,集團管控之財務管控,財務管控體系,2,1.財務管控之弊,2.財務組織與制度3.集團利潤4.全面預算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產管理,9.成本與費用管理10.管理者財務,11.內部交易管理12.財務風險,財務管控體系,集團公司財務管控常見誤區,一味照搬照抄西方先進的管控模式，妄顧薄弱的基礎管控和人員配備現狀，不僅不會促進業務的發展、管控的提升，反而可能導致業務部門的反感和抵觸，影響業務的發展。財務管理沒有體系，或缺乏系統管控思路，導致重要財務策略和財務管理功能的缺失。比如是集權還是分權？財務應該發揮什么職能？公司的資產、資金處于什么狀況，關鍵的風險點和控制點有哪些？對財務信息有什么要求，什么是經營管理決策必須的？如何保證數據正確等等。追求規模和速度超常規的快速擴張使得企業資金需求旺盛，管控能力能否跟上發展速度，投資的項目能否盡快由“輸血”變成“造血”，是企業生死攸關的首要命題。優質資產包裝上市，回購資產借機套現這種經典戲碼屢次上演，關聯交易、擔保倒貸、以股抵債、占用資金等手段也屢見不鮮，隨著上市公司內部控制舉措出臺，政策風險和問題隱患如何化解，考驗企業的生存智慧。SAP、ERP已經成為了這些年的管理時尚，實際運用效果則不如人意。信息化方面沒有做統一的規劃，財務基礎多元化使得信息共享，數據集成的難度頗大，此外管控模式未有定論往往導致“穿新鞋走老路”，集團化財務管控推進緩慢，成效甚微。傳統的會計核算在大多數集團型企業中仍是工作重心，預算管理、財務分析、稅務籌劃等管控型活動弱化。其實，各級經營主體會計職能應有所側重，集團公司財務部應以管理會計為主，重點放在財務的戰略管控；集團公司所屬獨立法人企業、子公司則以管理會計和核算會計并重，而非法人的二級核算單位、分公司則以核算型會計為主。常見的現象：子公司抱怨集團結算中心捆住了手腳、壓制了積極性；母公司認為子公司不顧全大局，私設小金庫，資金回籠打埋3伏屢禁不絕。,奉行拿來主義，畫虎不成反類犬缺乏系統的財務管控思路和辦法一味追求跨越式發展，財務杠桿過度使用上市公司淪為大股東的“提款機”，任由擺布工具至上論，一味迷信管控信息軟件的作用職能認識停留在初步階段，未上升到戰略高度集團利益沖突缺乏有效化解防范手段,財務管控體系,財務主體多元化,集團公司的財務管控的前提產權關系復雜化,化,投資領域多元化,關聯交易經常化,財務數據杠桿化財務決策多層次,以多級法人制的企業集團為基本范疇，由總部（母公司）站在財務戰略與財務政策層面對企業集團財務活動所實施的整體性的戰略規劃、政策指引制度規范與決策督導，而不直接涉及各種日常的，瑣碎的，技術操作性的財務管理事宜。4,財務管控體系,5,1.財務管控之弊,2.財務組織與制度3.集團利潤4.全面預算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產管理,9.成本與費用管理10.管理者財務,11.內部交易管理12.財務風險,財務管控體系,集權式財務管理模式下的財權配置,在集權式財務管理模式下，母公司憑借其原始資本的權力，將子公司的重大財權集中到母公司，并把母公司的財務管理權力滲透和延伸到子公司。財權的配置應包括以下七個方面：（1）融資決策權（2）投資決策權（3）資產處置權（4）資本運營權（5）資金管理權（6）成本費用管理權（7）收益分配權7,財務管控體系財務組織管控董事會,審計委員會,總經理,財務總監財務管理中心,子公司財務部,財務部會計部8,結算部,財務公司,財務管理委員會,財務管控體系財務人員管控,企業集團公司委派的財務總監,其人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司,費用由子公司列支。被委派的財務總監,應組織和監控子公司日常的財務會計活動,參與子公司的重大經營決策:把母公司關于結構調整、資源配置、重大投資、技術發展等重大決策貫徹到子公司的預算中去,對子公司各類預算執行情況進行監督管控;審核子公司的財務報告,負責對子公司所屬財務會計人員的業務管理,定期向企業集團公司報告子公司的資產運行和財務情況。從而,使企業集團公司的總體經營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現,并且監督子公司財務會計信息的真實性和客觀性,切實維護企業集團公司的權益。這是目前多數企業集團采取的做法。缺點在于子公司經營者缺乏對市場靈敏度的感應。子公司的財務負責人由子公司總經理提名,由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務負責人的產生。同時,母公司財務部門只能對子公司財務部門進行業務上的指導,無權對子公司財務部門發布命令。此方式的弊端在于容易形成“內部人管控”。子公司在決定自身財務部門的設置上有很大的自主權,母公司基本上不干預。但母公司向子公司派出財務總監或財務監事,負責監督子公司的財務活動。,在企業集團中,各子公司財務主管由母公司選派,向母公司負責;財務部門相對獨立于各子公司,其人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現在母公司。以某企業集團(廈門國貿)為例,其財務人員集中辦公,不下放到各子公司。財務部門不是按不同的子公司來設置科室,而是按財務職責的合理分工來設置,分為結算科、會計科和財務科。