集團公司人力資源分析報告前 言1第一部分：人力資源狀況綜述21.1公司背景21.2公司的人力資源現狀21.2.1管理人員31.2.2技術人員41.2.3市場人員5第二部分 人力資源管理現狀診斷62.1概述62.2公司人力資源管理方面存在的問題62.2.1公司領導未充分認識到人力資源管理工作的重要性62.2.2未樹立全員參與的人力資源管理理念72.2.3組織結構72.2.4人力資源規劃72.2.5工作分析82.2.6員工培訓及開發92.2.7績效考核112.2.8薪酬142.2.9企業文化172.2.10結論17前言為了更好地完善公司的人事制度改革，協助公司走向規范化、科學化管理之路，完善管理體制及調動員工積極性。2005年3月14日2005年3月31日進行了人力資源管理方面進行調查分析。本次主要采用了問卷調查法和觀察法。通過調查、分析，基本清楚公司人力資源管理的現狀，并對公司在人力資源管理各個環節中出現的問題進行了重點分析，形成了以下報告。本報告分為兩大部分，第一部分分析公司人力資源現狀；第二部分著重分析公司在人力資源管理方面存在的問題。第一部分：人力資源狀況綜述1.1公司背景略！1.2公司的人力資源現狀根據公司前期提供的人員情況表分析，公司現有員工32人，其中，全職人員27人，兼職人員5人；管理人員4人，占14.8%；市場人員8人，占29.6%；技術人員8人，占29.6%；市場輔助人員2人，占7%；行政人員5人，占18.5%。公司人員結構基本符合公司市場、技術方面一定程度的科技含量，以及相應管理需求對人才的基本要求。公司人員結構如圖11所示：圖111.2.1管理人員管理人員是指包括公司總經理、副總經理和部門經理在內的4人。公司管理隊伍的年齡結構較為合理，管理人員年富力強，平均年齡只有26歲，結構缺陷主要是較多人技術出身從事管理，缺乏專業的管理方面的訓練。專業方面以技術類(75%)最多，真正學企業管理卻沒有。管理人員的年齡、學歷及專業結構分別如圖1-2、1-3和1-4所示：圖1-2 圖1-3圖1-41.2.2技術人員公司技術隊伍年齡結構基本合理，平均年齡23.6歲，22-25歲的年輕人占87.5%。這種年齡結構的優勢在于年青人擁有更多新知識、掌握更多新技術、新技能，如計算機輔助設計技能，劣勢是較為缺乏經驗豐富的技術人員。技術人員的教育層次偏低，絕大多數（87.5%）是大專和中專畢業，本科和本科以上學歷的技術人員僅有1人。技術人員的年齡和學歷結構分別如圖1-6、1-7所示：圖1-6圖1-71.2.3市場人員公司從事市場拓展和開發的員工，共計12人（包括2位管理層和2位市場協助人員）公司的市場人員在公司所占的比例最大（44%），公司的盈利能力很大程度上取決于他們的業務水平。總體上看，公司的市場人員30歲以下的市場人員占了絕大部分（75%），平均年齡24.6歲。公司這樣的年齡結構在市場開拓與發展進程中，充分發揮出了年輕人的沖勁和經驗豐富的老員工的穩重，兩者相得益彰。市場人員的年齡和學歷結構分別如圖1-9及1-10所示： 圖1-9圖1-10第二部分 人力資源管理現狀診斷2.1概述總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由于歷史原因、企業文化、體制等企業自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結構不全、功能不到位、職能未充分發揮的問題，且已嚴重影響和制約著公司未來的發展。2.2公司人力資源管理方面存在的問題2.2.公司對人力資源沒有足夠的認識公司管理層缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密結合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。對人力資源管理的認識基本上還停留在傳統的人事管理上，人力資源管理與公司的發展戰略尚處于行政事務性結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門設置和人員配備工作，而現有行政部門和所設崗位及人員不足以勝任戰略性人力資源管理的重任。在人力資源投入方面，公司管理層尚未完全樹立人力資本投資觀，表現為常在投資觀與費用、成本觀之間徘徊。一、是對人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門設置和人員配備，各類人員的專業知識、技能培訓；二、是在對員工輕培訓重市場，說多做少。 