1、企業人事體系構建,及 其 核 心 技術 設計研究,華北電力大學現代人事技術研究所 Institute of Modern Technology Human Resources Management in NCEPU 余順坤博士 21/11/2008,余 順 坤 博士生導師,華北電力大學 教 授 現代人事技術研究所 所 長 清華大學職業經理訓練中心 教 授 北京大學經濟系 教 授 浙江大學經濟學院 教 授 中國人事科學研究院 研 究 員 北京市大型企業人事經理協會 特聘專家 北京市高校人力資源管理專業委員會 主 席 Tel010-80798463/8654（0） E-m

2、ail：,向同學們問候祝大家,快樂 陽光 燦爛,企業人事體系構建,及 其 核 心 技術 設計研究,華北電力大學現代人事技術研究所 Institute of Modern Technology Human Resources Management in NCEPU 余順坤博士,選題背景,開展HRM研究企業發展的需要,人力資源管理（HRM，下同）體系建設，在企業受到普遍重視； 但是 從另一方面看 大部分企業還存在著有效開展人力資源管理工作的困難。,當前的主要問題表現在： （1）沒有建立起有效的人力資源管理制度體系，系統性差； （2）缺乏解決分配、考核等人事核心問題的有效手段，專業性差； 這是基本研

3、究背景。,HRM研究解決問題的需要,基于上述認識，我們選擇了本課程的兩個主題,體 系 構 建,核 心 技 術,企業人事體系構建,及 其 核 心 技術 設計研究,華北電力大學現代人事技術研究所 Institute of Modern Technology Human Resources Management in NCEPU 余順坤博士,重點學習內容,一、企業HRM體系構建 二、組織與流程優化專題 三、工作分析實務專題 四、崗位測評技術 五、薪酬制度設計 六、績效體系設計 七、優秀管理者的管理理念專題 八、職業生涯規劃專題,課程安排與介紹,課程安排： 安排相應 三個培訓專題,企業人事體系構建,及

4、 其 核 心 技術 設計研究,華北電力大學現代人事技術研究所 Institute of Modern Technology Human Resources Management in NCEPU 余順坤博士,HRM系列培訓之一 體系構建篇,規劃與管理專題報告,員工職業生涯,華北電力大學現代人事技術研究所 Institute of Modern Technology Human Resources Management in NCEPU 余順坤博士,HRM系列培訓之二 生涯專題篇,優秀管理者的理念與修養思考,做有效的管理者,華北電力大學現代人事技術研究所 Institute of Modern

5、Technology Human Resources Management in NCEPU 余順坤博士,HRM系列培訓之三 管理理念篇,HRM的價值 與研究定位,第一講,HRM的價值思考,都說企業人力資源管理重要 是真的嗎？,關于HRM的重要性,我們可以有多種講法 一、HRM的重要意義 二、“加里德斯勒”的方式,HRM的價值?,我們還可以這樣講,“什么是公司”？,什么是公司？,一群人，聚集在一起,為了， 雙 利， 而努力工作著,由此，我們看到了管理的本質,人人群 一群人，是要管理的 因為，人群產生了 公平問題！,HRM的三種公平,1、自體公平 2、內部公平 3、外部公平,就公司而言 內部公平

6、是根本！,怎么實現內部公平,合理的分配制度！ 配套的考核制度！ 延伸的用人制度！,得到關于HRM的簡單認識,人群需要管理 管理為了公平 公平產生人事HRM,企業HRM的使命：,用制度， 給員工以公平 為雙方圖發展,“人事管理”的本質、價值,HRM（管理）的價值 創造“公平的人群環境” 為企業的可持續發展， 提供可持續的 人才支持！,我們需要一套專業的體系,構建支持企業可持續發展的 HRM體系,第二講,HRM體系 整體構建,基本管理定位 怎樣的制度，叫 “好制度”？,一、HRM體系建設的定位思考,我們認為， 一個好制度應該,能夠操作！ 符合實際！ 解決當前問題！ 長期提升企業管理水平！ 符合企業

7、文化！,能用！ 能用好！,好制度,“制度體系建設”的切入點,那么怎樣“切入”呢？ 一個關于考核問題的話題,二、HRM整體設計的技術構架,在企業，人事問題非常具體 但是， 人事問題的解決不是孤立的 必須用系統的思想和系統的方法去系統地解決 HRM問題需要體系來解決,基本技術定位,HRM整體構建,與體系設計架構,2.2.1 企業人事問題的基本認識 （1）在企業，人事問題“大量存在”，而且可能是獨立存在的； （2）分配與績效問題是人力資源管理建設的核心課題； （3）分配與績效問題相互關聯； （4）解決分配問題，直接的工作是進行“崗位評價”，但還需要在用工制度、競聘制度建設等方面進行改革； （5）績效

8、考核體系的建立，首先需要進行工作分析、建立崗位工作規范，并且需要在此基礎上，通過績效目標的層層分解，實現“個人收入與部門績效、部門績效與企業效益”的動態平衡； （6）制度建設的系統性問題是困擾企業的難題。,（余順坤博士論文摘錄）,（余順坤博士論文摘錄） 2.2.2 企業人事體系構建的技術定位 基于對企業人事問題的基本認識，得到開展企業人力資源管理制度研究設計的技術定位： （1）企業人事問題，表面看獨立存在，但其實質是相互關聯的； （2）單一的制度，只能解決某一個方面的問題； （3）解決人事問題，需要建設方法規范、內容完整的人事制度體系； （4）要建設相互匹配、互為支持的人事制度鏈，并以此形成“

