1、（紅色的是重中之重。）一、名詞解釋人力資源: 是指一定范圍內(nèi)的人口中具有勞動力的人的總和，是能夠推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的具有智力和體力勞動能力的人的總和。人力資本:就是體現(xiàn)在勞動者身上、以勞動者的數(shù)量和質(zhì)量表示的資本，它對經(jīng)濟起著生產(chǎn)性的作用，能使國民收入增加。戰(zhàn)略人力資源管理（shrm）：是指企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。工作分析：是指完整地確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列工作信息收集、分析和綜合的過程。人力資源規(guī)劃：是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，對企業(yè)未來人力資源需求和人力資

2、源供給狀況的分析及預測，并通過人力資源管理使之平衡的過程。招聘：是指通過多種方法，把具有一定能力、技巧和其他特性的申請人吸引到企業(yè)組織空缺崗位上的過程。招募：招募人員，是企業(yè)根據(jù)招聘計劃，開始招聘工作的第一步。篩選：是從合格的應聘者中選擇能勝任組織工作職位的人員的過程。培訓:根據(jù)企業(yè)的實際工作需要，為提高勞動者素質(zhì)和能力而對其實施的培養(yǎng)和培訓。職業(yè)生涯管理：是指為了更好地實現(xiàn)個人目標，使個人在整個職業(yè)歷程的工作更富有成效，對整個職業(yè)歷程進行計劃、實施、評估，并根據(jù)外部環(huán)境和自身因素以及實施的效果進行調(diào)整的過程。績效管理：就是為了更有效地實現(xiàn)組織目標，由專門的績效管理人員運用人力資源管理的知識、

3、技術和方法，與員工一道進行績效計劃、績效溝通、績效評價、績效診斷與提高的持續(xù)改進組織績效的過程。績效考評：是對員工的工作績效進行評價，以便形成客觀公正的人事決策的過程。 薪酬：是指雇員因完成工作而得到的所有形式的回報。福利：是企業(yè)為實現(xiàn)自己的目的，在改善直接的勞動條件之外，從生活諸多側面，以提高職工及其家屬生活水平/質(zhì)量而開展的活動和采取的措施的總稱。目標管理：是一種程序或過程，它通過組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為考核組織績效以及每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織的貢獻的標準。二、簡答題人力資源的特征：主觀能動性、

4、兩重性、時效性、智力性、可再生性、社會性。人力資源管理者的基本素質(zhì)要求：接受教育要求、專業(yè)化的培訓和不斷學習的能力、很強的創(chuàng)造性和影響力、很強的協(xié)調(diào)能力、高尚的職業(yè)道德人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：人力資源的總體規(guī)劃和人力資源的專項業(yè)務計劃。p108工作分析的內(nèi)容：p67 主要是指與工作相關的各種信息。工作存在的原因：分析工作目的工作做什么：承擔的任務和責任工作誰來做：工作人員具備的素質(zhì)或條件要求工作地點：工作環(huán)境和條件工作時間：工作總時間 工作進度 班次服務對象：該項工作承擔者與哪些人存在工作上的聯(lián)系工作程序：明確工作分析所要獲得的各項內(nèi)容或指標。工作分析的作用: 工作分析是預測人員需求，制定人力資源

5、規(guī)劃的基礎；工作分析為招聘提供了標準；工作分析的內(nèi)容可以作為員工培訓和開發(fā)的目標；工作分析為員工的績效評估確立了依據(jù)；工作分析有助于確定員工的報酬；工作分析有利于勞動保護工作的開展；工作分析促進和諧勞資關系的形成人力資源規(guī)劃（hrp）的具體步驟：（一）、分析與研究企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略（二）、研究企業(yè)經(jīng)營環(huán)境及變化（三）、摸清企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況（四）、對企業(yè)人力資源需求與供給進行預測（五）、制定人力資源開發(fā)與管理的總計劃與各專項業(yè)務計劃（六）、對人力資源計劃的執(zhí)行過程人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：1.總體規(guī)劃 2專項業(yè)務規(guī)劃：人員補充規(guī)劃，人員接替和提升計劃，教育培訓計劃，薪資激勵計劃，勞動關系計劃 3.員工

