1 房地產企業全面預算管理體系和實施 中國注冊會計師北京托眾管理咨詢公司總經理北京同道興會計師事務所合伙人中國企業聯合會客座教授中國房地產協會客座教授國家會計學院客座教授中國地產商學院客座教授世界稅收聯合會財稅研究員新加坡華新世紀管理研究院客座教授首都經濟研究會理事 2 目錄 企業預算管理體系構建 預算目標與財務預測 項目預算編制程序和方法 項目預算控制和考核 3 中國房地產企業面臨的問題 房地產行業政策波動的影響房地產 泡沫經濟 風險的存在房地產行業盈利模式面臨挑戰房地產企業融資渠道拓寬房地產企業規?；康禺a企業規范化和精細化 4 1 正確理解全面預算管理 企業方針 外部環境分析 內部條件分析 公司戰略 中長期計劃 短期計劃 預算管理 日常經營 反饋 控制 資本預算 企業規劃 5 預算是企業未來一定時期內經營計劃的數量表現形式 是一種系統的管理方法 它是用來分配企業的財務 實物及人力等資源 以實現企業既定的戰略目標 企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度 有助于控制開支 并預測企業的現金流量與利潤 預算含義 資源 活動 預算管理 外部環境 風險 目標 6 全面預算管理是全過程 全方位和全員參與的系統管理 全過程預算管理是指公司在組織各項經營活動的事前 事中和事后都必須納入到預算管理 全方位預算管理是指公司一切生產經營活動必須全部納入到預算管理 全員預算管理是指公司領導 子公司負責人 車間及部門負責人 各崗位員工必須全員參與預算管理 預算范圍 7 規劃未來細化和量化戰略目標 內部溝通縱向和橫向溝通 強化控制作為控制經濟活動的手段 考評業績考核責任中心業績 整合資源優化財務與非財務資源配置 預算作用 8 2 企業預算管理組織 9 集團公司 預算管理工作組 預算管理委員會 f預算決策層f集團公司總經理任主任 成員由集團公司副總經理 部門經理 各子公司總經理組成f主要負責審批 簽發預算管理制度 審批年度預算 實施年度預算考評 重大例外事項進行調整和審批 預算仲裁等工作 f由集團公司財務部牽頭 集團公司各職能部門組成f主要負責組織預算的編制工作 并組織各子公司和各部門執行預算及相應的預算跟蹤 調整與考核等工作 10 財務總監 的主要職責 1 參與公司經營戰略的制定 并通過財務戰略的制定和實施 支持經營戰略目標的實現 2 通過建立全面預算管理體系 進行盈利規劃 實施預算管理 3 組織資本運營工作 投資和融資的決策及方案實施 4 通過建立內部控制制度 監督公司遵守國家財經法令 紀律 以及董事會決議 通過經營效率 5 審批公司中重大財務收支 6 通過建立會計制度 組織會計核算 審核財務報告 7 稅收籌劃 8 組織財務分析和績效管理工作 11 3 企業預算管理體系 12 戰略規劃流程 滾動 年度預算流程 業績管理流程 戰略計劃 業務系統 經營 資本計劃 資本預算 制定kpi 制定資本預算 制定經營預算 簽訂業績合同 并評估業績 實施薪酬計劃 13 總則 預算管理組織 全面預算編制 預算執行控制 全面預算考評 預算管理信息化 全面預算管理表單 載體 綱領性文件 附則 全面預算管理制度實施細則 全面預算管理制度 14 15 16 4 如何實施全面預算管理 領導重視 高層領導介入 直接領導 具體參與 預算制度明確職責議事日程表預算管理部專業支持 17 財務轉型 一個中心 企業價值最大化 兩個基本點 法人治理 財務管理 三個到位 經營 投資 融資活動管理到位 四方平衡 股東 客戶 員工 社會利益平衡 五項改革 業績評估 財務導向 財務報表 風險管理 母子公司 六項循環 預算 