顧問理念總結Apr172106年 包裝工具標準化，包裝數量標準化，一張卡表示一箱，并用Two Bin原則送貨。 卡與材料必須在一起。 只有把問題目視化地顯現出來，才能解決問題，并且目視化的生產計劃也是重要的。 Problem(問題) Display(顯示) Clear(解決) Acknowledge(確認) 改善三步曲：從作業改善到流程改善，最后組織結構改善。 3P：生產流程準備。 各個工序有自己卡片信息，不能一卡通。 利用原有資源或能量去改善問題。 廣告牌基本準則要素：1. 廣告牌卡與實物必須在一起。2. 當拿起箱中的第一個物件時，把廣告牌卡投放在專用的廣告牌箱中。3. 專人收集廣告牌卡。4. 按廣告牌卡投的先入先出的順序來按順序生產。5. 無廣告牌不能生產和搬運。6. 廣告牌卡不能丟失。7. 生產有波動時，總結廣告牌數量是否合理。8. 每個月盤點一次廣告牌卡的數量。9. 廣告牌來自后工序。10. 前工序只生產取走部分。11. 不能把不良品交給后工序。12. 廣告牌可以用卡片、空箱、空地方、打印標貼來表示。13. 自動更正次品信息。14. 物料箱的數量一致，并且箱子容量不能過大。15. 每個制成品有單獨存放地方，并且目視化，按先進先出管理。16. 無須交接點數。17. 有固定位置放料，固定位置放卡，放卡箱有對應的號碼，有相應的出口與入口。18. 廣告牌顏色不一樣，形狀不同表示輕緩程度不一樣，須單獨放置。19. 電子卡廣告牌時，有平臺去聯系。20. 當卡片與貨運送到下一工序時，另一卡片就發出到內部引起生產補充。21. 廣告牌一般包括內容：生產量，時間，方法，順序，搬運量，搬送時間，目的地，放置場所，搬運工具，廣告牌編號，箱容量，上下工序等。22. WIP位置清晰，方便目視管理。23. 廣告牌數量=D/E*A*(1+C)/B24. 定時不定量的領送方式。25. 生產計劃發給最后一個工序。26. 不能領取或生產超過廣告牌卡內容的產品量。27. 能平均化生產作為前提是最理想化，因為他只是起到微調生產作用，才能發揮其巨大作用。28. 若產量波動大，他也能起到頻繁傳遞信息作用。May222606年 用什么樣的采購方法，流程怎樣的，送貨頻次，距離多遠，時間多長，每天用多少個。 詳細是不足夠的，什么樣的流程要畫出來。 做一個能讓別人看得清楚，更詳細的表格，不用動腦筋，讓眼睛能看清楚就可以了。 要達到目標，路還很長，不努力不會達到目標，當然我們要比競爭公司更快地達到目標。 說是分析報表，但不能起到分析作用是浪費，壞點無位置，不能目視化。(V.S報表) 定量，定物，定位置，定上下限。 目視化才能呈現問題。 我們的Visual位員工應該要有QA的頭腦，QA的責任心去做才對。 VTT公司從百分比到DPM要經過多少年？ 為什么要貼那么多膠紙過W/S，象個傷病員，新產品生產時為什么無支架呢？ 要定時不定量，不要不定時。 生產計劃是重要的。 每天經常要用的，和少用的，長期不用的要分開放置。 動作分得更細點，才有改善的空間。Jun101406年失敗才可以成長，做了才知道失敗，才自問為什么失敗，失敗的原因是什么才可以解決問題。愛迪生的發明，失敗次數是成功次數的一千倍。廣告牌的基本條件 a. CT = T/T b. 標準作業 c. 包裝標準化 d. 前工序，本工序，后工序要順暢，穩定化如何推進改善 a. 經常溝通 b. 建立小組的工作規范，成員對規范有重新認識 c. 構思有新東西，跟原來不一樣的想法 d. 消除原來觀念，以一張白紙去思考 e. 小組目標數字化 f. 改善項目期限明確 g. 所有組員的看法 h. 試驗數據做成圖，目視化清楚 如何讓改善氣氛更好 a. 有創造性的小組 b. 有推進項目負責人 c. 改善課題項目有期限 d. 相關部門選擇人進來 e. 選一些無經驗新人，但心態好，無抵觸情緒的新人 f. 也要選加一些有經驗的參與此項目并提出想法美國某世界五百強的大公司，3年前開會的費用平均每次1000013000美元(根據開會人員薪金和時間算出)，本年度已下降3000美元/次，將來仍須持續改善。不要的數據不必做，需要數據才做，否則是浪費。任何一個偶然背后都有個必然，一發現問題，就應該有所行動。