9、機制”。機制是有生命力的，它能夠依靠制度價值實現制度建設與運轉的良性循環； （5）“能夠有效解決問題”是人事制度建設的根本價值所在，因此“好用、用好”是企業HRM建設需要遵循的重要工作原則。,基于上述認識，提出人事構建的設計思路,P D A C,有什么事設什么崗,設什么崗 上什么人,干什么活拿什么錢,上什么崗干什么活,“P（Plan計劃）、D（Do執行）、C（Check檢查）、A（Action (處理)）”,基于上述認識，提出人事構建的設計思路,P D A C,有什么事設什么崗,設什么崗 上什么人,干什么活拿什么錢,上什么崗干什么活,“P（Plan計劃）、D（Do執行）、C（Check檢查）、

10、A（Action (處理)）”,以標擇人,HRM體系設計邏輯,因事設崗,按崗定標,事得其酬,人行其事,從中， 依次表達了對企業人事體系構建的設計邏輯： （1）“有什么事、設什么崗”，是指崗位設置應源于企業的“事”，“崗位”因工作存在而存在。 （2）“設什么崗、上什么人”，提出了崗位與勞動者的管理問題。首先需要明確崗位工作內涵，建立崗位編碼、進行規范管理；其次，要進行工作分析、明確崗位工作規范；第三，要組織崗位評價、明確崗位價值；第四，要根據崗位評價結果，建立崗位價值序列，形成崗位薪級；最后，在“四定”的基礎上，設計競聘制度，建立制度化的崗位競爭機制。 （3）“到什么崗、干什么活”，是指企業要建

11、立績效管理體系，對勞動者進行績效考核。 （4）“干什么活、拿什么錢”，是指“勞動是分配的前提”，分配基于勞動、成果源于考核。,2.2.4 企業人力資源管理體系設計的技術架構 企業HRM體系建設是“一項系統工程”。對企業而言，不僅需要進行各個不同模塊的技術設計，更重要的是需要進行各制度模塊間的有機整合。 建立制度模塊之間的技術關系，對許多專業人員來說，是相當困難的。 圖2-2是筆者結合理論學習和研究實踐提出的人力資源管理制度建設技術架構圖,HRM技術模塊設計架構圖,管 理 診 斷 / 構 建 研 究 思 路,機 構 崗 位 流 程 及 職 責 清 理 與 優 化,工作分析編寫崗位職責,績 效 制

12、 度 設 計,薪 酬 制 度 設 計,崗位評價進行崗位套級,競聘組織完成人崗匹配,HRM技術模塊設計架構圖,管 理 診 斷 / 構 建 研 究 思 路,機 構 流 程 調 整 及 部 門 職 責 清 理,工作分析編寫崗位職責,績 效 制 度 設 計,薪 酬 制 度 設 計,崗位評價進行崗位套級,競聘組織完成人崗匹配,HRM設計“七步法”流程 薪酬制度崗位報酬給付 ？ 績效考核崗位工作表現？ 競聘設計崗位人力配置？ 崗位測評崗位等級排序？ 工作分析崗位職責規范？ 定員定編崗位人員控制？ 組織優化崗位清理優化?,HRM研究的平臺崗位崗位崗位崗位,崗位要怎么設?崗位清理 崗位要多少人？定員定編 崗位

13、工作規范？工作分析 崗位勞動價值？崗位測評 崗位人力配置？競聘設計 崗位工作表現？績效考核 崗位報酬給付 ？薪酬設計 一套基于崗位平臺的制度！,薪酬制度崗位報酬給付 ？ 績效考核崗位工作表現？ 競聘設計崗位人力配置？ 崗位測評崗位勞動價值？ 工作分析崗位工作規范？ 定崗定員崗位要多少人？ 組織優化機構要怎么設?,優化機構設 1、對現有組織機構的管理診斷； 2、組織機構優化、調整； 3、部門職責梳理、劃轉、優化、定位； 4、配套的業務流程調整、優化；,崗位配置與定員定編,建立崗位等級序列,解決管控與效能問題 1、業務流程優化 2、解決管理“頑疾” *見附件1,考核與薪酬互動,建立崗位規范,完成人

14、崗匹配,三、HRM體系建設的 管理思考,（一）企業HRM建設 要有明確的價值取向,體現企業核心價值 公平、和諧、發展 有明確的研究目標 建立有效、簡約的HRM體系 要有亮點、創新點 崗位價值評價、績效、薪酬,（二）堅持“漸進、穩進”原則,不期望“一步到位” 堅持“先求穩、后求進” 做到穩中求進,（三）堅持“系統建設、整體推進”,*企業可以在某個問題上首先開始， 但是，要謹記有大局觀。,（四）堅持群眾參與,問卷調查 工作分析 崗位評價12步、25%的一般員工,（五）堅持“中國人事”的基本國情, “共產黨領導100年.” 穩定壓到一切 “人多地少”與職業精神脫節是長期問題 “效率與公平并舉” *效

15、率優先、兼顧公平？ 照顧老職工利益,（六）積極營造管理氛圍,幫助、教育員工建立正確“定位” 我是誰？ 打工的、“討飯”的？ 是主人？ 那么作為“乙方的我” 我們和單位是什么樣的關系？ *看一封信,勞動（人事）關系的本質,勞動者 我有力 沒錢 找活干！,勞動（人事）關系的本質,企業、甲方 哈哈！ 我有活 有錢 正缺人干！,勞動關系的自然產生：,勞動者出讓勞動力 換 取 企業提供的“好處”,勞動關系的本質,勞動者出賣勞動力 換 取 企業提供的“好處”,市場經濟給我們的啟示 “勞動力是商品”，由此 1、“人”是要標價的 2、有人“貴”、有人“便宜” 3、但是，“人人都想賣個好價錢” 都想做個“稀罕物