2.2.2公司管理層未形成參與人力資源管理的理念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有直接部門經理的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不足。公司管理層除兩位總經理和副經理因兼管人事工作而不得不管外，其他部門經理少有人力資源管理意識，難能主動將部門經理工作與人力資源管理結合考慮問題。由于缺乏人力資源管理意識，公司各部門經理極少將人力資源管理理念貫徹于日常管理之中。2.2.3組織結構企業組織結構應為企業戰略服務，它又受企業所處環境、技術、任務類型性質、人員情況等因素制約。企業組織結構應通盤考慮相關因素的系統作用，并對相關因素的變動進行設計、調整。依此設計思想衡量，公司在進行組織結構設計的時候沒有樹立的思想，未能根據企業所處環境、技術、戰略、任務類型性質、人員情況等因素的變化隨時進行組織結構調整。表現為：公司體制尚未明確定性；部門職能界定不清、崗位職責界定不清，部門協調機制不健全、部門之間缺乏交流和合作等。2.2.4人力資源規劃1、缺乏發展觀、動態觀人力資源規劃是一項持續的、動態的工作，必須和公司的發展戰略緊密結合，隨著公司戰略目標的改變，不斷地進行調整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業對環境適應能力更強，更具有競爭力，從而保證企業目標的實現。但從公司目前的情況來看，尚未進行人力資源的中、長期戰略規劃，常常 “頭痛醫頭，腳痛醫腳”，依據職位空缺或臨時緊急任務招人、聘人，缺乏發展觀和動態觀。2、缺乏人才市場觀、競爭觀對于公司所需要的技術、設計人員和市場人員在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面未按人才市場競爭規律奉行傾斜性政策，致使公司在相關人才的獲取、保留方面缺乏競爭力。3. 缺乏人力資源戰略規劃首先，公司尚未能根據公司的外部環境的變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發人的系統目標。相關政策規劃缺失或不明確，導致具體措施不能落實，無法吸引和保留優秀人才、難以調動員工積極性。2.2.5工作分析現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業戰略目標一旦確定，圍繞戰略目標必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。1、對工作分析的重要性缺乏認識公司在理論上不清楚工作分析的基礎性作用，實踐上未利用（也無法利用）工作分析的信息于人力資源管理實踐。由于公司沒有認識到工作分析是人力資源管理的一項基礎性工作，更沒有認識到工作分析是一項科學性、技術性很強的工作，因此公司從未進行過規范、科學的工作分析。2、缺乏對部門職責的科學界定部門職責是工作分析的基礎之一，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。公司只對幾個部門制定了比較粗略的部門職責，缺乏科學性。可見，公司應重新科學地界定部門職責，才能制定出客觀、合理的崗位職責。3、對工作職責的描述不明確首先，公司原有的崗位職責描述過于籠統、程式化，未能明確地界定任職者的權力、責任、義務，在實際工作中已經發生了責任不明，遇到問題相互推諉的現象。公司員工完成的20份有效問卷的調查結果進行了分析。在公司員工對問卷第10題“你認為你的職責范圍是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近兩成（25%）的員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。（見圖2-1） 圖2-14、缺少對工作環境、休息時間和工作條件的分析依據人力資源管理的原理，按工作環境、休息時間和工作條件對員工績效的實現、薪酬設計具有制約作用。而公司原來制定規章中，只關注任職者的工作職責，缺乏對工作環境、休息時間和工作條件的分析，不能為員工的績效的提高和改進、薪酬設計提供相應的科學依據。95%的員工不太滿意公司現行休息制度和勞動時間（如圖2-2）。員工主要對休息制度和勞動時間的意見是：1. 一周應實行5天工作制。2. 無午休3. 早上上班時間過早（早上上班時間為8.30分，下午下班時間為17.30分） 圖2-2 2.2.6員工培訓開發與職業發展培訓開發是人力資本投資的重要形式，是開發現有人力資源和提高人員素質的基本途徑。