報告 收入 支出 資金 評估 18 交流溝通 部門間的矛盾 有些是在對什么是企業最大利益的問題上持不同意見而引起的 有的是對部門利益與公司利益間權衡抉擇所引起的 還有一些矛盾 卻不幸地是由于部門間的老框框和偏見所造成的 菲利普 科特勒 美 19 20 配套制度 資金管理 資金支出審批流程 審批權限 與預算內 預算外審批規定的銜接 等規定 核心流程 項目前期 工程管理 采購管理 合同管理 銷售業務流程等控制制度 績效考核 績效考核組織 kpi指標體系 績效考核流程和方法等 21 可能出現問題 對全面預算管理認識的偏差你要想做一件事只要有一個理由你要不想做這件事 你可以找到一百個理由 有無必要實施全面預算管理無法實施全面預算管理 計劃趕不上變化 全面預算屬于財務部門的事情全面預算對原有的責權利產生沖擊預算不準確等于沒有預算全面預算管理可以解決企業所有問題 22 其他影響預算管理的因素 某些職能管理薄弱 如戰略和人力資源 人員知識和能力的欠缺內部基礎數據和流程管理問題外部因素的影響 如工程設計 監理 環境變化等帶來的不確定性 純粹的方法問題 一年體系 二年磨和 三年完善 23 目錄 企業預算管理體系構建 預算目標與財務預測 項目預算編制程序和方法 項目預算控制和考核 24 1 建立預算目標體系 目標管理 公司目標中長期計劃年度預算季度 月度預算項目預算 長期 3 5年 每年 季月 周期 目標的分解 階段性 項目細分 25 預算目標體系 26 27 2 經營財務預測 項目預測 項目進度 項目形象進度預測 工程量 項目各階段工程量預測 項目成本 預算年度項目成本和累計成本預測 28 銷售預測 根據市場占有率預測銷售額根據銷售增長率預測銷售額根據實現目標利潤的要求預測銷售額例 某公司上年實際銷售額為 萬元 本年預計增長 的可能性為 增長 的可能性為 不增長的可能性為 下降 的可能性為 加權平均增長率 1 40 5 30 20 0 10 10 6 5 本年預測銷售額 5000 1 6 5 5325萬元 29 利潤 銷售收入 變動成本率 固定成本或 銷售量 單價 單位變動成本 固定成本令利潤等于零或目標利潤 保本點 固定成本 變動成本率 或 固定成本 單價 單位變動成本 保利點 固定成本 目標利潤 變動成本率 或 固定成本 目標利潤 單價 單位變動成本 邊際利潤 銷售收入 變動成本邊際利潤率 變動成本率 30 預計銷售量為10萬平米 單價2000元 單位變動成本1200元 固定成本總額6000萬元 目標利潤2000萬元 31 32 目標利潤 本期預測銷售額 1 變動成本率 固定成本 例 某公司上年實際變動成本率為 本年預計降低到 上年實際固定成本為 萬元 本年預計增加到 萬元 最理想狀態的利潤 5750 1 58 1600 815萬元平均狀態下的利潤 5325 1 58 1600 636萬元最差狀態下的利潤 4500 1 58 1600 290萬元 利潤預測 33 34 資金預測 確定預測期資產增加額假定該企業上年末變動性資產為3000萬元 占銷售的60 本年資產增加額 5325 5000 60 195萬元確定預測期負債增加額假定該企業上年末變動性負債為1000萬元 占銷售的20 本年負債增加額 5325 5000 20 65萬元確定預測期留存收益增加額假定該企業預測期銷售凈利潤率為5 股利支付率為60 本年留存收益增加額 5325 5 1 60 106萬元確定融資需求195 65 106 24萬元 變動資金預測法 上年銷售收入為5000萬元 本年預計為5325萬元 35 3 預算目標確定和測算 確定目標原則 市場原則 