不方便，不自由，不親切是觀察現場的三要素。廣告牌應該是雙贏才是對的。自律神經每個人都必須有的，出現次品必須采取行動，豐田公司用了25年從高層到基層員工都有工作的自律神經，就像掐你一個，你會感到痛一樣。生產車間的管理 正常情況： a. 按W/I操作 b. 作業順序有重復性 異常情況： a. 次品 b. 故障 c. 欠料 d. 作業順序混亂 我們應該有一套面對情況的處理辦法(系統)，讓每個人反應處理都是一樣的。 現場事實： a. 正確地把信息傳遞，傳對。 b. 信息不能太早，也不能太晚，信息也要JIG。理所當然的事，理直氣壯地做，這就是改善的常識。1秒意味著多大呢？美國某公司算過每秒是1.5美仙，對于一個有3000人的工廠，一年工作日300天來算，若每天每人浪費1秒，即 = 1.5 x 3000 x 300 = 13500 美元/年。為什么現狀是這樣子？原因，對策如何？效果不好繼續改，從另一個角度看，多失敗才會找到辦法，達到目標。正因為失敗，我們要減少失敗，才能達到目標。三個人智慧會得到更好方案。現場管理應該是現地、現物，著眼點是人和物、情報的管理。情報要JIG，同時改善的人必須有集中力和毅力，再加上經驗是最好的。Jul222606年 改善 = Change (改變), 首先是頭腦, 思想的改變. 改善原則是三現主義: 現地, 現物, 現實. 要用到我們的腳, 眼, 手, 而不用嘴巴. 如何減少次品: 意識重要 - 管理人員意識不強 a. 不良品廣告牌, 目視化, 不要數據 b. 品質管理點 c. PQC 廣告牌 d. 不良對策 e. 原因: 5Why f. 次品有直接原因, 也有管理上原因 我們的應急措施是什么? 恒久對策是什么? 去防止再犯和發生. g. 新產品用3P來杜絕 VTT生產效率低的主要原因是次品太多. 在超市是不可以查到蘿卜好壞的原因, 只有拔出有泥土的蘿卜才可以發現問題.Aug141806年水蜘蛛上拉送料方式 a. 定時定量(理想) b. 定時不定量(供應商) c. 不定時定量(工廠) d. 不定時不定量是不好的方式水蜘蛛上拉送料的必備條件 a. 建立小貨倉 b. 做上料推車 c. 有拾料單 d. 一個產品所需物料 e. 有報警提示燈 f. 有具備拉長的資格貨架執料方式應該為單方向流的執料方式,不能走回頭路豐田生產方式的傳播當時靠人傳人方式,但分廠多了,沒辦法只能出書,但看書是死的,書本不能回答你的疑問,只看,不動手去做,是不會懂得它的真諦,只有通過老師的三現主義,言傳身教,加上自己動手去做,才可以學到書本上沒有的東西.Sep111506年人只有兩只手,能一次攜帶的物料是有限的,但是車子卻是不同的不是一個流的加工是不對的,拉上很多物料都是提前加工是不對的物料靠在操作臺前面影響員工上料是不對的測試位合格或失敗后應有報警聲發出,不用員工注視中國制造與日本的不同在于,中國是粗糙地去看問題,日本是細微地看問題,一個是假因,一個是真因,真因才可以有對策,假因只是貼創口貼,是暫時解決,會重復發生的眺-觀-見-看,整體-局部-粗看-細看無標準就無改善每個流程要有一個正確的姿態才可以解決問題種子種在一個泥土松軟,出芽有肥料的環境條件下,才會長成良品,否則是不良.因為知道環境條件不好,明白后可以立即改善他,但不明白,有石頭也強加種下,那只是制造不良生產拉上員工應該互幫互助,互相扶持,快幫慢水蜘蛛應考慮拿什么,去哪里拿,拿的次序,拿多少數量,最后形成標準作業通用拉是錯誤的在組裝拉測試位才發現SMD工序有壞機已經太遲了,所有過組裝拉機板,應該測試合格了才可以收板,否則這不是組裝拉,是PCB組裝拉Oct0913-06年 改善是從整理整頓開始的,把不好的現象消除掉. 報表一般來講是無用的. 應該培養拉長對現場環境的正確姿態是怎樣的,而不是光說快,而不是說好. 物料的擺放位置,讓員工閉著眼睛也能做到,那是最佳的. 豐田的設計按照世界標準的30%成本來設計,所以豐田的利潤是通用利潤的三倍. 走在路上遇到石頭拌倒,想辦法以后不要再拌倒成為工作的寶貴經驗,才會學到東西. 有時候須把思考方法改變一下. 死料 - 無作用 紙料 資料- 有作用 能一個小時就可以盤點完貨倉的準確數量. 