16、” “我想過得比別人好” 理解，但是憑什么？,市場經濟給我們的啟示“人與人是不一樣的”,我們要自覺建立 “與時俱進”的分配價值觀 1、市場經濟強調“人與人之間存在巨大的差距” 2、計劃經濟強調“人與人都差不多”，所以“誰也不能比我多”,告訴員工,有貢獻、 才會有成就！,告訴我們的員工 今天努力多一點 明天才能得到比別人 多的多的多的多！,第三講 HRM制度建設 的一般步驟,HRM整體設計流程 薪酬制度崗位報酬給付 ？ 績效考核崗位工作表現？ 競聘設計崗位人力配置？ 崗位測評崗位勞動價值？ 工作分析崗位工作規范？ 定員定編崗位要多少人？ 組織清理崗位要怎么設?,薪酬制度崗位報酬給付 ？ 績效考核

17、崗位工作表現？ 競聘設計崗位人力配置？ 崗位測評崗位勞動價值？ 工作分析崗位工作規范？ 定崗定員崗位要多少人？ 組織優化機構要怎么設?,優化機構設 1、對現有組織機構的管理診斷； 2、組織機構優化、調整； 3、部門職責梳理、劃轉、優化、定位； 4、配套的業務流程調整、優化；,崗位配置與定員定編,建立崗位等級序列,解決管控與效能問題 1、業務流程優化 2、解決管理“頑疾” *見附件1,考核與薪酬互動,建立崗位規范,完成人崗匹配,第一階段、人事診斷與組織發動,工作目標 1、發現人事管理深層次問題 熟悉企業現存的規章制度 熟悉高管、尤其是企業負責人的管理意圖 2、解析問題原因 形成解決思路,第二步、

18、分析企業戰略思想,理解企業主要領導的戰略思想 掌握企業暨定發展目標 了解企業的成長、發展背景 進行戰略思想分析與診斷 建立企業戰略概念和定位 在戰略定位的基礎上形成“業務流程”初步概念,第二步、分析確定企業業務流程,在戰略概念定位下研究企業發展計劃 *年度、35年、長期計劃 分析、定位企業核心業務 分析、編寫企業核心業務流程 在業務流程基礎上形成“職能部門”設置的初步概念,流程分析,非深層次分析 1、發現障礙點 2、發現漏洞、缺失點,第三步、部門職能與部門業務流程,部門訪問與調查 了解、分析部門職能現狀 在企業戰略概念指導下進行部門職能分析，確定“部門職責” 根據部門職責、確定“部門核心業務流

19、程” *成功的關鍵是充分、雙向反映“部門意見”,第四步、組織診斷與設計改良,建立企業戰略概念下 的“組織設計思路” 結合部門職能定位，進行已有組織構架診斷、分析 進行組織機構的理論研究、論證 進行組織結構的比較研究 設計企業近期、遠期“組織機構” *對成型企業，重在“診斷和改良” *第二、三、四步是交叉進行的,第五步、崗位梳理,根據現有人員及其分工，在適當清理、 了解崗位職責的基礎上，初步確定崗位清單。 清理內容：部門-崗位名稱；崗位序號、崗位員工；崗位職責、崗位定員。 崗位清理要進行必要的調查研究，進行崗位存在價值的論證。 崗位存在價值因事設崗！,階段成果,成果：1、企業發展戰略（概念、定位

20、） 2、企業核心業務流程 3、部門核心業務（職責）定位及其流程 4、崗位脈絡圖 * 崗位編碼表 *崗位清單 5、組織機構圖 *包括：近期 改不足 遠期 要理想,第六步、定員定編 是HRM體系的基礎工作,（一）“定額-定員”方法 *參考勞動定額學,問題提出,人類進行生產活動，是在不斷地消耗人力、物力、財力的情況下進行的 為了用盡可能少的人力、物力、財力的消耗生產出盡可能多的產品 需要對這些人、財、物的消耗和占用進行控制 結論：為它們確定一個合理的消耗（占用）標準，這個標準就是定額！,勞動定額,一、定額形式 1、材料消耗定額 2、資金消耗定額 3、工具使用定額、 4、管理費用定額 用以規范“人力消

21、耗”的標準，即為 勞動定額 *城惠企業案例,二、勞動定額,指國家或企業為職工預先規定的、在一定的生產技術和組織條件下，單位時間內完成合格產品（或任務）數量標準； 或為完成單位數量的合格產品（或工作任務量）所預先規定的勞動時間消耗標準。 在一定的生產技術和組織條件下，為生產一件合格產品或完成一定的工作量，企業為職工預先規定的勞動消耗量標準。,勞動定額是合理定員的依據,定額工人數= 計劃期任務（1+計劃廢品率） 產量定額計劃出勤率作業率產量定額預計完成率 *作業率=作業工時/制度工時（%）,勞動定額的管理意義,3、是合理定員、配置勞動力的依據 定額工人數= 現行工時定額 計劃期產量（1+計劃廢品率

22、） 一個工人計劃期制度工時間計劃出勤率作業率工時定額預計完成率 相當= 總任務工時現行工時定額 計劃期產量（1+計劃廢品率） 一個工人能夠提供的有效工作時間 一個工人計劃期制度工時間計劃出勤率作業率工時定額預計完成率,“定額-定員”應用的條件,1、企業有完整的“勞動定額”體系； 2、有行業定額或定員標準可修正、執行； 3、有同行業企業可參考修正； *一般，沒有！,（二）重點崗位“研究-寫實”法,1、通過“分層次、多維度”調查，進行“定員問題”定位； 2、進行重點問題的分析、研究，尋找問題成因，思考解決對策； 3、對比較典型的定員問題，進行必要的寫實觀察； 4、結合調研，形成“定崗、定員”預案；

