差距過小 中油各職等之間的薪酬差異 遠小于國際水平，且在級別 低的職等上體現尤其明顯 v 薪酬總開支可望增加35 v 薪酬與業績緊密掛鉤 v 增加職等級別高的工作崗位 的薪酬總額 目前狀況：目前狀況： 改進措施：改進措施： 10,90012,90015,20018,00021,100 26,30029,60038,000 48,70058,000 97,600 128,800 175,000 212,400 250,000 274,900 0 0 50,00050,000 100,000100,000 150,000150,000 2

27、00,000200,000 250,000250,000 300,000300,000 1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010111112121313141415151616 各職等薪酬總額上下限的差距各職等薪酬總額上下限的差距 350,000350,000 400,000400,000 450,000450,000 標準 下限 70%的標準基本工資 0%的業績獎金 0%的股票期權 上限 130%的標準基本工資 250%的業績獎金 120%的股票期權 職等越高,上下限差距越大;下限與舊體系差別不明顯;上限與舊體系差別巨大,甚至可能超 越國際標準 薪酬總額構成薪酬總額構成

28、 2525 40 60 7070 15 25 25 40 3030 60 50 35 000 股票期權 業績期權 基本工資 總裁、 副總裁 專業公 司、地 區公司 正副經 理 中層 經理 基層 經理 基層 人員 操作 人員* 要點要點 職等越高，可變薪 酬部分越大 職等10級一下薪酬 總額只由基本工資 和獎金總額 職等11級以上薪酬 總額由基本工資、 獎金、期權三部分 構成 職等1922141811139105814 百分比 各組成部分的浮動范圍各組成部分的浮動范圍 v 基本工資基本工資 各職等均設定標準基本工資占總薪酬的百分比，并根據此計算出標準 基本工資定出該職等基本工資的上、下限 所有管

29、理與技術人員職等的基本工資下限為基本工資的70，上限定 為該標準的130 v 獎金獎金 各職等均設定標準獎金額占總薪酬的百分比，并根據此計算出標準基 本工資定出該職等個人獎金的上限，下限為零 假定獎金的最高限設定為標準獎金的250，業績最佳者可得到標準 獎金的二倍半，而業績最差者確沒有任何獎金 v 股票期權股票期權 各職等均設定標準期權占總薪酬的百分比，并根據此計算出標準基本 工資定出該職等股票期權的上限為此標準的120，下限為零 獎金與業績掛鉤獎金與業績掛鉤具有業績合同的管理與技術具有業績合同的管理與技術 崗位崗位 具有業績合同的管理與技術崗位 80100130 100 250 綜合分值低于

30、80分者，沒有獎金； 超過80分后，每一分相當于標準 獎金的5；100分者，獲100標 準獎金；130分者，獲250的標 準獎金；從此封頂 綜合業績分值 獲得標準獎金 額的百分比 獎金與業績掛鉤獎金與業績掛鉤不具有業績合同的基層管理不具有業績合同的基層管理 與專業技術人員與專業技術人員 業務單元年終根據本單元全年實際完成預算利潤額和薪酬預算來確定 業務單元全年獎金發放總額 90100 80 140 200 在實際完成預算利潤的090 時，獎金發放總額為預算的80； 完成預算利潤100時，發放預算 獎金額的100；當完成預算利潤 200時，發放預算獎金的140； 以此封頂 100 實際發放總額與

31、預 算獎金額的百分比 業務單位實際完成預算利潤的百分比 根據員業績表現排序確定個人應得獎金數額 60 70 50 125 75 0 10 20 30 40 5080 90 100 150 200 對員工的業績強行排序，將全體 參與排序的員工分為業績表現最 佳到最差的共六組，業績最佳的 10得到雙倍獎金，業績最差的 10沒有獎金；經董事會批準的 特殊重大貢獻者的獎金無上限 與標準獎金的比例 100 雙倍 獎金 標準 獎金 無 獎金 業績 最差 平均 業績 業績 最佳 股票期權與業績掛鉤股票期權與業績掛鉤 80100120 100 120 綜合分值低于80分者，不授予股 票期權；超過80分后，每一