這種設置方法使集團財務有機地融合為一體,使母公司能及時掌握企業集團整體的財務狀況。9,委派制指導制監督制,集中制,財務管控體系職能定位：母公司董事會財務管理委員會和財務管理中心具有財務戰略、財務政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）的制定權、調整變更權,母公司董事會財務管理委員會母公司財務管理中心,、解釋權、監督實施權；財務管理體制、財務組織機構選擇、設置與調整變更權，以及母公司與子公司高層財務管理人員的聘任、委派、解職權；對母公司戰略目標與控股權結構產生直接或潛在重大影響的財務活動的決策權以及非常例外財務事項的處置權。如巨額投資項目決策權、核心產業或主導產品戰略性重組調整權、影響母公司或核心企業股權控制結構變更的融投資項目決策權。為母公司董事會制定財務戰略、財務政策、財務管理制度（財務組織制度、財務決策制度、預算責任制度、財務高層領導的委派制度等）、重大融資投資及分配方案、決策提供信息支持，發揮價值方面的咨詢參謀作用。在母公司董事會授權的情況下，可直接參與上述過程；在母公司董事會直接監督下，在集團范圍內負責財務戰略、財務政策的組織與實施工作，并對組織與實施效果負責；作為母公司總裁領導下的財務職能部門，必須從財務的角度協助總裁高效率地完成受托的責任目標。其中一項重要工作就是財務預算控制，并在財務管理委員會的領導下發揮監督、控制的樞紐作用；為了保證母公司董事會財務戰略、財務政策的有效實施以及總裁受托責任目標的順利完成，負責戰略預算的編制、實施與監控；規范集團最佳的資本結構，做到既能確保母公司對子公司的控制權，又能滿足實施戰略預算對資本的需要，并規劃資本來源渠道，確定集團最佳的資本結構；協調集團公司內外部各利益相關者間的財務關系；檢查、監督各級財務機構對財務戰略、財務政策、財務制度、財務預算等的貫徹實施情況，同時建立績效評估標準制度并實施業績考核、評估。將考核、評估的結果報母公司總裁，并通過總裁提交董事會、監事會。10,財務管控體系職能定位：財務結算中心、財務公司、子公司財務部財務公司具有獨立法人地位，是母公司下屬的控股子公司。,財務公司財務結算中心子公司財務部,財務公司與財務結算中心存在很大的不同：還具有融資租賃、發行財務公司債券、同業拆借、票據承兌、貼現買賣、代理買賣證券、外匯、承銷及代理發行證券、擔保、信用簽證、經濟咨詢等職能。財務公司與母公司財務管理中心的關系：在集權財務體制下，財務公司在行政與業務上接受母公司財務管理中心的領導和業務指導，即母公司財務管理中心負責財務戰略、財務政策、財務管理制度的制定以及業務監控，而財務公司則負責具體執行，但兩者不是隸屬關系；在分權財務體制下，母公司財務管理中心對財務公司主要發揮制度規范與業務指導作用。母公司財務管理中心下設的財務結算中心，其業務主要承擔內部銀行的職能，即完成集團公司內現金/資金的結算、信貸、調控和監督職能，為各成員單位提供現金/資金的中介服務、運營監控、效果考核與信息反饋等子公司財務部是否獨立設置，取決于集團公司的規模、子公司規模/所在行業特點/業務復雜程度、集團之間的空間跨度等相關因素。一般原則：集團公司規模大、子公司規模大（上市公司或大型股份公司等）/行業競爭非常激烈/業務較為復雜、集團之間的空間跨度大，子公司通常設立財務部。子公司財務部是否設立，有兩點必須明確：一是必須遵循或維護子公司作為獨立法人的權利與地位，特別是財務方面的合法權益；二是子公司必須遵循總部的財務戰略、財務政策和財務制度，將子公司自身的財務活動納入集團的財務一體化范疇。11,12,財務管控體系,資金管理會計核算,計劃分析財務監督,負責提交并執行董事會利潤分配和股利分配方案；負責會計檔案的管理工作；負責保管有價證券；負責保管財務公章；組織、協調公司各項外部檢查和審計工作，包括年度會計報表審計、中期會計報表審閱、年度外匯年檢等；辦理各項,保險業務和社會購買力的報批手續；負責建立財務人員崗位責任制；對委派財務主管人員提名和考核，提出聘任、調動和解聘建議；負責公司的稅務相關工作,集團公司財務部門的職能負責與其他相關部門一起研究、策劃,司財務指標財務戰略規劃,綜合管理資產管理為保證公司實物資產的安全與完整，負責制訂或參與協助相關部門共同制訂公司的固定資產，包括固定資產更,新改造大修理預算制度、固定資產請查盤點制度，工程審核制度、設備及工程驗收制度、設備內部調撥制度、固定資產報廢與處置、設備維護保養制度、備品配件預算制度、備品配件盤點制度、安全庫存量制度、備品配件驗收入庫制度、備品配件庫齡分析制度等,按會計監督工作規范的要求進行會計監督管理，參與審核集團公司重大經濟合同的訂立，對合同的執行情況進行財務監督。對集團公司費用預算、固定資產更新改造、大修理及收支計劃完成情況進行考核；對公司財務部下司會計機構工作完成情況進行考核。,負責集團公司會計核算業務，包括保持會計記錄、準備對外報送的會計報表、合并會計報表及相關的內部管理報表；負責收集財務信息，編制對外報送的財務信息披露,或相關預測的基礎上編制年度或預測。參與評議固定資產更新改造、大修理預算。參與公司融資、投資計劃的編制工作。定期、不定期撰寫財務分析報告董事會和總經理報告公司經營情況、預算指標完成情況及財務預警；對公司業務及經營提出建議；對公司融資、投資、利潤分配和股利分配提供財務意見。