23、 5、企業班子提出意見，修正、確定方案。,（三）一般使用的定崗-定員方法,1、“機構-崗位”調整法 2、“流程-職責”調整法 3、管理需要調整法 4、“工作日寫實”核定法（工作量核定法） 5、同業比較研究法,問卷設計構想,結構性問卷 遵循“why?-where ?-way?what?”設計 每個問題有我們希望的目的 希望員工發表真實意見,第七步、工作分析,5W 思考？ （一）為什么要進行崗位分析？ 1、規范地規定員工的崗位工作任務(及工作標準) 讓員工知道做什么？(做到什么標準？) 2、為日后工作情況考核提供依據 編寫有用、能用的崗位說明書是建立考核體系的基礎 考核必須立足于“崗位規范”！,工

24、作分析,3、是崗位價值測評、構建等級序列的依據 4、是進行崗位員工配置的基本依據,工作原則及工作程序,（二）工作原則及工作程序 原則：落實部門職能、符合業務流程 1、應該讓熟悉崗位工作的人編寫！ 必須發動群眾，讓員工本人參加！ *怎么參加業務部門提供“自我崗位描述”,（二）工作原則及工作程序續,2、管理員工的直接上級部門領導要起“關鍵作用”，即：在部門職責和業務流程下： A、對員工“自我描述”修邊劃界，做到： （1）工作沒漏洞、職責無空隙； （2）管好自己事、職責不重復。 B、對員工“自我描述”量高定標。 做到：高低（崗位）有差別。,（二）職位描述的工作原則及 工作程序續,3、人事部門發揮專業

25、作用，負責整體籌劃和質量控制 （1）編寫工作計劃書； 組織落實程序設計 （2）設計表格； （3）進行培訓 （4）質量控制：簡單、實用！ 成果：崗位說明書 *成功的關鍵：員工+部門領導+專業組織 *崗位說明書需要動態維護,第八步、崗位評價,基本步驟： 1、建立崗位評價委員會 2、制訂、討論、通過崗位評價標準體系 3、制定崗位評價表 4、評價委員會集體討論崗位清單，并且充分交流崗位信息 5、集體討論：按照評價要素及其分級定義，逐一要素對每個崗位的評價得分、打點 *要求每個要素討論一輪,第八步、崗位評價,6、分散進行：每個評價委員，根據崗位說明書及其對崗位了解和觀察，按照崗位評價標準體系，逐一要素對

26、崗位進行評價、打點，并且計算出每個崗位的總得分。 7、制定崗位評價匯總表，匯總每個評委的結果。 8、根據匯總計算的崗位點數，按照升值順序制定崗位分值序列表,第八步、崗位評價,9、根據評價點數、崗位數目、企業規模、 企業工資等級線長度要求等，確定崗位等級數目。 10、確定崗位等級劃分（點數）幅度表 11、按照崗位分值序列表 和崗位等級劃分（點數）幅度表，劃崗歸級。 *評價委員的組成：熟悉業務+責任+公平 *評價委員會需要進行適當培訓,第九步、崗位競聘制度建設,公開+公平+競爭 條件寬松、標準到位（嚴格按“崗位說明書”） “讓最恰當的人上最適合的崗位” 可以建立規范的“多樣性”的勞動關系，但是要考

27、慮管理成本 *消除人為的不公平帶來的員工情緒問題 *培養員工的歸宿感、公平感、成就感 *避免不必要的勞動糾紛、防止企業無謂失利 1、崗位競聘條件 2、崗位競聘辦法,第十步、工資標準測算,基本原則： 1、存量不動、增量調整原則 *盡可能避免“挖低補高” 2、與歷史沿革相銜接原則 3、先進與合理相平衡原則 4、充分考慮群眾的接受能力,第十步、工資標準測算,關于工資配套改革中各單位工資總量確定的建議 1、考慮企業規模 2、考慮企業生產經營帶來的管理難度 3、考慮企業人員數量（尤其是定員標準） 4、考慮企業的貢獻,第十步、工資標準測算,關于工資配套改革中各單位工資總量確定的操作建議： 1、按照測定的總

28、點數確定企業間工資總量的基本關系； 2、按照每個企業的總點和考慮企業的具體情況規定差別點值，計算核定工資總量。,第十一步、個人職能評價、套級,1、建立個人職能評價領導委員會 2、確定崗位職能評價標準 *或者按照崗位評價標準對崗位員工本人（不是崗位）進行評價打分。 3、根據個人得分，參照崗位分值序列表 和崗位等級劃分（點數）幅度表，對照歸級。,第十二步、設計工資制度,1、崗位工資制度的模塊設計 2、確定單位的薪點工資含量，即點值 *非常重要的步驟： 1、組織方案的試點工作 2、組織方案的模擬運行 3、發現問題、分析調整工資制度 4、設計方案,第十三步、建立配套的考核制度,1、制定考核辦法 2、明

29、確考核和激勵、升降級的聯系 3、考核以激勵為目標 4、考核以崗位工作說明書為標準 5、考核以部門經理為核心開展，要結合進行績效輔導,第十四步、審查、通過有關人 事勞動改革的各種制度,1、起草、通過 企業定員手冊、企業勞動關系管理辦法、工資改革方案、工資改革方案實施辦法、崗位競聘實施管理辦法、績效考核與管理辦法 2、其他各種相關管理制度 經“職工代表大會”或者“股東代表大會”通過上述制度，使其合法化。,第四講 崗位說明書 編寫工作組織與方法,一、為什么要崗位說明書？ Why? Way?. Who!,“工作分析”的“5W思考法”，較好地解決了定位問題，即,Why(為什么)? 為什么要做“工作分析”