改善的對象是接單-加工-組裝-交貨-收錢. 豐田的現場也沒有月報,只有日報,每天把問題立即解決防止重犯. 對于SQM合格上拉的塑膠物料,在VTT公司拉上只有2%的不良才稱為異常真是太不可思議了. 制造業的原點(根本準則) a. 企業是一個追求合理性集團(理所當然的事,理所當然的做) b. 改善要徹底去做 c. 人情味地工作,不是機械化的工作 d. 強大的現場是成長原動力 改善常有以下感受(或出現類似狀況) a. 為什么說那么多,還是不知道,不清楚 b. 上面無指示 c. 不聽指導,不去動手做 d. 說人手不夠 e. 工作不徹底,半途而廢 f. 資料不會做出來 g. 問題責任歸到供應商 h. 自我保護,自己無錯,自己是對的 i. 錯的是別人 j. 中層干部臉色灰暗,無表情 k. 背后有人說壞話 l. 抱怨太多 m. 不清楚自己想法 開會基本準則 a. 只談方向 走的對,問為什么對. 走的不對,問為什么不對,怎么辦,誰什么時候完成. b. 不用電腦c. 只用一張紙資料來開會,從A2-A3-A4,紙不斷變小 d. 其余時間在現場去開會解決問題 正是松下客戶對我們品質產生投訴,才使我們對品質有個正確姿態,只要我們消除不良,他就不會投訴我們. 把T/U拉上紅燈打開報警三分鐘也無人來看一眼,這個燈的作用無價值. 管理員必要條件: a. 有責任和權限 b. 工作知識 c. 降低成本改善能力 d. 教別人作示范,和人友好相處能力,不能把員工當作機器人來做,要靠信任關系去做,并不斷地動腦筋. 改善記住目的是什么,否定以前做法.用舊思維去做,那只會是對舊方法的延續. 松下品質的目標不良率應為0,并且有防止它重復發生的正確姿態. 每個工位完成后,就立即檢測保證,而不是經過幾個工位或工序后才檢測,不能把本工位的不良品留到后面工序. 人容易失敗,也不會只失敗一次,只有每個部門互相信任去做,齊心協力去做,才能把工作做好. 3P另外四個要素: a. 安全性 b. 品質 c. 作業性 d. T/T = CTNov061006年 改善行動中的應急措施不能用嘴講說小心啦,注意拿放,不要碰到.詞語,而應用實物,圖,告訴正確的是什么樣,錯誤的是什么,用視覺,而不用聲音傳達,并多問個為什么. 只有采購,市場,設計,品質,生產等部門,大家在每個設計階段集中坐在一起進行一周活動,這就是3P,否則只是內部產品改善活動,只是1P,這是可悲的. 我們新技術顧問簽約前提必須符合三個條件我們才做改善,否則我們會解約,三個條件是: a.有老板親臨現場支持 b. 有改善的組織架構 c. 每天都堅持改善的實行,日日做改善 西庫米(493)日本語是必須做的意思,理所當然的事,理所當然地做,是不可缺少的.公司流程上仍缺少很多西庫米,所以有不良等現象產生. 帶著疑問去現場看,那就是視,而且必須睜開眼睛看. 為什么要做改善,改善就是對現狀否定,把發現的問題采取對策把浪費消除掉,最后形成標準作業. 我們要注意特性要因圖(魚骨圖)的使用,不要坐在辦公室來想象問題原因,一定要走到現場用頭腦風暴法才能找到真正的解決方法,如果我們維持以前一般做法,不流汗,那只會什么也不明白.Dec0408-0606年不要馬上就想要答案. 不要奢求萬能藥(沒有萬能藥). 變化不會自己來,要去創造變化. 學的東西并非馬上就能用上. 要有被人決定的還是自己決定的意識. 思考不要讓別人去做. 還是記住兩個字去做. NAGARA: 邊走邊開意思. Chaku, 即是裝的意思. Chaku Chaku 拉即是不斷裝裝裝的生產線. 我們看到問題,應問5個為什么,才找到真因,針對真因想七種對策方法,選擇其中一種去解決,最后防止其再次發生的措施. 每個生產地方應有生產管理板,T/T時間多少,計劃與實際的差異,不良品是什么,把問題暴露出來,去解決問題. Chaku Chaku拉的開關應由手指按變成手掌邊走邊撥的方式,并且按(撥)第二臺機器開關時,第一臺機器才運作,減少安全問題. 只有Layout發生變化,才可以有了少人化的改善基礎. 人與機器操作應該分開,不能讓機器去等待人. 用實物,圖片去描述不良比任何文字的詳細描述都重要. 