6、職業(yè)生涯規(guī)劃人力資源管理與企業(yè)核心競爭力相關的資源與特征人力資源的特征有： 1、人力資源的增值性 2、人力資源的稀缺性 3、人力資源的不可模仿性 4、人力資源的不可替代性績效管理與績效考評的聯(lián)系與區(qū)別：p232目標管理法的推行步驟：制定組織目標；制定部門目標；討論部門目標；界定預期成果；績效審查；提供反饋。區(qū)分目標管理和杠杠管理目標管理是使經(jīng)理的工作變被動為主動的一個很好的手段，實施目標管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制定了目標和考核標準，使考核更加科學化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正，沒有目標是無法考核員工的。目標管理法的推行步驟：1.制定組織目標 2.

7、制定部門目標 3.討論部門目標 4.界定預期成果（制定個人目標） 5.績效審查 6.提供反饋5簡述績效管理： 績效管理的目的是為了更有效地實現(xiàn)組織預定的目標績效管理的主體是掌握人力資源管理的知識、專門技術和手段的績效管理人員和員工。績效管理的客體是組織績效績效管理是一個包括多階段、多項工作的綜合過程。6績效考核標準的原則smart原則s代表具體（specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)。m代表可度量（measurable），指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的a代表可實現(xiàn)（attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，應

8、避免設立過高或過低的目標。r代表現(xiàn)實性（relevant），績效指標是實實在在的，可以證明和觀察。t代表有時限（time-based），注重完成績效指標的特定期限。7績效考核指標設計1以戰(zhàn)略為導向的指標設計2以工作任務為基礎的指標設計3綜合業(yè)務流程進行績效考核指標設計8績效考核方法：1.平衡計分卡（bsc）； 2.關鍵績效指標（kpi）法 ； 3.目標管理法 ； 4.交替排序法(arm) ；.配對比較法(pc) ； 6.強制分布法(fdm) ； 7.關鍵事件法（cim） ； 8.行為錨點法(bars)系統(tǒng)績效考評方法：123； 非系統(tǒng)績效考評方法：45678招聘的原則：a.公開原則 b.競爭原

9、則 c.平等原則 d.全面原則 e.擇優(yōu)原則 f.級能原則招聘渠道p136內(nèi)部招聘：內(nèi)部提升、調(diào)動、工作輪換和返聘外部招聘：招聘廣告、借助中介、校園招聘、招聘會、互聯(lián)網(wǎng)、自薦、員工推薦培訓：員工培訓的原則：理論聯(lián)系實際，學以致用原則；因材施教的針對性原則；專業(yè)知識技能培訓與企業(yè)文化培訓兼顧的原則；全員培訓與重點提高的原則；前瞻性與持續(xù)性原則員工培訓的形式：新員工培訓 在職培訓 離職培訓 模塊式技能培訓培訓的過程：1、培訓需求分析 2、培訓的實施 3、培訓效果評價 4、培訓目標的完成 5、培訓反饋法定福利：主要包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險五大險種以及住房公積金。福利計劃的

10、（實施）設計：確定參加計劃的員工；籌集資金；員工的選擇權；福利成本控制；與員工進行溝通。 案例：（四選一，第五章案例找不到答案，不難，自己答。）1、 工作分析究竟應該包括哪些內(nèi)容？它對于企業(yè)的人力資源管理來說有什么具體的作用呢？怎樣利用工作分析來提高企業(yè)整個人力資源管理水平？1.工作分析的內(nèi)容：主要是指與工作相關的各種信息。包括：工作存在的原因；工作做什么；工作誰來做；工作地點；工作時間；服務對象；工作程序。2.工作分析的作用: 工作分析是預測人員需求，制定人力資源規(guī)劃的基礎；為招聘提供了標準；為員工的績效評估確立了依據(jù)；有助于確定員工的報酬；有利于勞動保護工作的開展；促進和諧勞資關系的形成；