30、？ Where（哪里）？“工作分析”的目標在哪里？ Way（方法）？用什么方法進行“工作分析”？ Who（誰）？誰來做這項工作？誰來負責？ What(什么)工作分析的效果是什么？ 很明顯，“5W思考法”的核心在Why，沒有工作價值定位，也就沒有了其它。,不斷地自問Why？就能明確開展工作分析的價值定位,（1）制定崗位說明書，是要讓員工明確“自己的崗位職責”； （2）崗位說明書之“職責”內容，定位了員工的行為規范，是構建單位績效考核體系的重要依據； （3）崗位說明書明確了“本崗的工作責任和要求”，是組織“崗位評價”、形成“崗位價值序列”，是構建“薪酬分配制度”的重要基礎。 明晰工作價值，就能夠找

31、到開展“工作分析”的目標和方法。,研究觀點： 誰明白，誰寫！ 崗位說明書，必須由了解崗位實際工作內容的人來編寫；,二、誰來寫？,*（樣例）課題組為公司設計了有關“開展工作分析”的問題調查,8、您認為誰最了解您的崗位職責？（ ） A、自己 B、直接上級 C、人力資源部 D、公司領導,9、工作分析（制定崗位職責、規范崗位任職條件）工作中，您認為最合理的做法是（ ） A、由在崗員工自己編寫確定 B、由所在部門負責人編寫確定 C、由人力資源部負責編寫確定 D、由“在崗員工自己寫第一稿，直接上級（如工段長、班組長）修改、所在部門負責人修審，人力資源部或專業研究機構提供技術指導和規范”,看看企業的情況 ,

32、12、您認為誰最了解您的崗位職責？,回子目錄,12、您認為誰最了解您的崗位職責？,13、工作分析（制定崗位職責，規范崗位任職條件）工作中，您認為最合理的做法是：,回子目錄,工作分析流程,由此,項目組提出： 編寫崗位說明書的工作流程是 在崗員工自己寫第一稿、 +直接上級修改、 +部門負責人修審、 +人力資源處與項目組全面的技術指導,三、怎么寫？,Way?. 編寫的技術方法（略）,工作分析 相關內容的培訓,四、怎么用？,有關（1）“崗位職責”、 （2）“工作標準”、 （3）“績效計劃”(考核標準) 的形成及其相互關系,“崗位工作”與崗位職責”,羅列崗位工作 崗位說明書職責 詳細羅列 提煉 更高度

33、指標/任務 更概括 事項/事務 更全面,憲法條款,高大廣,“崗位職責”與“工作標準”,崗位說明書職責 工作標準 更高度 細化 更專業 更概括 更詳細 更全面 更單一,可看可據,能把握,“工作標準”與工作計劃,工作標準 績效工作計劃 A 結合當前具體工作安排 1、. B 2、. 按“崗位說明書”原則 3、.,能夠操作,落地了!,崗位說明書、工作標準與工作計劃,1、。 2、。 3、。4、。,更高度 更概括 更全面,崗位 說明書,更專業 更詳細 更單一,工作標準,詳細羅列 指標/任務 事項/事務,提煉,制定,結合當前工作 按“崗位說明書”原則,細化,崗位說明書，一定要注意其定位,“崗位說明書”所規定

34、的職責條款是“憲法”，不能直接應用于考核；,需要據此制定“崗位工作標準”；,按照“崗位工作標準”、在“崗位說明書”所規定職責的原則下、結合當前工作制定“績效工作計劃”；,1,“績效工作計劃”才是員工考核的基礎文件。,崗位說明書 編寫方法指導,“崗位說明書”模板 見附件3,開展“工作分析”的步驟 見附件3 詳細解說崗位說明書編寫 *崗位說明書教學版,第五講 崗位評價,二、崗位評價技術,（一）崗位評價的研究目標 （1）對崗位勞動進行測評，確定崗位價值標準； （2）在崗位價值測評基礎上形成企業“崗位價值 標準序列”； （3）為企業構建“崗位工資制度”提供技術基礎。,（二）崗位評價工作的基本內容,（1

35、）設計崗位勞動價值評價模型； （2）組織崗位勞動價值測評； （3）進行崗位測評結果的統計、分析； （4）完成企業“崗位價值標準序列”的制定。,（三）崗位評價模型研究,1、崗位評價方法的比較 崗位評價方法作為構建企業薪酬制度的技術方法，評價方法的發展、完善與經濟社會的建設、發展是同步的。 它們代表著各個歷史時期的管理水平，各有特點。,2、 崗位評價方法選擇的判別,選擇適用的方法。影響企業選擇崗位評價方法的主要因素有以下幾個方面： 1、企業的類型與規模 企業規模小、崗位數量較少時，崗位排序法就比較合適。 2、崗位的穩定性 指崗位隨市場環境變化和人員調整而進行調整的可能性。 3、崗位職責的清晰程度

36、如果崗位設計、工作分析等崗位管理基礎工作水平薄弱，一般只能選擇相對簡單、主觀性較高的方法，如崗位排序法、崗位分類法等；反之，在崗位設置合理、崗位職責清晰的情況下，則可采用對崗位各因素量化打分的崗位評價方法，如因素計點法。 4、工資制度的特點 組織企業崗位評價工作需要優先解決的問題是“分配的內部公平問題”，所以因素計點法可能比較適合。 5、企業文化特征 對于內部競爭不是很強的企業，可能并不要求崗位之間清晰的等級差別，這種情況下用相對簡單的辦法，如崗位排序法、崗位分類法能取得非常好的效果；而對于提倡內部競爭的企業來說，更強調崗位之間的等級差別，這就需要精確度相對較高的評價方法，如因素計點法等。,（