對預算完成情況進行監督、分析、匯總,集團公司的財務戰略規劃，包括：中長期融資策略、多元化投資戰略、稅務規劃等；負責和投資部門一起規劃集團公司資本運作方案；負責制定集團公司會計核算制度與程序、財務管理制度與財務規范；負責制訂集團公負責管理資金的來源，運用以及分配，,重點強調現金頭寸的管理，控制公司資金的流動性風險管理，同時也保證資金的盈利性與風險的權量協調并組織集團公司各部門年度預算及相關預測的編制，并在其他部門的預算,財務管控體系,財務戰略,規劃,預算管理,財務分析,資金管理,資產管理,產權管理,會計核算,稅務管理,財務信息,化管,理,檔案管,理,出納崗位,集團公司,經費,核,綜合業務,管理,財務機構及人員管理集團公司財務部門崗位設置財務部門負責人,算職能加強的崗位一般財務會計管理崗13,財務管控體系,預算管理,資金管理,總賬與報,表管理,銷售與應,收款管,理,成本與費,用管理,存貨與應,付賬款,管理,固定資產,與在建,工程,稅務管理,財務信息,化管理,出納崗位,檔案管理,財務機構及人員管理子公司財務部門崗位設置財務部門負責人,會計稽核,管理職能加強崗位一般財務會計管理崗14,財務管控體系,16,1.財務管控之弊,2.財務組織與制度,3.集團利潤算大帳的學問4.全面預算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產管理,9.成本與費用管理10.管理者財務,11.內部交易管理12.財務風險,財務管控體系,用財務管控來追求集團利潤,產品利潤公司利潤集團利潤,固定/變動成本結構，產品批量，盈虧平衡點，毛利結構資產結構，周轉，管理效率，產品組合，產業組合，協同效應，資金循環，內部市場，宏觀調控17,財務管控體系,18,1.財務管控之弊,2.財務組織與制度3.集團利潤4.全面預算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產管理,9.成本與費用管理10.管理者財務,11.內部交易管理12.財務風險,財務管控體系,集團公司戰略規劃通過預算實現“落地”,財務管控體系,23,財務管控體系集團建立經營計劃/預算管理體系目的,將戰略規劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應的財務預算計劃，作為集團公司最高領導和各中心/部門/子公司領導之間的管理合同。這,個合同同時被用作相應領導之責任及權力的依據集團領導通過對各中心/部門/子公司經營/預算計劃的嚴格質詢和考核，指導其經營運作,4.批準各中,5.月度/季度/年度經營業績考核和半年度修訂,1.董事會下達初步的期望業績指標2.各中心/部門/子公司制定經營/預算計劃,心/部門/子公司預算計劃3.匯總/質詢/談判/修正各中心/部門/子公司預算計劃,原則,經營計劃的目標來自于戰略規劃的第一年目標，財務預算起點于經營計劃之目標,集團總部制定業績的期,望指標，并由總裁和高層領導通過對各中心/部門/子公司經營計劃的嚴格挑戰及質詢保證業績期望指標盡量得以實現經營/預算計劃提供明確的經營及財務業績目標，以作為各中心/部門/子公司負責人業績考核的依據定期業績考核包括對各中心/部門/子公司負責人的質詢，并以解決問題為根本出發點，而不是,解釋問題,預期效果,真正有經營指導意義的，為各中心/部門/子公司負責人“擁有”并承諾的計劃及經營合同通過嚴格的考核，確保業績的實現計劃的完成或超額完成在公司管理層中，價值創造及投資回報率概念的建立,整個公司各級管理層給其下級單位設定分解后的業務目標。各層級業務單位根據目標制定業務計劃、提出投資需求預算編制（圍繞目標及業務計劃進行資源配置）根據設定的目標以及詳細的工作計劃預測完成這些目標、計劃所需的資源（市場、網絡、設備、員工、資金等）、成本、投,全面預算管理超越傳統的純財務預算范疇，將預測、規劃、計劃、財務管控體系預算、報告和績效考核通過目標體系緊密相連、協調一致規劃(中長期目標設定）公司層面的綜合業務規劃，包括：戰略規劃、市場規劃、網絡規劃、IT規劃和人力資源規劃等。這些規劃指導業務部門的工作重點及方向業務計劃(年度目標設定),客觀準確及時地記錄公司發生的運營業務活動及消費的資源。,同時將記錄的結果匯報給相應的管理層。將實際發生的核算與預算進行差異分析，關注“例外”事項的管理,資，編制年度預算跟蹤、分析、報告（目標完成情況跟蹤分析）,績效考核（目標考核）根據目標完成情況和公司的激勵制度，進行業績評估并獎勵那些完成或超額完成目標的業務單元人員和管理層預測（目標預測）進行中長期及年度市場和投資需求預測，用來調整和設定目標。原則是遠粗近細。