預算目標的確定必須符合市場客觀需求 以市場預測為基礎 這里所強調的市場包括產品市場 勞務市場和資本市場 股東期望原則 公司生存和發展的最終目標是實現股東價值最大化 股東價值增長目標在近期體現為權益利潤率或每股凈利 一般要求股東回報不得低于行業平均水平 因此 預算目標的確定必須考慮行業權益利潤率平均水平 充分挖潛原則 以市場為基礎 考慮行業權益利潤率平均水平 在充分挖潛的前提下確定預算目標 36 權益利潤率 利潤 股東權益 銷售利潤率 權益乘數 資產周轉次數 利潤 銷售收入 銷售收入 總資產 總資產 股東權益 資產負債率 1 1 權益乘數 37 權益利潤率 資產凈利潤率 權益乘數 乘 銷售凈利率 資產周轉率 乘 凈利潤 銷售收入 銷售收入 資產總額 銷售收入 成本費用 除 除 其他利潤 所得稅 流動資產 長期資產 開發成本 銷售費用 管理費用 財務費用 現金及有價證券 應收款項 存貨 待攤費用等 38 39 某公司股東權益為 萬元 權益利潤率定為 固定成本為 萬元 變動成本率 測算實例 40 預算松弛 預算執行者的低估收入 高估成本 低估利潤 夸大完成預算的困難等 或者為了爭取新投資項目 在項目申報時壓低支出預算 當項目被批準后 又不斷擴大投資規?；蛏詭渌椖康?釣魚 行為 預算松弛 產生的原因 1 目標不一致和利益沖突2 信息不對稱3 規避不確定性帶來的風險4 防備上級鞭打快牛5 緩解業績評價的壓力 4 如何防止預算松弛 41 預算松弛問題的解決 1 慎重確定下級參與預算編制的程度和方式預算參與與預算松弛是正相關的 2 上級參與 預算指標細化和明確算法信息不對稱為預算松弛提供了基礎環境 3 完善業績評價標準 緩解執行者壓力4 真實誘導預算法的運用其基本做法是 各報基數 加權平均 少報罰y 懲罰系數 多報不獎 超額獎x 獎勵系數 不足補x 超基數獎勵系數 少報懲罰系數 0 5 超基數獎勵系數上下級基數的權數各是50 42 43 目錄 企業預算管理體系構建 預算目標與財務預測 項目預算編制程序和方法 項目預算控制和考核 44 1 項目預算編制程序 45 2 項目預算編制方法 以基期為基礎 考慮變化確定預算指標 根據業務量大小確定預算指標 連續編制預算 使預算期保持一個固定的期間 以零為基礎編制預算 通過概率計算期望值 確定預算指標 簡單 數額小 基本合理的預算指標 變動成本費用 為保持預算期間的連續性 數額大 有問題或新預算指標 不確定程度高的預算指標 特點 適用范圍 預算編制方法 增量預算法 彈性預算法 滾動預算法 概率預算法 零基預算法 基本方法 46 具體方法 基數法基數法是在近幾年實際數據的基礎上 考慮預算期各因素變動的影響計算預算指標 其基本計算公式如下 本期預算指標 基期該指標實際數 或 比率法比率法是按預算期某項指標 如銷售收入 的一定比率計算預算指標 其基本計算公式如下 本期預算指標 預算期某項指標 比重法比重法是按預算期某個項目指標占該項指標總額的比重計算預算指標 其基本計算公式如下 本期某項目預算指標 預算期該項指標總額 某個項目指標占該項指標總額的比重 47 定額法定額法是按預算期某項業務量和核定的單位業務量消耗定額計算預算指標 其基本計算公式如下 本期預算指標 預算期某項業務量 單位業務量消耗定額 標準法標準法是按預算期國家或企業有關規定的標準計算預算指標 作業法作業法是按預算期某項業務活動的關鍵驅動因素計算預算指標 如差旅費可以按預算期出差人次和人均差旅費支出計算 項目法項目法是按預算期特定項目 如工程 策劃 咨詢等項目 計劃和費用明細確定預算指標 48 在自上而下 自下而上的預算編制過程中 對于預算編制基本方法的運用 