37、四）崗位評價模型,“因素計點法”比較適合企業崗位評價工作 因素計點法，也稱點數法、因素計分法，是工作評價中較為精確的方法。 因素計點法的設計要點是選擇組織內部所有崗位價值的共同影響因素，并將這些因素分級、定義、配點，設計出評價結構化量表。之后，評價委員根據該量表對每個崗位在每個要素上進行評價打分，匯總要素分數，根據崗位的總分數確定其所處的崗位等級。,崗位評價體系,“層次分析法”的改進,不同要素對企業價值的影響程度是不同的，而要素權重大小的準確與否，直接影響崗位測評結果的有效性。 目前我國規模型企業廣泛采用的權重確定方法，如強制排序法、德爾斐法等，都為定性分析方法，主要依靠專家或評估者的經驗做出

38、判斷，往往很難給出每個測評因素合理、科學的權重。其結果是，基于經驗建立的測評結果缺乏“公眾信度”。 層次分析法（AHP,Analytic Hierarchy process）是一種系統分析方法，被廣泛運用于多標準決策問題。它把人的思維過程層次化、數量化，通過兩兩對比進行標度，構建判斷矩陣，并用數學手段進行一致性分析，將定性判斷與定量推斷結合確定權重，增加科學性和實用性。 但是，筆者在研究實踐中發現，應用層次分析法確定崗位評價因素權重時，也存在某些不足，影響到評價體系的有效性。,“層次分析法”的改進 首先，層次分析法的1-9標度判斷層次關系過大。 評價因素的基本選取原則是要涵蓋企業所有崗位的勞動

39、特征，從不同維度體現所有崗位勞動內在的差異性。 同一要素細分成的評價因素之間的判斷層次關系不會過大。從多數企業的測評結果看，若超過5，則要考慮舍棄此因素。 其次，判斷矩陣的合理性考慮不夠。 即使通過一致性檢驗，但理論計算與實踐應用存在某些脫節現象。如某因素權重在整個體系歸一化處理后，只占0.9，不具有實踐應用的價值。,“層次分析法”的改進 針對以上層次分析法存在的不足，筆者進行了如下改進： （1）將層次分析法的1-9層標度縮減為1-5層標度； （2）根據判斷者的平均數（狀態）原理，即人們在評價判斷時，潛意識中總是以某個平均狀態作為基礎參照，結合模糊綜合評價思想，層與層之間可再取中間均值作為副標

40、度。如取5/4、3/2、5/2等。 本文使用了以下5標度準則，采用層次分析法確定要素權重，取得滿意實效。見表3-7。,層次分析法改進,崗位評價模型 詳見研究案例,（五）崗位評價的工作流程,科學、嚴謹的研究組織程序，對員工建立測評結果的“信任度”非常重要。 崗位評價工作需要我們有精深的專業理論，更需要求真務實的職業精神。,“崗位評價12步法”，具體步驟如下,1、組織全體員工進行評價要素、子因素的調查，進行評價因素的篩選； 2、進行崗位評價要素排序調查，確定要素排序； 3、成立崗位評價工作委員會，進行專業培訓，并且進行崗位評價要素權重調查，確定要素、子要素的權重； 4、組織專家討論，研究形成崗位評

41、價初步模型； 5、在研究小組內部進行模擬試打點，驗證崗位評價初步模型； 6、組織進行領導對管理崗位的強制排序調查； 7、比較分析、調整崗位評價模型； 8、組織評價委員進行典型崗位的試打點； 9、分析、征詢意見，進行崗位評價模型和要素微調； 10、組織評價委員進行典型崗位的正式打點； 11、崗位評價數據的統計、分析； 12、崗位評價數據的歸級。,第六講,薪酬理論 與薪酬制度,一、薪酬與薪酬分配原則,（一）關于薪酬的概念研究 馬克思關于勞動報酬的理論研究認為：勞動報酬是指勞動者提供有效勞動后，根據按勞分配原則而獲得的“個人消費品”。 社會主義市場經濟理論的建立和實踐，要求我們對“勞動報酬”內涵進行

42、充實與擴展。 本文認為：“薪酬的本質是勞動者提供給企業方有效勞動后得到的勞動報酬；是勞動者出賣勞動后得到的勞動力價格”。,本文提出的薪酬概念,（二）薪酬分配原則,本文提出“基于合法勞動關系為基礎、獲得雙方認同的分配制度就是合理的工資制度，雙方認同的勞動力價格就是合理工資水平”的研究觀點； 這一 觀點成立的基本的背景是“勞動力”具有“商品屬性”的“市場經濟大環境”；,1、從勞動關系的本質， 再看“按勞分配原則”的內涵與應用,“堅持按勞分配原則為主、其他分配方式為補充”和“堅持效率優先、兼顧公平”的分配綱要，還需要在理論擴展和應用方面進行深度研究。 筆者認為，研究勞動關系的形成，可以在本質上幫助我

43、們進一步理解“薪酬分配原則”的深刻內涵，同時可以幫助我們在現實管理中深刻思考，對“如何構建市場經濟體制條件下國有企業薪酬體系”的選題“求解”。,企業與勞動者的關系，即為勞動關系。 合法勞動關系建立，必須有三個方面的基本條件： （1）勞動關系的兩個主體企業、勞動者是合法的主體； （2）勞動者與企業平等、獨立； （3）兩個主體的載體勞動，是合法、穩定存在的。,深入研究勞動關系的內涵，我們可以看到 在社會主義市場經濟的今天，勞動力與“好處”間的交換，其本質就是勞動力的“買賣”。 這種買賣關系表明了勞動關系的“本質”，構成勞動力買賣的勞動關系，“勞動力”成為“商品”可以形象表達為：,勞動關系的本質,勞