包裝工具應以10,50,100為單位,方便點數. 用萬能式,專用式的適合自己公司用的道具,不要買回來的通用型工具. 自動化的七個步驟: a. 工件用夾具固定 b. 加工(從原點開始) c. 動作(機器移動) d. 停止 e. 返回(機器返回原點) f. 取出 g. 防呆-自動化前提 遠景: h. 自動化上料 i. 自動啟動 j. 自動搬運(即是無人化生產) 把不良去掉,才會無報表.Mar121607年巧而遲不如拙而快.(巧遲拙速). 越是生產量大,越是要改善,例如:200臺/天*5天=1000臺,但是因為出數不到170臺/天*6天=1020臺,五天的工作需要六天來做,所以更需要改善. 生產量減半,人也要減半. 通過不斷追加解決問題的魚骨圖來形成VTT的體系來培訓新人達到知識共享.從而形成防止再發生的問題,魚骨圖上也要把發生的日期及解決答案寫上去. 從現場改善,最后到組織架構的改善. 知道正確條件到現場觀察找出不同點進而改善. 以我們的貨倉作為供應商,送貨上拉,解決拉上小貨倉擺放,水蜘蛛上拉,貨倉發貨,等其它問題. 我們應由混流的生產線,變成價錢平,窄而寬,小型的一人多臺2米的生產線,整流的生產線.有標準在制品.進料和出料是放一個,出一個,有自動彈出功能. 信息中心分發給各部門的推動式生產變成分發給后工序的拉式生產的遠景 生產力提升包括人減少,不良品減少,出數不變,方法有生產管理廣告牌.人和機器分開工作,作業簡單化. 客戶不是不變的客戶,他的要求也在變,我們要比別人變得更快,我們才能吃掉別人的變化 先要找自己的原因,自己不做改善,別人也不會做改善,而且每天也要進行,不論多小的改善,不要漂亮的改善,今天進行小改善,明天再進行大改善.Apr091307年只有將制造技術與科學技術通過自然界的結合才得到其應有的狀態.改善雖然辛苦,流汗水,但卻是很有趣的,可以把問題解決掉后,心情會非常高興,我們要保持這種心情做改善.如果違反了必需的規定就不能進入下一步,這就是”西酷米”,例如高速公路入口處無法拿到卡片,就不能進入高速公路下一程序.任何東西都有它的功能,報表也有它的功能,只有明白它的功能,也就明白了如何去改善它的原理.現有狀態是什么?應有狀態是什么?這之間有什么樣的問題,找出這些問題并想多種方案把它逐一消滅掉.放在夾具房內的積架100%一定是好的,試過才放進柜中,100%是個常識而不是個目標.May071107年 改善不是從少人化入手,重點是Lead Time降低,縮短Lead Time才會把在庫降低,才會有憚性地面對任何變化,庫存降低,點數也會減少.如果投入三個月的資金買材料去生產一個月的產品,庫存仍然是很多的. 看現場從三個方面入手:(對事物的看法及思考方法) a).Q-質量,質量成就于工序間,SMD問題絕對不能漏到組裝拉,如果發現不良,即須立即停下來. b)D-及時生產交貨(節拍生產) c)C-成本Q+D=C成本降低取決于Q與D 5Why找出真因是很費勁的,但是真因找出后是不會再發生此問題的. 手不是來固定扶正PCB的,手是來干活的,手應該被解放出來. 如果我們只供一天的貨,那就無必要點數,點數概念自然消失. 對策不只是想出來.而是想出來要去做. 改善每天都要進行,要自發地去做,改善雖然小,但積累起來就很大,如果平時上司讓我們做什么就做什么,那么那是無味的工作,要自發地去做改善,那才是件高興的事情,只有把自己調動起來,自發地做改善,才可以要求其他部門做改善. 看到浪費就要消除 浪費,把節省資源轉到減少浪費資源上去,例如轉到水蜘蛛上去. 轉型時間是指從第一種產品最后一個完成品結束到第二種產品第一個成品產出之間的時間. 空運輸是浪費. 質量出現不良應立即召集各部門到現場分析討論,研究再發防止措施.Apr091307年1.做改善前應先了解事物的現有狀態（現狀收集），然后明白應有狀態是怎樣（目標），發現兩者之間的差距，找真因，再去解決差距。2.只是去想是沒有結果的，只動腦而不做是不會改善的，只有做了之后才能得到結果。3.與其不斷處理出現的一個又一個異常（救火），不如平時多做一些預防措施（防火）。4.所有夾具在夾具房應該100%都是好的，每一次都可保證正常使