年度預測應落實到品牌、業務等24,規劃,業務計劃,預算編制,跟蹤分析報告,績效考核,預測,溝通,協調,目標,財務管控體系,25,集團預算管理委員會,總部下達初步的期望業績指標,子公司制定部門計劃及財務目標,匯總/質詢/談判/修正子公司計劃,批準各子公司計劃,季度/年度經營業績考核及半年度計劃修訂,分解、初定各子公司的期望財務業績指標，下達年度預算編制指導思想和要求,提供各子公司必要的技術協助及指導,匯總各子公司計劃；發現潛在問題及缺口，提出初步調整建議,參與質詢會，向集團領導提供分析及技術支持,總部財務部,匯總修正過的各子公司計劃，確保集團目標的盡量實現,最后確定成文，形成考核依據,計劃差異過大時進行干預,子公司總經理,陳述本子公司預算,匯報本,子公司業績,子公司財務部或財務人員,在子公司總經理的領導下按本公司戰略規劃的第一年目標和總部期望目標起草預算，匯總下屬分,公司/廠計劃,按需要參與質詢會,修正本子公司計劃,為考核會準備材料,修改/審批經營計劃對各子公司/廠預算逐一質詢,考核會了解預算執行情況和業績差距每季度進行各子公司逐一考核；在實際業績和,每月就各子公司計劃完成情況進行跟蹤；向集團領導匯報明顯的業績差異按需要參與考核會,設立本子公司預算,目標；直接領導子公司的預算,批準本子公,司計劃；呈報集團總部,分公司/廠負責人(及財務部門),在分公司/廠負責人的直接領導下，制訂本業務單元預算，匯總下屬經營部門計劃,參與質詢會，陳述本分公司計劃,修正本分公司計劃,匯報本分公司/廠業績,批準戰略規劃，設定初步財務業績期望根據集團戰略規劃制定集團財務業績期望目標,得到預算結果，以供了解如有必要進一步質詢/協商；批準計劃,集團預算的編制流程,財務管控體系,預算管理的組織結構預算管理責任制預算指標體系預算編制執行與控制分析與反饋,預算調整預算考核26,集團公司預算管理委員會、集團公司財務部門、集團公司其他職,能部門（包括：規劃發展部門、人力資源部門、調度部門、生產技術部門、基本建設部門、審計監察部門）、子公司通過劃分預算管理責任中心、分級簽訂經營業績責任書、設立經濟核算員、建立預算考評制度等方法將預算管理責任落實到各責任中心。根據集團內不同行業的特點設定不同的預算指標。指標體系是預算編制和考核的基礎。預算指標體系分為兩類：考核指標和輔助及分析指標。預算編制的內容包括經營預算、資本預算、資金預算和財務預算四類。集團預算編制的基本方法是“增量預算法”。預算信息反饋與分析可采用經濟活動分析會和書面報告方式。,預算管理預算管理制度結構,財務管控體系,預算指標體系,考核指標,輔助指標,用于對責任中心的考核,預算管理預算指標體系預算指標體系作為集團預算編制、執行、考核的基礎。各責任中心根據業務和管理需要相應預算指標。,主營業務收入成本費用,利潤總額還本付息額經營現金凈流量,資本保值增值率凈資產收益率,財務效益狀況,資產營運狀況償債能力狀況,基建狀況27,總資產報酬率,主營業務利潤率盈余現金保障倍數,成本費用利潤率存貨周轉率應收賬款周轉率,不良資產比率資產負債率,現金流動負債比率,速動比率,銷售（營業）增長率三年資本平均增長率三年收入平均增長率,發展能力狀況固定資產投資完成額,固定資產投資成本降低率固定資產投資完工率,集團公司預算指標經董事會,批準后逐級分解、下達到各責任中心,財務管控體系,預算管理預算編制,集團依據集團公司的發展戰略、中長期規劃編制年度預算，預算編制的內容包括經營預算、資本預算、資金預算和財務預算四個部分。,主要內容主營業務收入預算、生產預算、采購預算、主營業務成本預算、營業費用預算、管理費用預算、人工成本預算、營業外收支預算、稅金預算、其他業務利潤預算；投資（權益投資及債券投資）及收益預算、固定資產投資預算；長短期借款預算、債券籌資預算、財務費用預算、現金流量預算；利潤預算、資產負債預算。28,預算種類經營預算資本預算資金預算財務預算,財務管控體系,29,預算完成情況：總結本期預算完成情況，差異率10以上的項目要簡述原因；預算指標分析：對主要指標的分析主要業務（產品）的工作量/銷售量、價格、銷售收入、成本費用、利潤總額、還本付息額、稅金、資本支出、,現金凈流量、企業貢獻總額；,除主要指標外，實際情況與預算值差異率超過10的項目也要在分析報告中進行分析；分析造成差異的主要原因，提出后期改進措施和建議。,預算分析流程,預算管理反饋與分析預算分析報告預算分析的內容,財務部門子公司預算管理委員會各責任中心,計算差異分析產生差異的原因提出解決措施或建議,12,財務部門子公司預算管理委員會財務部門,匯總編制分析報告審批預算分析報告上報集團公司財務部,345,財務管控體系,30,資中心”的預算目標發揮支持作用,及產品市場組合問題是對利潤中心進一步支持,公司或者結合其控股的核心子公司可構成集團”投資中心”，負責整個集團的戰略規劃,戰略管理投資中心從收入、成本,利潤角度對”投,利潤中心成本中心金字塔式預算責任體系,預算執行的責任體系,房地產公司對預算管理的創新,財務管控體系,項目預算是區域公司預算和集團預算的基礎,31,財務管控體系,32,1.財務管控之弊,2.財務組織與制度3.集團利潤4.全面預算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產管理,9.成本與費用管理10.管理者財務,11.內部交易管理12.財務風險,財務管控體系,融資管理,融資管理的原則各子公司在每月（季、年）末將下期的融資計劃報送集團公司,統一融資計劃集中授信融資組合,財務部門，內部平衡、協調、優化組合。集團公司統一管理集團外部融資，子公司對外融資需報集團公司審批。集團公司財務部門統一管理集團綜合授信額度工作，對綜合授信額度的使用建立備查簿，掌握使用情況。子公司融資應首先選擇集團內部籌集，若內部融資不能滿足需要，應以資金風險和成本最低化為原則，通過集團公司綜合授信借款、申請發行債券、股票或以上幾種方式組合融資。33,財務管控體系,融資內部控制,應當建立融資業務崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責、權限，確保辦理融資業務的不相容崗位相互分離、制約和監督。