.1. 溝通中的接收者的障礙（1）過度加工。接收者在信息交流過程中，有時會按照自己的主觀意愿，對信息進行“過濾”和“添加”。（2）知覺偏差。接收者的個人特征，諸如個性特點、認知水平、價值標準、權力地位、社會階層等直接影響到對被知覺對象即傳送者的正確認識。（3）心理障礙。由于接收者在人際溝通或信息交流過程中曾經受到過傷害或有過不良的情感體驗，對傳送者心存疑慮、懷有敵意，就會拒絕接受所傳遞的信息。（4）思想差異。由于接收者認知水平、價值標準和思維方式上的差異，往往會出現思想隔閡或誤解，引發沖突，導致信息交流的中斷以及人際關系的破裂。2. 溝通中發送者的障礙（1）目的不明確。若發送者對自己將要傳遞的信息內容、交流的目的缺乏真正的理解，那么信息溝通的第一步便碰到了無法逾越的障礙。（2）表達模糊。無論是口頭演講或書面報告，都要求表達清楚，使人一目了然，心領神會。（3）選擇失誤。對傳送信息的時機把握不準，缺乏審時度勢的能力，會大大降低信息交流的價值。若溝通對象選擇錯誤，無疑會造成“對牛彈琴”或自討沒趣的局面，直接影響交流的效果。（4）形式不當。當使用語言和非語言即形體語言表達同樣的信息時，一定要相互協調，否則會造成誤會。3. 管理者溝通角色的分類（1）掛名領袖（2）領導者（3）聯絡員（4）監聽者（5）傳播者（6）發言人（7）企業家（8）危機駕馭者（9）資源分配者（10）談判者4. 約哈瑞窗各個區域關于信息的特征（1）第一扇窗：公眾的我。自己了解，別人也了解。這個區域反映互相理解與分享信息。（2）第二扇窗：背脊的我。這個區域包括了哪些他人全部知道而自己卻一無所知的信息，這是一個隱藏且難察覺的區域。（3）第三扇窗：隱秘的我。這個區域包括自己知道，但他人完全不知道的信息。（4）第四扇窗：潛在的我。這個區域由自己不知道，他人也不知道的信息組成，這是個有潛力與創造力的領域。5. 各項管理職能中所涉及的溝通類型（1）計劃：闡明目標；分擔計劃；實施計劃（2）組織：發布命令；分配工作量；安排職位（3）領導：授權職責；培訓；激勵（4）控制：績效評估；控制生產進度；撰寫進展報告6. 管理溝通的含義以及作用管理溝通是圍繞企業經營目標而進行的信息、知識傳遞和理解的過程，是實際管理目的的媒介，也是企業有效運作的潤滑劑。從本質上講，管理溝通涵蓋組織溝通的方方面面，其中包括組織內部溝通和組織外部溝通。管理溝通的作用包括：（1）管理溝通是潤滑劑。不同的員工具有不同的個性、價值觀、生活經歷等，這些個體間的差異必然會導致出現一些矛盾，產生一些沖突。通過管理溝通，可以使得員工懂得尊重對方和自己，不僅了解自己的需要和愿望，也能通過換位思考，彼此理解，建立信任，融洽工作關系。（2）管理溝通是粘合劑?？梢詫⒔M織中的個體聚集在一起，將個體與組織粘合在一起。使組織中的員工在組織的發展藍圖中描繪自己的思想，或在構建自身的人生道路中促進組織的發展，同時與其他個體緊密協調合作，在實現組織愿景的努力和工作中，追求個人的理想和人生價值。（3）管理溝通是催化劑。通過管理溝通可以激發員工的士氣，引導員工發揮潛能、施展才華。良好的管理溝通可以通過上司與下屬、員工與員工的溝通和交流，增進員工對組織目標、愿景的了解與理解，從而激發員工內在的潛力和潛能，使大家團結一心，眾志成城，實現組織目標。7. 四種管理者類型及其溝通風格 （1）雙盲型。這種類型指的是既不暴露也不反饋，占據雙盲式的位置，自我充滿焦慮與敵意。這種類型的管理者往往采取專橫獨斷式的管理方式，此時人際交往低效，缺乏有效的管理溝通，下屬缺乏創造性。（2）被動型。這種類型指的是僅僅依靠反饋，缺乏自我暴露，是一種“假面式”的溝通。開始，下屬與上司互相比較滿意，但長此以往，如果上司不愿打開心扉與下屬及同事坦誠交流，下屬可能對其產生“信任危機”。（3）強制型。這種類型指的是一味以自我暴露取代反饋，自我至高無上，他人一無是處。在與員工的溝通中，常常自己滔滔不絕，言過其實，以此鞏固自己的地位與威信。由于這種類型的管理者采取強制灌輸式的管理方式，下屬會對其充滿敵意，會時時感到忐忑不安，甚至怨憤。（4）平衡型。這種類型指的是合理使用暴露與反饋，達到最佳溝通狀態。這種類型的管理者會自由而適度地暴露自己的情感，及時收集他人的反饋，注重自我與他人的互動，采取平衡有效的管理方式。8. 管理者四種管理模式根據任務的性質、員工完成任務所需要的知識能力以及管理者的判斷，管理者所采用的管理模式大致包括以下四種：（1）命令式。