通常體現為以下的邏輯計算過程 財務標準 預算管理部通常會根據各責任中心近幾年預算實際執行情況 考慮預算期主客觀因素變化 提出財務審核的預算標準 與各責任中心進行協商確定預算指標 通常財務標準主要有趨勢比率 相關比率 構成比率 定額指標和制度規定標準等 作業標準 所謂作業標準是指影響預算指標的關鍵驅動因素 如人工成本的關鍵驅動因素是工時定額 產量 人員定編 人均工資水平等 各責任中心根據歷史情況和預算期發展趨勢 依據預算指標的關鍵驅動因素編制預算 上下協商 預算管理部與各責任中心就各自測算的依據交換意見 上下協商 達成共識 為了提高預算編制工作效率 各責任中心對于變動較大的預算指標事先作出詳細說明 以便預算管理部審核 邏輯算法 49 預算編制準備 編制大綱 預算編制大綱是指導各部門預算編制工作的書面文件 部門準備 情況分析 基礎數據 趨勢預測 經營計劃和工作計劃 3 預算編制前的有關問題 50 51 交流溝通 布置工作 召開會議講解預算編制大綱 指導各責任中心理解大綱要求 初步掌握預算編制方法 編制草案 預算管理組輔導各責任中心編制預算 協調預算編制工作 并聽取意見和建議 各責任中心應主動溝通 相互配合 共同完成預算草案編制工作 匯總平衡 預算管理組與各責任中心就預算編制草案編制前提 依據 影響因素和計算方法等方面進行溝通 在達成共識的基礎上形成公司預算草案 52 編制表格 編制全面預算 表格式及說明 匯總表 預算匯總表是反映某一類預算項目匯總情況的表格 如開發成本預算匯總表等 明細表 預算明細表是反映某一類預算具體構成情況的表格 建筑安裝成本預算明細表等 編制指南 預算編制指南是預算編制的說明和指導性表格 編制底表 預算編制底標是反映預算指標具體計算依據和方法等情況的表格 53 預算申報 有限制申報 有限制申報方式是根據一定的原則確定給各責任中心一個或幾個預算指標限額 規定每個責任中心只能在規定限額以內申報具體預算項目金額 無限制申報 無限制申報方式是對各責任中心預算指標申報事先不規定限額 由各責任中心根據本單位或部門實際情況考慮預算指標申報金額 54 4 項目預算具體編制方法 收入預算編制 55 56 57 銷售收入預算平衡修正 市場預測 量本利分析 因素分析 銷售預算 58 目標成本 目標成本水平測算 例 某住宅每平米均價為 元 每平米目標利潤為 元 上年實際每平米銷售成本 元 目標成本費用 4000 600 3400元2 成本費用降低率 100 3500 2 85 3 分解成本費用明細 并按重要性排序 確定各成本費用項目降低率 59 在價值工程中 價值的定義為式中v 價值 valueidex f 功能評價值 functionworthy c 總成本 totalcost v f c 功能 功能可解釋為功用 作用 效能 用途 目的等等 對于一件產品來說 功能就是產品的用途 產品所擔負的職能或所起的作用 功能所回答的是 它的作用或用途是什么 成本 是指實現功能所支付的全部費用 價值 反映了功能和成本的關系 價值工程 以最低的全生命周期成本 為確實達成必需的功能 對產品或服務所傾注的組織的努力 60 價值 功能 成本 降低成本型 功能提高型 混合型 相對型 功能不變 成本降低 功能提高 成本不變 功能提高 成本降低 功能提高 成本上升 61 價值 功能 成本 價值系數 功能系數 成本系數成本系數為實際成本構成比重 62 開發成本 63 64 65 66 67 銷售費用 68 69 現金預算 70 現金流量是否正常 71 預算準備 5 項目預算準備費 預算準備費提留為了合理反映預算準備費的提留 可以按工程成本和日常經營費用 