不相容崗位分,離控制授權批準控制融資方案集體決策制度融資決策責任追究制度,融資業務的不相容崗位至少包括：1）融資方案的擬定與決策；2）融資合同或協議的訂立與審核；3）與融資有關的各種款項償付的審批與執行；4）融資業務的執行與相關會計記錄。1）明確授權批準的方式、程序和相關控制措施，規定審批人的權限、責任及經辦人的職責范圍和工作要求。審批人不得超越審批權限。2）嚴禁未經授權的機構或人員辦理融資業務。應當建立融資方案的集體決策制度。一般融資方案可由授權的相關部門或人員在職責權限范圍內批準；重大融資方案應當實行集體審議聯簽。決策過程應有完整的書面記錄。應當建立融資決策責任追究制度，明確相關部門及人員的責任，定期或不定期地進行檢查。34,財務管控體系,融資結構控制,1）合理確定資金需要量，科學安排權益資金和負債資金的構成及其比例關系。2）確定適度的負債額，保持合理的負債比率。3）合理確定長期負債、短期負債的比例和期限，防止還款期過分集中。4）確定最佳融資結構，使得綜合的資金成本最低，公司價值最大，融資風險最小。5）制定還款計劃，保證按期償還債務，提高信譽，降低再融資風險。6）認真應對外匯風險。制定外匯風險管理戰略，在融資戰略上和具體融資的過程中做出防范風險的安排。35,財務管控體系,36,1.財務管控之弊,2.財務組織與制度3.集團利潤4.全面預算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產管理,9.成本與費用管理10.管理者財務,11.內部交易管理12.財務風險,財務管控體系,投資質量標準要求投資財務標準要求投資領域選擇原則,構和投資政策的統一管理之中。按照質量標準政策，母公司要求各子公司在生產經營過程中，凡是達不到質量標準要求的產品絕不能購入、生產和流入市場；對與集團成員單位合作的企業，如果達不到其質量標準，應整改或終止合作；對有意愿成為合作性的企業，不能符合其質量標準的，拒絕合作。投資財務數量標準：項目的資產收益率至少不低于市場或行業的平均值收益投資財務質量標準時間價值：凈現值率，內含報酬率現金流量：一是營業現金流量與息稅前營業利潤的必要比率；二是稅后利潤與現金流量的必要比率財務以聚合集團核心競爭能力為投資領域選擇方向，如果偏離集團核心能力的投資活動不予以考慮。對業已存在的投資項目，也必須從是否符合戰略發展結構的角度重新進行審視。如果某項投資項目已經背離了核心能力或戰略發展結構，即使有良好的當前業績，但基于長遠利益考慮，也將應果斷對其進行舍棄。37,鼓勵什么?限制什么?確立集團各自的戰略發展主題方向、目標、領域、任務和原則，從而實現集團整體的投資戰略思想。集團的競爭優勢主要來源于比競爭對手更低的成本、更符合消費者產品質量功能變異性的需求以及更快的速度、更高的效率創新能力。因而，集團內所有成員單位的產品功能、產品質量標準、品牌形象等都要納入集團的戰略發展結,投資戰略管理要求,投資組合管理,投資組合的管理集團發展什么?保護什么?,財務管控體系,38,投資組合模型,產業核心成功要素的獲得和移植能,有效資本市場運營能,財務管控體系,價值發現能力產業潛在價值發現能力企業潛在價值發現能力機會創造融資能力企業并購能力并購后整合能力力資本運營能力,產業核心成功要素的判別及移植能力產業核心成功要素的判別分析能力力新興業務的核心能力需求投資組合管理現金流管理資本結構設計融資成本控制投資方案設計能力投資管理與風險控制能力39,新興業務的有效運作需要企業建立以價值發現、資本運營為代表的核心能力,用價值發現，資本運營能力來支撐投資組合,財務管控體系,40,1.財務管控之弊,2.財務組織與制度3.集團利潤4.全面預算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產管理,9.成本與費用管理10.管理者財務,11.內部交易管理12.財務風險,財務管控體系,在資金管理上集團總部應提升四種能力,集中統一的對外融資能力。總部應該能夠經過測算分析，把握集團內的資金需求總規模，通過融資權力的集中與統一，確保總部強大的融資能力，保證充足的現金供應。集團總部的資金調度能力。內部資金需要調撥、轉移，集團既管理貸款發放，同時還要負責資金回籠。這種跨地域、跨行業、跨企業的調度與配置是高風險理財業務。在提高資金運用效率的同時確保資金的安全，防止集團資金鏈斷裂是需要高超的資金調度能力的。集團總部的資金控制力。應該健全資金管理體系和制度，實現資金管控的標準化、規范化和一體化。集團管控的對象不僅僅是現金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業內部的經營與業務運作中，密切關注所屬企業未來一段時間的產品競爭能力、業務領域優化及其市場份額的增長，把現金池管理與業務經營管理結合起來。總部對下屬企業高質量的服務能力。要求總部把對所屬企業的管理與服務有機結合起來，寓服務于管理之中，在管理中強化服務。這種服務包括三個層面：首先是提供資金服務，保證下屬企業生產經營正常的資金需要；其次是資金、市場等方面的信息服務；最后是總部應該適時對下屬企業提供財務管理上的指導、咨詢服務。