32、分相 當于標準期權的5；當綜合業績 分值超過100分時，每一分等于標 準期權的1；期權授予數的上限 封頂為標準期權數的120 綜合業績分值 獲得標準期權 的百分比 基本工資加薪與業績掛鉤基本工資加薪與業績掛鉤 績效排序百 分比 與標準基本工資的百分比 708585100100115115130130 10（最佳）22181480 201814840 20148420 2084200 2042000 10（最差）00000 將員工下一年基本工資的加薪幅度與其前一年業績獎金占標準獎金 百分比掛鉤，員工工資加薪由以下兩個因素決定; 現有基本工資占該職等標準基本工資的百分比 上年年底業績表現排序所處的

33、百分比 設計藍領工人薪酬步驟總結設計藍領工人薪酬步驟總結 第一步第一步 技術評級技術評級 第二步第二步 起薪起薪 第三步第三步 薪酬變化范圍薪酬變化范圍 基本工資范圍基本工資范圍標準獎金標準獎金獎金范圍獎金范圍 原則原則 所需所需 信息信息 成果成果 根據技能、職責 等要素評定級別 根據影響力評定 層次 崗位描述 技能及職責要素 的分數 影響力得分數 評定級別嚇層次 根據在華外資企 業中國員工薪酬 的35確定中油 各級分別起薪 同一級別內起薪 一致 勞動力市場行情 級別與次級 確定各級別起薪 A次級的起薪為標 準的90，上限為 標準的110 B層級的起薪為標 準的85，上限為 標準的115 C

34、級次的起薪為標 準的80，上限為 標準的120 各級別起薪 確定各級別及次級 的基本工資標準水 平及上限 占A次級標 準總薪酬的 20 占B次級標 準總薪酬的 30 占C次級標 準總薪酬的 40 各級別次級 的標準基本 工資 確定各級別 次級的標準 獎金 最佳業績者得 雙倍標準獎金 一般業績者得 標準獎金 最差業績者無 獎金 標準獎金 員工業績表現 得排序 確定各業績排 序段得獎金額 度 得到得到 總薪總薪 酬酬 基本工資 加獎金 基本工資 范圍 獎金范圍 總薪酬 評定級別的標準（評定級別的標準（1/2） 衡量領域衡量領域衡量因素衡量因素 分數分數 123456 知識含量知識含量 知識 （15

35、） 不具備任 何專業知 識 需具備一個 特定工作程 序的基本操 作常識 需具備對一個 特定工作程序 較充分的專業 知識和理論常 識 在3的基礎上必 須具備對其他若 干相關工作程序 的基本專業常識 對數項相關 工作程序均 具備較充分 專業知識和 理論常識 在5的基礎 上須具備較 身后的理論 基礎和研究 常遭能力 操作技巧操作技巧 復雜性復雜性 完全掌握該 崗位所需的 時間（20） 1年以下12年24年47年711年超過11年 解決問題解決問題 的能力的能力 做決定的權 限 （10） 沒有任何決 定權，須事 事向上請示 在明確界定 的范圍內可 以就工作的 細節問題自 行決定，大 部分問題須 向上請

36、示 為實現明確的 既定目標，可 以就具體問題 做決定。重重 及疑難問題與 須提供建議由 上級決定 在既定的工作原 則及方向下，在 通?？杉值墓?理做法范圍內做 決定，并匯報最 終結果 管理自我管理自我 的能力的能力 工作計劃的 自由度 （10） 完全重復性 工作，需遵 循詳細易懂 的作業程序 例行性工作， 工作內容時 有變化，但 有直接詳細 的知道或作 業程序可供 參考 工作內容經常 變化，有詳細 作業程序可循， 須自行安排工 作時間、工作 次序 工作內容復雜多 變，工作準則較 籠統，須自己安 排工作 工作內容復 雜多變，無 現成作業程 序，須自己 設計作業程 序 評定級別的標準（評定級別的標準（2/2） 溝通及領溝通及領 導能力導能力 交流及監 督指導的