44、動者出賣勞動力 換 取 企業提供的“好處”,研究“勞動關系”的本質，我們可以得到這樣的研究結論：,（1）今天的中國社會，勞動力是“商品”； （2）商品是要“標價的”，且“有人高、有人低”，這是一個客觀存在； （3）但是，在企業、“人人都希望賣個好價錢”； 由于這個要求是普遍愿望，所以必須獲得管理上的尊重； 但是，它與“有人高、有人低”的客觀存在產生矛盾； 所以體現“效率優先”、“兼顧公平”，成為最好的分配方式； （4）勞動者獲得“好處”的前提是“提供符合企業需要的有效勞動”。 即，勞動差別決定薪酬差別，這是企業分配制度建設中必須遵循的基本原則。 （5）勞動力交換的結果是“企業回報給勞動者的好處

45、”，這種“好處”即為薪酬。,2、研究“勞動關系”的本質， 我們可以得到這樣的研究結論：,基于上述認識，本文得到“企業回報給勞動者的一切好處均為薪酬”的研究認識。 據此，我們可以取消與勞動無關的不合理模塊，優化工資結構；教育員工拋棄“福利不叫工資”的錯誤認識，建立“以貢獻論收入”的全新勞動價值觀；鼓勵“多勞多得”、體現“效率優先”，提高勞動效率，降低經營成本。,二、薪酬制度設計,（一）企業工資制度設計研究的基本判斷 （1）體現工資職能 工資制度需要依據薪酬的基本職能分模塊設計； （2）崗位價值為本 建立在崗位價值基礎上的 “崗位工資制度”，是企業 薪酬制度的主體； （3）效益影響分配 設計與企業

46、經營狀況相關聯 的“薪點工資制”，是組 織分配活動的方向； （4）結構多元 依據不同的職能，企業工資制度由不同的模塊“拼接”而成； （5）制度分類 根據企業內不同人群的勞動特點，設計多種分配制度與之 相匹配。,（二）崗位薪點工資制度,這種工資制度應該體現“職能、崗位、結構、薪點”的設計元素，完整的概念應當為“職能型崗位薪點結構工資制度”，具體為 1、根據工資職能，設計不同的模塊： （1）保障職能設計“基礎工資”模塊； （2）補償職能設計“崗位（薪點）工資”模塊（因為“不同崗位”、產生“不同消耗”、需要“不同補償”）； （3）調節職能設計“年功工資”模塊； （4）激勵職能設計“績效（薪點）工資”

47、模塊； （5）分配職能設計“其他工資”模塊（補貼、津貼、獎勵類收入）； （6）管理職能設計“發展工資”模塊。,（二）崗位薪點工資制度之2,2、體現績效與分配的關系。 設計“績效工資”模塊，并將“崗位工資”、“績效工資”以“薪點”形式分配，實現“企業效益、部門績效、個人分配”的相互關聯。,3、多模塊結構組合： （1）一般員工的基本工資形式為 基礎工資+崗位（薪點）工資+績效（薪點）工資 +年功工資 +其他工資（獎金、津補貼等輔助工資） （2）特殊人才的工資形式為 “基礎工資+崗位（薪點）工資+績效（薪點）工資 +年功工資 +其他工資（獎金、津補貼等輔助工資） +“發展工資”,（二）崗位薪點工資制

48、度之3,第七講 績效管理 的若干思考,一、關于考核問題 的若干理念思考,“理念”比方法更重要！ 一個問題 方法越來越多、越來越好 可為什么 考核工作越做越難？,考核前面的話,考核難是因為 沒有正確的考核理念！ 末位淘汰. 量化考核,我們思考為什么要考核？,兩個主流的考核觀 A、之所以要考核，是希望 通過這種方式 “人分三六九， 優者勝、劣者淘汰”,我們思考為什么要考核？,兩個主流的考核觀 B、之所以要考核， 是希望通過這種方式 “不斷改進員工的行為偏差， 使之更稱職、 團隊更優秀”,我們思考為什么要考核？,A、 “人分三六九， 優者勝、劣者淘汰” 死后驗尸！,我們思考為什么要考核？,B、“不斷

49、改進員工的 行為偏差， 使之更稱職、團隊更優秀” 追求卓越！,（一）考核的目標,1、考核的整體目標應該是“病前預防、追求健康” 以“糾偏差、改錯誤、 提績效”為本! *通過考核提高整體 工作績效是考核的 根本出發點！,（一）考核的目標,2、在追求正面效果為主的前提下， 可以建立適度的“壓力機制” 壓力機制是“付產品”！ *在一定條件下，短期內 可以“壓力強化”！ *但是，“種稻得草” 是不能長久的,（一）考核的目標（續）,3、追求公平和陽光 考核是對員工價值的肯定 要有陽光的目標 要有陽光的方法,考核的目標,責任表現 爭優 提升管理品質 實現目標超越,部門負責人是決定績效水平、提升執行力的第一

50、責任人,“績效管理”的基本理念,績效管理的目標是提升責任意識、提高工作效率,部門負責人必須確保本部門的工作與企業保持一致,管理崗位的績效考核是不可能完全量化的,績效管理不僅要評價員工績效、更要改進員工績效,部門負責人必須能夠制定和分解本部門的工作計劃,部門負責人必須對員工工作價值進行負責任的評估,付出不均等基礎上的分配均等，是極不公平的！,部門負責人是決定績效水平、提升執行力的第一責任人,“績效管理”的基本理念,績效管理的目標是提升責任意識、提高工作效率,部門負責人必須確保本部門的工作與企業保持一致,管理崗位的績效考核是不可能完全量化的,績效管理不僅要評價員工績效、更要改進員工績效,部門負責人