41,財務管控體系,42,短期現金管理管理匯兌風險管理利率風險給供應商付款,財務管控體系,資金管理資金管理制度結構,資金結算管理資金運用管理,通過統借統還、綜合授信、收支兩條線、資金調度、零余額賬戶等資金管理方法，統一籌劃、全面監控集團資金活動，充分發揮集團資金整體運作的優勢，提高資金,資金管理原則資金預算管理集團公司實行統一籌資、統一結算、集中賬戶的資金集中管理模式,運用效率，降低資金成本，控制資金使用風險資金風險管理擔保管理43,資金管理資金預算管理,財務管控體系,財務管控體系,各責任中心要定期對資金預算的執行情況作出分析與反,資金管理資金預算管理（續）,資金預算的分析與反饋資金周報資金預算執行情況表按規定要求編制,饋。資金預算的分析與反饋有三種形式：各子公司財務部門每周向集團公司財務部門報送上周資金周報。資金周報包含以下內容：上周初資金余額；上周末資金余額；上周資金流入、流出量；上周大額資金流入、流出項目的說明。資金分析報告集團公司和各子公司定期編制資金分析報告，主要包括以下內容：資金指標預算完成情況分析；本期資金計劃完成情況；銀行借款和其他重大融資項目進展情況；資金運作中存在的問題及解決措施；下期資金計劃。45,財務管控體系,資金管理資金結算管理,集團公司實行集中賬戶、統一結算的管理辦法，集中管理集團的存量資金。賬戶管理在財務公司及所屬營業網點覆蓋范圍內的子公司應當在財務公司開立結算戶；對財務公司網點未能覆蓋地區的子公司，在集團公司統一指定的銀行分支機構開立結算戶，同時在財務公司就近網點開立結算戶。如有特殊原因需要在其他商業銀行開設賬戶的，必須報集團公司財務部門批準。在其他金融機構有貸款或開立信用證、保函等業務的子公司，經集團公司財務部門批準后，可以開設臨時賬戶。結算賬戶實行專戶管理，子公司應設置收入賬戶和支出賬戶。所有資金流入全部進入收入賬戶，所有資金支出賬戶全部進入支出賬戶。收支賬戶不得相互串用。如有資金流量小、業務少或其他特殊原因，需要開設收支綜合的單一賬戶，必須報集團公司財務部門批準。46,財務管控體系,資金運用管理策略,統一融資，增強整體信用度統一投資，防止財務風險統一賬戶，監控資金，防止違規統一調劑，保障重點項目資金統一內部結算，減少資金體外循環統一對外結算，掌握資金流量、流向核算資金占有成本，提高資金效率47,資金集中管理的兩種模式,財務管控體系,財務管控體系,資金管理資金風險管理,資金風險管理控制體系集團公司財務公司各子公司資金風險控制要求,子公司建立風險控制責任制；籌資過程中選擇合理的資本結構；規范日常現金及其他流動資金管理；重大采購、銷售、投資前進行風險評價；及時收集信息，監控風險；合理安排資金預算，合理安排借款償還期；每月進行資金風險分析；建立風險預警體系和重大資金報告制度。49,集團資金風險控制體系分為三個層面：負責管理集團整體的資金風險，建立風險防范機制，控制集團籌資風險和投資風險；控制集團公司內部資金運作風險，控制集團內部投融資比例和規模，監控各子公司資金收支，防范和控制集團內部資金風險；控制本公司的資金營運風險，通過對資金風險指標的監控，及時掌握資金運用狀況，規避本公司內部的營運風險。集團公司對子公司資金風險控制要求體現在以下八個方面：,財務管控體系,資金管理資金風險管理（續）風險控制指標與評價分析,風險控制指標,籌資風險指標,投資風險指標營運風險指標,資產負債率、流動比率、速動比率、現金比率、現金流動負債比,率、已獲利息倍數；投資回報率、投資現金回報率；應收賬款周轉率、存貨周轉率、流動資產周轉率、總資產報酬率。,資金風險的評價分析方法：資金風險指標的單獨評價：將公司的實際資金風險指標與標準值進行比較，對超過標準值的一定比例設定為預警值和警告值。資金風險指標的綜合評價：根據各種類型指標的重要性，分別確定指標權重，計算風險綜合評價指標。50,財務管控體系,集團型企業建立資金集中管理的制度保證體系,必須強化管控體系,建立和完善集團內部操作流程、內部崗位職責、信息溝通、資金授權劃分、資金分類預算、內部委托貸款規則、內部審計、業績評價等一系列制度。以資金預算為例，應該圍繞“資金預算資金審批資金營運業務控制風險防范決策支持”等流程，做到年預算、月平衡、日調度。1.實行資金高度集中管理制度,強化全面資金預算管理；2.實行資金收支兩條線制度；3.建立并落實月度財務收支和現金流量計劃制度；4.實行“現金流量卡”制度；5.建立應收帳款管理制度；6.建立資金結算預審制度；7.實行資金跟蹤稽查監督制度1),在資金結算中心應專門設置資金管理稽查科2)實行財務會計人員委派制51,財務管控體系,海爾財務管理組織結構和思路的創新,資金流推進本部在組織機構上分為國內流入事業部、國外流入事業部、成本中心、流出事業部四個事業部，分別管理不同的下屬財務部。四個事業部的職能如下：1.國內流入事業部，主要負責商流推進本部國內銷售業務的財務核算與管理，分管42個負責銷售的工貿公司的財務部，主要職能是通過現款現貨閘口保證國內現金流入的快捷，同時對各種費用包括廣告費、售后費用等進行有效控制，為市場應對策略的制定提供財務信息支持等。2.國外流入事業部，主要負責海外推進本部出口業務的財務核算與管理，處在海外推進本部設立財務總部外，還在國外各工廠和貿易公司設立相應的財務部。海外財務部財務管理的重點在于保證國外銷售貨款的及時收匯和海外資金等運作風險的管理。3.成本中心，主要負責產品事業部生產業務的財務核算與財務管理，下設各產品事業部財務部。成本中心主要為產品事業部提供成本核算、物資控制、費用管理、資金運作、盈利可行性分析、財務報告分析等方面的財務服務，同時，為生產經營者提供經營狀況和經營成果等方面的財務信息支持，協助提高產品的盈利能力和整體競爭里。