11、工作分析的內(nèi)容可以作為員工培訓和開發(fā)的目標；3.企業(yè)要根據(jù)自身的條件，對引進的方法加以創(chuàng)新性的應用，否則，只會導致拔苗助長，勞民傷財。對管理水平較低的企業(yè)，應采用那些最基本的方法構建管理平臺，提高整體的管理水平，對有一定管理基礎的企業(yè)可以選擇利用現(xiàn)代化的工作分析方法提高工作效率。2、 工作分析究竟該怎樣進行，崗位調(diào)查問卷是必經(jīng)途徑嗎？能否在不經(jīng)過調(diào)查的情況下進行？ 1.1）仔細分類工作性質(zhì) 2）制定工作內(nèi)容 3）細化內(nèi)容的范圍 4）做出判斷的標準 5）實際進行判定 6）依據(jù)判定資料作為分析參考 2.問卷調(diào)查非必須的，還可以進行座談會等方式，但調(diào)查是工作分析中必須經(jīng)過的步驟。 3.工作說明書作好

12、后，該怎樣推廣執(zhí)行呢？僅僅靠人力資源部來發(fā)布通知，告訴員工按照工作說明書的內(nèi)容工作嗎？在工作說明書執(zhí)行的過程中，如果員工有異議，或者說跟根本就不同意你對他所在崗位下的規(guī)定，那么人力資源部該怎么做？1）召開專題會議，讓所有部門負責人一起執(zhí)行工作說明書 2）在執(zhí)行中，有問題在修正完善，應由人力資源部牽頭，部門負責人具體執(zhí)行。如果部門負責人不全力配合，執(zhí)行將成為空談，因此，僅僅靠人力資源部是不夠的賽揚公司失敗的培訓。一、如果你是人力資源部負責培訓的主管，你將如何設計這次培訓，使其更有效果？答：（1）培訓的最關鍵的因素是企業(yè)領導的管理價值觀與對培訓重要性的認識。應讓部門經(jīng)理等管理人員也參加這次培訓。一

13、方面，可以學到一些管理知識；另一方面，在培訓過程中可以有效管理并監(jiān)督受訓者，使其更好地接受培訓；第三，可以體現(xiàn)出這次培訓的重要性。（2）培訓師必須具有良好的品質(zhì)、完備的知識、豐富的經(jīng)驗，還要善于溝通，優(yōu)秀的培訓師往往能夠使培訓工作更加富有成效。在這次培訓中，培訓員具備了專業(yè)知識，但缺乏經(jīng)驗，更重要的是不善于理性的溝通。所以，應事先和培訓員溝通交流，使其做好心理準備主動和受訓者交流并耐心地進行培訓。在發(fā)現(xiàn)培訓員與受訓者彼此都不滿意對方時，可以另外安排一次培訓員與受訓者的角色互換。角色扮演能夠提供人們的真實言行，而不是理論地分析人們會怎樣或該怎樣說和做的觀察機會，也為人們提供了新行為方式的體驗機會

14、。角色扮演尤其能使人了解和體驗別人的處境、難處及考慮方式，學會善于移情，即能設身處地，從交往的對手角度想問題，并能使人看出自己和別人為人處世的弱點。這樣有助于改善雙方的態(tài)度，使培訓更順利更有效地進行。（3）培訓的具體形式具有多樣性。一般存在兩種性質(zhì)不同的培訓方式：代課性培訓和親驗性培訓。這兩種培訓方式相鋪相成，在培訓過程中，應將兩種培訓方式相結合。在這次培訓中主要運用的是授課法，這是通過培訓者講授或演講的方式來對受訓人員進行培訓。優(yōu)點在于可以同時對一大批受訓人員進行培訓，成本較低；培訓者能夠?qū)ε嘤栠^程進行有效控制。但是，它的缺點也是非常明顯的。第一，由于講課的內(nèi)容往往比較概括和一般，因此要求受

15、訓人員同質(zhì)程度比較高，如文化程度和工作要求要比較相似，以便使培訓者有可能講得更具體和實用。但這次的受訓者都是高中及以下文化程度，所以在接受培訓內(nèi)容上有一定困難。第二，這種方法主要是一種單向溝通的方式，很少有對話、提問和討論的機會，缺乏反饋、聯(lián)系，受訓人員比較被動。文化程度較低的受訓者在培訓有問題時不能及時得到解決，勢必影響受訓者接受培訓的情緒，從而產(chǎn)生消極的培訓效果。第三，沒有練習的機會，不適用于技能的培訓。所以，應該結合親驗性培訓方法。比如案例分析法，它是一種調(diào)動學習者廣泛參與，變單向信息傳遞為雙向交流、變被動學習為主動學習、變注重知識為注重能力的培訓方式。這種方式生動具體、直觀易學，能夠廣