培訓開發的目的不僅僅局限于在基本技能的開發上，更多的應看成是積累智力資本的途徑，創造出有利于企業和員工共同發展的學習型組織。對員工進行培訓開發，也是企業吸引人才，獲得競爭力的重要因素。在公司員工對問卷第54題“如果公司提供哪個條件時，您愿意為公司盡全力”的回答中，可以清楚地看出，65%的員工需要公司對其進行培訓。如圖2-3 圖2-3人員開發和職業生涯發展無論對員工，還是對公司而言，都至關重要，從公司角度，有效對員工進行開發和職業生涯規劃，將有效實現人事的匹配，人盡其才，將最大限度地促使公司的經營目標的實現；而對員工個人來說，能夠充分實現自身的價值和職業發展目標，同時實現組織目標。通過了解分析公司員工培訓和發展方面的現狀，結合問卷調查結果，我們發現公司目前在培訓和發展方面存在如下問題：（1）培訓缺乏系統性調查表明：公司尚未建立人力資源培訓體系。（2）缺乏對培訓的戰略認識培訓作為企業人力資源管理的重要職能在公司未得到發揮，不能滿足企業發展的經營戰略需求和當前的業務需求，也不能滿足員工的自我發展需求。培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識和技能，無法起到增強企業競爭力和凝聚力的作用，結果是使企業缺乏優秀人才，缺乏競爭優勢。（3）缺乏對培訓的需求分析公司未從企業戰略目標、崗位工作內容及其標準、績效考核的結果中去發現企業的培訓需求。目前公司所做的培訓，大多著眼于短期任務的完成上，整體長遠規劃不夠，缺乏戰略指導。公司未對員工績效進行分析，不能根據員工績效考核的結果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。（4）缺少評估和反饋環節由于公司沒有建立科學的培訓效果評估體系，在一個培訓周期或培訓項目結束后，就無法對培訓的效果進行科學的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓的真正作用。另外，缺少反饋環節，對今后開展培訓工作缺乏借鑒意義。（5）缺少員工職業生涯規劃公司缺乏對員工能力的開發和個人發展指導，沒有為員工設計晉升路線，在決定晉升時，沒有明確的標準，主觀因素較大，既未起到對員工的激勵作用，對公司和個人發展也不利。2.2.7績效考核績效考核是企業人力資源管理的核心。通過對員工在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果信息進行分析、評價，衡量員工的工作績效，從而幫助企業形成客觀公正的人事決策。通過績效考核，可以發現員工工作績效中存在的優點和不足，從而決定是強化員工的正確的行為還是要采取措施來幫助員工改進績效，進而提高員工所在部門的工作績效，實現企業的戰略目標。因此，績效考核制度是否合理、考核過程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業人力資源管理工作的水平。1、績效考核現狀我們對調查問卷第15、16和17題的20份有效問卷的結果進行了分析，可以得出以下結論：（1）70%的員工對公司的績效考核比較明確（如圖所2-4示）。 圖2-4（2）30%的員工對公司的績效考核無所謂（如圖2-5所示）。圖2-5（3）30%的員工認為上級對自己的考核不太合理。其中，40%的人表示不確定。（如圖2-6所示） 圖2-62、績效考核存在的問題（1）績效考核標準不明確公司績效考核的基礎性工作薄弱，沒有建立詳細、完整、規范的績效考核及其實施管理制度，只是在工薪分配方案中對績效考核進行了原則性的、粗略的說明。由于績效考核沒有明確的、系統的配套制度作保障，致使績效考核工作的信度和效度不高。（2）績效考核缺乏有效性 公司目前尚未形成績效管理體系的系統思想，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為一個管理體系對待。表現為： 第一，未將績效考核視作是企業戰略目標實現的控制機制。要實現企業的戰略目標，必須對目標進行層分解。每個部門根據企業總目標制定部門目標，每個員工根據部門目標制定個人目標。因此，員工個人目標的完成情況決定了其所在部門的目標完成情況，各個部門的目標完成情況又決定了企業總目標的完成情況，即形成這樣一條績效因果鏈：員工的績效組成部門績效，所有部門的績效組成企業的整體績效，而企業整體績效的實現過程也就是企業戰略目標的實現過程。因此，通過對績效的層控制，最終實現企業的戰略目標。