4.流出事業部，主要負責物流推進本部的原材料采購、配送、儲運等業務的財務核算和管理。資金流推進本部財務管理創新思路：1.財務閘口制度2.財務崗位市場鏈流水線工作模式52,財務管控體系,53,引發資金能動性1,財務戰略對集團戰略的支持-融投資體系與財務管理體系2,優化融資結構融資平臺管理3,強化投資管理投資節奏與投資效益評估4,驅除資金的閑置與沉淀投資組合與產業組合5,支付手段的優化新支付手段,新資產理念,信用放大,信用支付6,資金流入的管理帳期管理,票據貼現,資金預算與控制7,負現金流新商業模式催發的思考8,引入最佳管理實踐學習機制9,子公司財務體系分級管理管理分級就是資源培植政策分級10,信用集中與利用銀行財務服務11,財務公司,結算中心,報帳中心,現金池實現資金集中管理12,資金管理責任(回款,費用控制等)的落實與考核13,金融業務在企業中的價值-保險,典當,擔保業務14,向灰色地帶企業學習運作中的可取面,15,金融工具,產品,信息,人才的使用,財務管控體系,54,1.財務管控之弊,2.財務組織與制度3.集團利潤4.全面預算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產管理,9.成本與費用管理10.管理者財務,11.內部交易管理12.財務風險,財務管控體系,55,資產分塊管理制度,結合集團經營個性，實行以子公司為單位的資產分塊管理制度：實行集團制，集團集中投資決策權，子公司作為利潤中心，承擔資產增值和投資獲取回報的責任增量資產講效益，將投資資產回報與子公司經營相結合，形成考核標準，根據考核結果進行獎懲和激勵集團內部存量資產占用有償，以降低全公司的融資費用和增加各子公司的收益制定嚴格的項目概預算制度，控制子公司支出以確保現金正流動全面預算要向各項目分解落實，通過子公司運營環節逐漸深入,處置權集中,調節余缺、加速周轉,提高資產周轉率,經營權下放資產效益責任,提高質量和效益,提高資產利潤率,提高銷售利,潤率（增加效益）,財務管控體系,資產分塊管理制度投資回報率分解,投資回報率分解,資產回報率,稅后凈利潤,資產,銷售收入,凈利潤率,資產周轉率,毛利率,固定資產,周轉率56,營運資產周轉率,其他業務收入投資收益營業與管理費用率稅項,財務管控體系,57,大財務管理是對公司資產的管理,內部資產使用有償優化資產數量和結構,降低資產無效/低效占用加速資產周轉建立資產責任制度，杜絕無主資產,提高,資產使用效率/效益,現金現金等價物,應收帳款存貨無形資產投資,固定資產其他資產,公司資產,財,物,財務管控體系,58,1.財務管控之弊,2.財務組織與制度3.集團利潤4.全面預算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產管理,9.成本與費用管理10.管理者財務,11.內部交易管理12.財務風險,財務管控體系,59,收入、成本費用管理成本費用預算管理（續）預算反饋與分析,成本分析按成本性態分別分析固定和變動成本預算執行情況產品或服務數量的變化固定成本的主要組成、變動趨勢、預算差異分析單位變動成本變動趨勢、預算差異分析單位變動成本主要組成如單位材料成本、人工成本差異、趨勢分析結合上述情況，對單位邊際利潤率進行差異分析分析影響成本的重要因素：生產經營組織的變化生產工藝、技術水平的變化產品結構的變化成本歸集、分配方法的變化等,費用分析分析銷售費用、管理費用和財務費用的預算執行情況銷售費用的主要組成、變動趨勢，預算差異分析銷售費用的主要構成分析管理費用的主要組成、變動趨勢、預算差異分析財務費用的主要組成、變動趨勢、預算差異與合理性分析分析影響費用的重要因素：銷售組織的變化銷售渠道、方式的變化管理部門組織結構的變化費用控制方法的變化借款規模的變化籌資手段、方法的變化等,財務管控體系,60,1.財務管控之弊,2.財務組織與制度3.集團利潤4.全面預算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產管理,9.成本與費用管理,10.管理者財務（財務信息與分析，挖掘）11.內部交易管理12.財務風險,財務管控體系,完善信息報告系統，為決策分析提供依據會計報告信息層次決策分析流程管理報告體系61,62,業務流程,財務流程,信息系統,財務管控體系財務信息管控決策支持系統管理報告分析報告信息數據庫,同步獲取,及時查詢,會計政策會計處理憑證帳簿會計報表財務報告,銷售,采購,物流管理,生產,費用,研發,業績評估投資評估風險監控經營管理業績評估風險監控經營管理業績評估經營信息,適中性管理性控制性局部性管理性控制性局部性操作性,過程性63,財務管控體系會計報告信息層次,信息層次及過濾業績評估投資評估風險監控經營戰略,信息性質全局性戰略性決策性,董事會公司管理層事業部/部門子公司/分公司/生產線,財務管控體系,財務分析的項目內容、分析期間與分析方法64,財務管控體系,65,重大/偶然/非常事項特殊問題和困難,供產銷業務報告管理層報告部門報告,財務報告系統財務經營信息計劃與預算控制報告,宏觀經濟導向分析風險監控分析企業現狀及發展分析資本運作決策分析,融資決策分析,管理報告,財務信息報告,例外事項報告,業務報告,經濟分析報告,標準非標準定期非定期經常性,非標準非定期,標準非標準定期非定期作業管理的基礎,綜合性指導性標準非標準定期非定期,管理報告體系,財務管控體系,資金需求預算表現金流量表資產負債表,損益表,99年實際2000預算,主營業務收入主營業務成本主營業務利潤+其他業務收入,。