51、必須能夠制定和分解本部門的工作計劃,部門負責人必須對員工工作價值進行負責任的評估,付出不均等基礎上的分配均等，是極不公平的！,（二）關于“末位淘汰”的 理性思考,1、末位淘汰的目標給員工“負激勵” 2、末位淘汰絕不能夠成為“減員增效”的手段！ 3、末位不是“評比”出來的 “評比”出“末位”是最“殘酷”的 *一個“末位”是員工“終身的痛”！,（二）末位淘汰的理性思考（繼）,4、末位的判斷標準？ 是“判”出來的！ 判的標準？ *舉例：謀高等企業案例分析 *關于“正態分布”的思考？ （1）不符合“正態分布”規律！ *“壞人不是均勻的分布在每個角落的” （2）是沒有現實邏輯的 *哲學“悖論”！,（二）

52、末位淘汰的理性思考（續）,5、末位的產生？ 是“判”出來的 *犯人是根據“法律”判的！ 末位是因為掉進了“職業行為禁區”！ *理論的“黑行為錨定法” 6、應該將“職業行為禁區”廣泛宣傳！ *普法是為了希望這個社會沒有犯人,（二）末位淘汰的理性思考（續）,7、考核的重點在“末位”和“優秀” 優秀的產生： 1）典型事跡法 2）評比法 *“強制排序法”、“單因素比較法”產生“優秀群”和“落后群” 評議產生“優秀”或者“末位” 8、“末位”是不一定要淘汰的！ 9、淘汰“末位”應該結合“平滑處理”、或者“經驗 打分”等方法進行,（三）關于“量化考核”問題,1、管理者的工作不可能完全“數量化”。 首先做不

53、到； 其次，完全數量化的指標不一定有可比性； 2、過分追求數量化指標，可能使考核工作走入誤區。 3、目標管理、平衡積分卡不一定適合每個管理人 技術經濟指標并不和每個崗位相聯系。,（四）關于“德、能、勤、績、 廉” 的思考？,1、員工有成績是每個管理人的追求 績是考核的核心！ 2、勤員工的行為表現，是過程，直接影響“成績”的好壞 必須重視，過程!但是絕不可以成為形式！ *當前的考核，有的成為“考勤”了！,（四）關于“德、能、勤、 績”的思考？（續）,3、“德、能”更有應用價值的在于“干部測評”工作中 可以設計為任職的必要條件 *做為上崗條件，對不夠者說“不” 不可以成為評比指標 *對違反者說“不

54、” 作為干部的淘汰因素,（四）關于“德、能、勤、 績”的思考？（續）,4、“德、能、勤、績”更多的可以用在干部的“績、效、能”分析和員工管理上 *舉例：,（五）崗位表現應該成為 考核的中心,1、“崗考”應逐步替代“普考” 崗位規范是考核的重要根據！ 崗位直接上級是考核的“主考官” 2、經常性的“小考”應逐步替代“大考” 可以及時發現問題、糾正問題！ 3、崗位考核應該集中在“勤、績”方面。,（六）績效考核方法,考核方法介紹:資料2 第六部分P41 1、行為錨定法 *舉例:資料2 #現實應用：在“末位淘汰” 2、單因素方法 *舉例:老師評價,（六）員工績效考核方法（續）,3、“取兩頭、舍中間” 4

55、、關于“末位淘汰”的處理 1）用設置“職業行為禁區”方法 2）打分應該進行“平滑處理”,（七）建立陽光機制,1、建立公平度評估機制 領導評估/群眾評估=1 正常 領導評估/群眾評估1 ？ . 領導評估/自我評估=1,（七）考核結果的評估（續）,2、建立“綠色通道” 自薦（群眾）機制、申訴機制、公示制度 確保公平、強制排序的公平性,二、有關績效管理 制度設計的基本體系,（一） 績效管理目的,計劃：做什么 怎么做 監控：日常控制 評估：結果處理 改善：持續改進,績效管理目的,（二）績效管理體系設計原則,易操作，確保考核體系的實效和可操作性 不追求精細化，以啟動考核實施為目的，在實際過程中逐步完善考

56、核管理體系 以管理取代考評、強調對員工的績效改進和提升,（三） 績效管理執行原則,陽光原則： 公開考核程序、方法及考核結果，使考核工作透明、陽光。 客觀原則： 以制度化的崗位規范、工作計劃為依據進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。 制度化原則： 將考核納入常規管理工作，成為常規性管理工作。,（四） 績效分類與考核對象,績效分類： 部門績效 個人績效 考核所適用的對象： 企業各部門（各部、處、工區及其他同級單位） 企業所有正式員工（各級管理人員及一般員工） 下列人員除外： 企業總經理 考核期休假、停職愈半數時間以上者 嚴重違犯企業規章、制度或違犯國家法律的人員,（五） 考核主體與權

57、限,（六）考核關系,被考核者 （部門/個人）,考核委員會,審核,計劃,溝通 考核,民主管理委員會,人力資源部,（七） 考核評價,對考核指標，評價標準原則上分為5級： 針對可以進行定量評價的指標，設定量化的評價標準 針對難以進行定量評價的指標，采用定性的方式設置任務項,各指標評價等級所對應的分值如下：,考核評價結果,各項指標評價分值最終匯總既為被考核者的總體績效分值,（八）考核結果使用,三、建立“部門負責人員工”間的輔導式績效管理制度,1、部門負責人對員工的績效（問題或提升）有直接的、不可推卸的責任 2、基于“部門主任員工”間的績效管理的目標崗位、稱職、輔導與提升 3、在可能的條件下，盡可能縮短考核周期 *季-月 4、一般方式：,輔導的一般的管理方式,A、期初：由員工結合崗位工作標準和現階段工作自行編寫工作計劃 *項目方式 *事件方式 *有工作檢查（或者結束）的標準（方式）,輔導的一般的管理方式,B、員工和部門負責人對計劃的確認 *事項及內容的確認 *事項工作完成標準的確認