16、益并實現(xiàn)教學相長。通過案例分析，可以使受訓者更主動、更生動具體地學到知識，同時，更具有趣味性。使培訓有一個良好的氛圍。在電腦培訓方面可以采用輔導培訓的方法。這是受訓者以一對一的方式向經(jīng)驗豐富的組織成員進行學習的方法。在培訓過程中，難免會有受訓者對受訓內(nèi)容接受比較困難，而培訓員又不可能對每一個受訓者進行指導。所以，采用輔導培訓一方面有助于受訓者之間進行交流，同時也減輕了培訓員的負擔。二、你認為這個案例中導致培訓失敗的原因有哪些？答：（1）上級的支持力度不大。這是影響培訓成果轉化的最重要的因素，上級的支持表現(xiàn)在：鼓勵受訓者在工作中運用培訓所學到的內(nèi)容；在受訓者沒有意識到的時候，提醒他們在工作中運用

17、培訓所學到的內(nèi)容；給受訓者提供機會，使他們能夠在工作中運用經(jīng)培訓所學到的內(nèi)容；在受訓者運用從培訓中所學到的內(nèi)容時，及時給予指導和反饋等。上級的支持程度越高，培訓成果就越有可能得到轉化。案例中，分管經(jīng)理甚至不知道培訓環(huán)節(jié)和培訓內(nèi)容是什么，并且和部門經(jīng)理僅僅出席了開學儀式就離開了。根本沒有表現(xiàn)出對這次培訓的支持力度和重視性，這在很大程度上影響了受訓者對這次培訓的態(tài)度。（2）學習效果差。即受訓者對所教授內(nèi)容的掌握程度，受訓者是否能夠回憶起和理解對他們進行培訓的概念和技能。案例中的受訓者都是高中及以下文化程度，在接受專業(yè)管理知識方面存在很大問題，學習效果差直接影響了他們接受培訓的態(tài)度及情緒。消極、被動

18、情緒是不可能產(chǎn)生好的培訓成果的。（3）反應消極。即受訓者對這一培訓項目的反應，受訓者是否感到培訓項目有好處，包括受訓者對培訓科目、培訓教員和自己收獲的感覺。案例中，受訓者都是經(jīng)驗豐富的管理人員，并不認為這次培訓有必要。同時，對缺乏經(jīng)驗的培訓員并不認可。從而，對這次培訓產(chǎn)生消極抵觸心理，直接影響了培訓效果。（4）培訓員方面缺乏經(jīng)驗。培訓員在很大程度上也直接影響了培訓成果。案例中，培訓員比較年輕，缺乏經(jīng)驗，在一定程度上導致了受訓者的消極對待，但這是客觀事實，不能主觀改變。然而，在對待受訓者的不配合方面，作為培訓員并沒有合理、理性地處理。培訓員的情緒化惡化了和受訓者之間的關系，使培訓陷入僵局。（5）同事的支持的缺乏。同事的支持主要表現(xiàn)在：一起相互討論培訓成果轉化的體驗，分享成功的經(jīng)驗，接受失敗的教訓，從而使培訓成果的轉化更有成效；鼓勵其他同事在工作中運用從培訓中所學到的內(nèi)容等。案例中，同事之間均是消極對待這次培訓和培訓員，并沒有出現(xiàn)彼此互相幫助互相鼓勵的現(xiàn)象，沒有營造一個良好的培訓氛圍。（6）受訓者的自我管理能力差。參加了培訓后如何進行員工知識技能的鞏固與提高，如何更進一步提高自己的能力，將培訓成果轉化到企業(yè)的生產(chǎn)力中來，關鍵還是要看員工自我管理能力。案例中，有些受訓者甚至不來上培訓課，更不用說