,利潤總額-所得稅凈利潤66,收入項目,99實際,2000年預算,管理費用預算表重要項目營業額預算表營業額預算表,固定資產預算表投資和投資收益預算表資產狀況預算表財務費用預算表,偏差分析與績效管控發現提升利潤路徑折舊攤銷一覽表,財務管控體系,67,財務報告管理體系,財務管控體系,1.熟知公司戰略，致力于戰略執行力。2.涵蓋關鍵成功因素和關鍵業績指標3.區分組織層級和責任中心。4.并用財務指標和非財務指標。5.以企業預算為標桿。6.規范指標定義、取數口徑與呈報方式。7.借助于公司信息系統，實現信息資源和報告口徑的“分離”與“整合”。68,財務管理報告的設計要領,反饋與分析集團財務分析可采用經濟活動分析會和書面報告方式。,財務管控體系,經濟活動分析會集團公司定期組織召開經濟活動分析會，分析預算執行情況。,書面報告書面報告包括預算執行情況及其分析，采用自下而上的形式逐級匯總、上報；,財務管控體系,計劃,控制,GE管控系統的運行邏輯衡量SessionI:：3年發展戰略,SessionII：下一年的戰略、業績目標及預算OperationPlan：各事業部預算及運營計劃,考評SessionC：對人員進行獎懲、安排職業發展和職位調整70,差異分析戰略調整資源調配,Workout,6Sigma,每月衡量每周里程碑承諾,財務管控體系,不同業務類型財務信息報告的時間如何安排。子公司等成員企業的哪些部門應提供上述各種必要財務信息，具體由誰最終出具，并對信息含量與質量承擔責任。在程序上是逐級篩選、匯總上報或直接報送總部。上報信息的使用對象是誰，由哪一部門的專人接受。重大信息處理意見由誰出具，并上報更高層次的管理部門或管理人員。管理總部或層級匯總單位對上報的財務信息應建立怎樣的篩選、反饋制度。為了確保財務信息的質量，在制度上應當建立怎樣的信息跟蹤制度與牽制機制。71,財務信息報告組織程序。,財務管控體系,72,1.財務管控之弊,2.財務組織與制度3.集團利潤4.全面預算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產管理,9.成本與費用管理10.管理者財務,11.內部交易管理12.財務風險,內部交易體系管理就集團而言，現在以及未來在運營中可能會發生大量的內部交易行為：,財務管控體系,元,財務管控體系,財務管控的實現,共享數據倉庫,財務與管理報告,計劃與業績,建設過程監,控分支機構/分支業務單元74,公司總部投資項目審批與監控分公司/業務單項目,財務管理出現了相應的集中，從而最大程度地平衡與利用資源(資金與財務信息)本部報,告合并后的專業報告合并后的報告分公司分專業報告,行動計劃財務計劃業務計劃,管理財務預算滾動預測,戰略方案投融資計劃行動計劃財務預算財務計劃整滾動預測合的計劃與業績管戰略方案理投融資計劃行動計劃財務預算財務計劃整滾動預測合的,結算與調度中心,資金集中管理,資金集中管理資金集中管理,內部審計,財務管控體系,遍布100多個國家，年度收入1000多億美元。每天下午5點全球收入回到公司統一的銀行賬戶上，通常達10億元。這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金。總部審計人員有權找公司任何人在規定時間、地點交代問題。財務總監應該向總裁匯報工作，但有權對總裁的各種費用進行審查，并有權拒絕報銷。75,GE公司的財務管控,財務管控體系,76,1.財務管控之弊,2.財務組織與制度3.集團利潤4.全面預算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產管理,9.成本與費用管理10.管理者財務,11.內部交易管理12.財務風險,財務管控體系,財務風險管理流動性風險（支付能力）財務業績風險（業績實際與業績目標的重大偏離）“數字”速度風險（慢速與加速）財務信息風險（信息虛假、信息遲緩、信息誤導）財務管理制度風險（制度殘缺與制度失靈）77,財務管控體系,財務管控體系財務風險管控,財務管控體系財務風險管控模型,資本結構是衡量企業財務風險大小的主要依據；現金流狀況及其管理是造成企業風險的直接誘因；而資金籌集和資源配置又是企業最,重要兩項財務活動。“資本結構、經營性現金流、現金流管理、資金籌集、資源配置”的五步組合，涵蓋了財務風險控制所涉及的內部到外部、集團到利潤中心、關鍵指標到企業財務活動等多方面因素，同時又形成邏輯上的閉,環，可作為集團進行財務風險管理的整體框架。79,資本結構,現金流管理,資金籌集,經營性現金流,資源配置,財務管控體系財務風險管理資本結構,負債具有杠桿效應，可以通過高的負債比率，提高企業的價值或每股收益。,然而，負債同時也是一把雙刃劍，一旦企業息稅前盈余（EBIT）低于某個臨界點，財務杠桿不僅不會增加企業收益，反而會加速收益的降低。因此，負債率過高往往意味著更高的財務風險。如果企業的資產負債率長期居高不下，同時企業又不具備良好的盈利能力，在一般情況下，往往是被認定為極有可能出現財務危機的重要信號。制定合理的負債比率既要考慮同行業的平均水平，又要考慮宏觀經濟環境與市場情況，以及企業自身發展所處的階段。由于負債所具的財務杠桿效應，優化資本結構意味著可以根據企業的需要和負債的可能，自動調節債務結構，以實現企業價值的