主要指銷售費用和管理費用 總額分別計算提留比例 但預算準備費提留總比列一般控制在預算成本費用總額的5 10 以內 預算管理組在上報預算管理委員會的預算草案中 提出預算準備費的具體提留比例 并加以說明 預算準備費使用審批預算準備費使用屬于預算外支出性質 具體要求參見預算外支出審批的有關規定 屬于在預算準備費范圍內的預算外支出 由預算管理委員會授權總經理和財務總監行使審批權 屬于各責任中心在預算編制中考慮不周的在預算準備費范圍內的預算外支出 必須經預算管理委員會審批 72 初審 預算管理組初步審查預算草案的完整性 正確性和合理性 修正 對各責任中心提交的預算草案提出修正意見 與各責任中心進行交流溝通 在達成共識的基礎上修正預算草案 匯總 預算管理組在對各責任中心提交的預算草案初步審查和修正的基礎上 編制各類預算匯總表 平衡 預算管理組在編制各類預算匯總表的基礎上 對各類預算草案進行綜合平衡分析 評審 預算管理組在根據匯總平衡的預算草案編寫年度預算編制報告 提交預算管理委員會審議和董事會審批 6 項目預算匯總和報批 73 目錄 企業預算管理體系構建 預算目標與財務預測 項目預算編制程序和方法 項目預算控制和考核 74 1 項目預算審批機制 授權審批 原則 授權審批制度應體現不相容職務相分離的原則 類型 固定逐級授權 臨時授權 順序 先下后上 部門 預算管理組審核 授權領導審批 審核 審批和核準 權限 審核權 審批權和核準權 程序 預算內和預算外審批權程序 75 76 77 預算審批 本著 先算后花 先算后干 的原則 一般情況下不得突破預算指標 包括預算項目 金額和數量 如果客觀環境 內部條件以及公司經營計劃發生重點變化需要突破預算的執行預算外審批程序 預算結余可以跨月份使用 但不能跨年度使用 78 79 80 81 立項審批 原則 先立項審批 再安排支出 類型 融資 固定資產購置 大額采購和大額費用支出 責任人 立項部門 牽頭部門負責或協調人 程序 立項申請 審核 審批和執行 82 83 一 以合同管理為基礎 加強成本控制房地產公司的費用支出存在于開發過程中的各個環節 大部分是通過各種各樣的合同 協議為依據支付的 如何讓這些費用支出得到有效控制 一個重要的途徑就是合同管理 房地產公司不但要建立合同審查 會簽批準制度 更要把所有經濟活動納入合同管理 切實保證合同或協議簽定的質量 維護企業和股東的利益 在撥款時完全按照合同內容進行支付 二 做好規劃設計階段的成本控制控制建設工程成本 首先應從設計開始 因為設計是工程項目付諸實施的龍頭 是控制建設投資規模 提高經濟效益的關鍵 規劃設計階段工作水平的高低 設計質量的高低 不僅影響到施工階段投資的多少 而且也決定了項目建成后經濟效益的好壞 要保證設計的質量 盡量減少施工期間的洽商變更 就必須采取有力措施 切實加強設計階段成本控制 1 重視方案的優化 積極從設計做起 控制工程建設總造價 努力取得良好的建設項目綜合效益 2 按照批準的設計任務書和投資估算 在保證功能要求的前提 2 項目全過程控制 84 下 控制初步設計及按照批準的初步設計總概算 控制施工圖設計 3 推行工程造價和設計方案相結合的設計招標 促使設計單位在建筑造型 使用功能上動腦筋的同時 也必須在降低工程造價上下功夫 4 加強設計出圖前的審核工作 將工程變更的發生盡量控制在施工之前 避免將設計的不足帶到施工階段 減少不必要的經濟損失 三 建立工程洽商制度 降低工程成本1 施工前應嚴格審圖 盡量減少變更 少辦洽商 努力減少造價增加的幅度 2 結算時要特別注意減帳洽商 嚴防施工企業漏報 3 在條件許可的情況下 洽商應先辦 有了手續再施工 