第二，未將績效考核與整個績效管理工作結合成有機整體。即事前沒有從工作分析尋求和制定績效考核的依據和標準，事后沒有利用績效考核結果去改進員工行為，也沒有用其作為員工重新培訓的依據去發展員工的能力。第三，績效考核結果沒有得到充分利用。將績效考核的結果只限于用于薪酬的發放，而運用完之后，就一直將考核結果束之高閣，既不向員工反饋，幫助其改進工作，又不作為企業高層管理層決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據。第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入細致的、有力的反饋監控機制，每個月績效考核結束后，各部門只是簡單做一下總結，但下個月卻不對績效改進的過程進行控制。結果使績效考核流于形式，卻不能實現提高員工和部門績效的目的。第五，缺乏投訴機制。如果員工對自己績效考核結果有疑問，公司沒有建立投訴機制，員工無法為自己申辯，致使員工對績效考核產生消極的態度。同時，也喪失了對績效管理體系反饋監控的機會。（3）績效考核缺乏公平性通過對公司績效考核制度的進一步審視，可以從中找到一些原因： 績效考核指標的設定不具體。職能部門人員的考核完全依據本人的工作職責完成情況來考核，但對任務完成情況沒有具體的界定，如工作任務完成的數量、質量、成本、時限等，完成情況如何全憑直接部門經理的主觀判斷，打多少分由部門經理決定，所以員工覺得考核不公正。另外，對于那些不能在一個月的周期內完成的工作，本月就無法衡量其效果，也就無法進行考核。 缺乏明確量化或明確描述的工作績效評價標準。 考核主體單一。公司對員工的考核都是由直接部門經理單獨執行的，所采集的員工績效方面的信息難免不充分、不全面，難以對員工做出全面、公正的評價。另外，如果部門經理個人的偏見、喜好或感情親疏等因素摻雜入考核當中，就會對考核結果構成直接的影響，因此，單一的考核主體極易導致考核的不公平，甚至會引發上下級關系的緊張。2.2.8薪酬在人力資源管理的各項職能中，薪酬一直以來都占據著重要的地位，它不僅關系到個人的利益，也牽涉到企業的發展。作為企業對員工所付出的勞動的一種回報，薪酬是目前在我國各類企業采用的激勵員工、調動員工積極性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在員工的心目中，薪酬不僅僅是薪金上的數額，更象征著員工的工作和責任，是對員工的才能、貢獻、地位和價值的承認，可以激發員工對工作的滿足感、價值實現感和成就感。結合問卷調查的結果，基本弄清了公司薪酬管理的現狀及存在的問題。（1）員工對薪酬問題的意見問卷薪酬問題是公司討論最多、員工意見最大，也最棘手的人力資源管理問題。員工對調查問卷第4、5和7題的結果充分反映了這個現實。調查結果顯示：90%員工對公司的工資待遇和福利待遇感到不滿（如圖2-7所示）。80%的員工同意對薪金制度考核。（如圖2-8所示）。圖2-7圖2-82、公司薪酬管理存在的問題（1）未進行科學的工作評價工作評價是薪酬設計的基礎，其主要目的是衡量企業內部每一項工作的價值，并建立各項工作價值間的相對關系，它是一項非常重要的工作，評價的結果會成為確定薪酬的根本依據。工作評價的內容主要包括工作任務和責任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標實現的相對價值的大小、工作環境和風險等。公司沒有進行科學、合理的工作分析，因此也無法進行工作評價，并藉此制定合理的薪酬體系。公司在薪酬設計時未綜合考慮工作環境條件、工作風險性等付酬因素，其后果是使這類工作環境條件下的員工因未能在這方面得到經濟補償而產生強烈的不公平感。（2）薪酬設計缺乏針對性，激勵手段單一一般來說，企業中不同的崗位由于其工作性質等具體情況不同，宜采用不同的工資制度。另外，除了工資以外，公司幾乎沒有其他的激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小，激勵手段非常單一，不能滿足各種層次員工的需要。（3）薪酬制度缺乏公平性亞當斯公平理論認為：個人不僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量。員工總是把自己的投入和產出與其他人的投入和產出進行比較。如果自己的比值與相比較的其他人的比值相等，員工便認為這是公平的，從而心情舒暢，工作努力；反之，就會產生不公平感，經歷公平緊張，這時員工往往會采取一些不利于工作的行動，如減少產出、辭職等，來恢復自己的公平感。一