如果工程進度緊 洽商也要和施工同步進行 增 減帳及時審 避免無法核實的情況發生 4 洽商內容既要滿足工程施工及使用功能的需要 又要考慮經濟合理和節約投資 凡是施工企業為了施工方便簽辦的洽商增帳 原則上不予補償 并在洽商中予以注明 85 86 審批 審批 審核 開始 提出采購需求 編制計劃預算 詢價預算核對 確認產品質量 審批 審批 編制詢價報告 列入采購計劃 預算備案 市場調查 詢價 采購業務流程控制 87 審批 簽訂供應合同 審核 簽認 簽認 驗收 簽訂供應合同 驗收 預算核對 供貨 提交乙方 組織驗收 辦理結算單 入賬 收款 付款 開具發票 結束 88 項目管理流程控制 批準 開始 提議項目經理 技術交底 接收圖紙 月統計報表 編制計劃 開工 技術交底 編制年度 季度 月度計劃 簽認 審核 編制進度報表 審核 審閱 89 資金準備 編制資金計劃 編制監理月報 工程款結算 審核 審閱 提出驗收報告 驗收 審核 驗收 驗收 驗收 審核 審核 接收 提交竣工資料 結束 接收 接收 發放合格證書 90 報告制度基本要求 1 內容系統 2 資料相關 3 報告及時 4 形式靈活 預算執行報告 1 成本中心預算執行報告 2 利潤中心預算執行報告 3 投資中心預算執行報告報告方式 1 定期書面報告制度 2 例會制度 預算反饋采用預算執行報告的形式進行 3 預算執行反饋和差異分析 91 確定分析對象及分解標準 收集信息 判斷差異重要程度 差異計算與分解 對重要差異進行解釋 差異原因的報告與確認 采取相應的控制手段 調整項目計劃 考核經營業績 差異分析程序 92 分析報告月末各責任中心應編制月度報表 列明預算執行情況 財務部門進行匯總分析 為各級領導提供決策信息 預算分析報告主要包括 進度分析 累計計算并匯總各月完成預算情況 以收入預算完成進度為起點分析成本和費用進度 為調整計劃和控制提供指導 業績分析 根據各部門預算完成情況 通過差異分析的方法 評價部門業績 為考核提供依據 分析建議 為各級領導決策提供支持和建議 93 4 項目預算調整機制 f預算調整 預算前提發生重大變化 使得某些預算指標需要重新分配 歸并或修正 從而對預算指標進行調整的過程 預算調整是在已有預算項目之間的調整f預算追加 公司經營規模擴大導致業務量增加或出現新的業務 從而對已有預算項目的預算指標進行追加或新增預算項目和預算指標的過程 預算調整 追加實行逐項 逐級審批制度 統一由預算管理工作組 小組 負責調整f預算追加及重大預算調整經預算管理委員會批準 94 f調整次數的固化為強調預算調整的嚴肅性 每年只能進行一到兩次預算調整f調整程序與安排 預算調整的提出 預算調整的審議 預算批準f調整后的預算目標公司預算按調整后的預算目標執行 95 96 5 項目預算考核與業績管理 預算考核 實際結果 預算目標 最優水平 傳統的預算考核偏重于財務指標 97 98 業績管理 注 成功關鍵因素 csf coresuccessfactors 是對公司擅長的 對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述 csf由關鍵績效指標 kpi keyperformanceindicators 進行定量 即使其可以計算和測量 使用csf和kpi 使得戰略目標得以分解 壓力逐層傳遞 同時使戰略目標的實現過程得以監控 注 成功關鍵因素 csf coresuccessfactors 是對公司擅長的 對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述 csf由關鍵績效指標 kpi