此時上司要毫不猶豫地將有關決策迅速準確地傳達下去，獎罰分明，管理者目標明確，并且能夠控制整個過程，對最終的結果承擔所有責任。（2）指導式。特點在于上司大權在握，但是非常重視收集、分析并整合下屬的建議和意見，在此基礎上才做出決策。管理者必須充分利用下屬的聰明才智，同時又能控制過程與結局。（3）支持式。權利與責任的轉移，下屬與上司分擔責任，下屬視上司為教練。上司基本上以培養下屬解決問題的能力為己任，積極傾聽，適時提供援助，共同分享成功的喜悅。（4）授權式。特點在于尊重并欣賞下屬的能力與觀點，上司應該尋找合適的下屬，向他們授權。不僅給予他們權利，更應給予他們充分的能力，即所謂的紀要授權又要灌能。9. 影響管理溝通的主要因素及其影響機制 影響管理溝通的因素主要有組織內部環境和組織外部環境組織內部環境（1）組織結構：組織結構本身為管理溝通設定了一些必須遵守的規范和工作程序，因此不同的組織結構會對管理溝通造成不同的影響。（2）直線職能型結構：這種組織結構存在著明確的溝通路徑，所有的人都明了組織關系與職責。其弱點在于直線管理者必須履行特定范圍內的職責。一旦組織規模擴大并變得更為負責，管理者就會發現沒有足夠的時間、技能和方法去進行管理溝通和提高管理效率。（3）矩陣型結構：這種類型的組織采用雙重指令系統去運作復雜的項目產品開發。矩陣結構創造了雙重命令鏈，超越了傳統的命令原則。這種結構利用職能部門化來獲得專業化經濟，同時又在這些職能部門之上建立了項目或產品經理。其最大的優點在于技能促進一系列復雜而獨立的項目的協調性，又保持專家聚集在一起所具有的規模經濟性。但是由于矩陣結構會引發新的溝通問題，因此它要求項目經理和部門管理者對共管的資源做出調配，并對任務、目標的認識達成一致。顯然，矩陣型結構對管理溝通提出了更高的要求，也使管理者面臨更大的挑戰。（4）組織文化。組織文化是一個組織內共有的價值觀、信仰和習慣體系，該體系與正式組織結構相互作用形成行為規范。一方面，組織文化的建設與推廣離不開管理溝通；另一方面，管理溝通的展開又與開明、積極、向上的組織文化息息相關。組織外部環境 組織外部環境包括兩個層面：第一，具體環境，由顧客、競爭者、供應商、投融資機構、行業協會和政府部門組成；第二，一般環境，由經濟、技術、政治、社會、法律、文化和自然資源等要素構成。外部環境的最大特點是具有不確定性，即環境的復雜性和多變性。10. 改善管理溝通的方法 為了達到有效管理溝通的目的，組織和管理者有必要著眼于以下方面：（1）重構組織結構：在激烈的市場競爭中，由于外部環境變化以及內部規模擴張而導致的弊病和混亂，常常使得傳統的直線型組織結構無法適應企業發展需要。因此，為了跟上時代的步伐，組織必須進行結構重組。（2）營造新興的組織文化。隨著新技術和設備的應用，組織文化中員工隊伍結構發生了很大的變化。廣大知識員工的出現對組織固有文化提出了挑戰，員工的激勵與溝通會隨著他們的工作性質、技術水平的不同發生變化。因此，組織中應該營造一種開放的、學習的、合作的文化氛圍，以滿足員工對受尊敬和實現自我的需要。（3）健全完備高效的溝通網絡。太多的因素會誘發組織內部模糊和不確定性的產生，變幻莫測的環境可能造成組織在一個及其模糊的狀態下做出決策。而健全完備高效的溝通網絡可以為這種不確定性做準備，降低這種固有的模糊性，以適應多變的環境。（4）提升管理溝通能力。有效溝通能力是企業成功實施管理的關鍵。主要從四個方面隨時調整自己的溝通風格：第一，感同身受；第二，高瞻遠矚；第三，隨機應變；第四，超越自我。只有這樣，管理者才能真正從傳統的計劃與預算、組織與人事以及控制，轉向確立公司愿景、開發人力資源和激勵員工互動。11. 組織溝通的含義及類型組織溝通就是在組織結構環境下的知識、信息以及情感的交流過程，它涉及戰略控制及如何在創造力和約束力中達到一種平衡。組織溝通一般分為兩大類型：內部溝通和外部溝通。根據不同的溝通路徑、形式和載體，組織內部溝通包括縱向溝通、橫向溝通和斜向溝通。12. 三種下行溝通形式之間的區別（1）反映長期的事實、意見、想法或打算，被視為第一類信息，交流傳達此類信息的溝通，成為第一類溝通。此類溝通多采用書面形式。（2）傳遞的信息跨度為幾個星期至幾個月（不超過一年），時間概念上包括過去的或將來的，被視為第二類信息，其溝通被稱為第二類溝通。此類溝通多采用書面形式和會議形式。（3）時間跨度最小，基本上只涵蓋每日例行工作的信息，此類信息被視為第三類信息，其溝通被稱為第三類溝通。此類溝通多采用簡短的書面和非書面形式。13. 下行溝通的目的、形式、障礙、策略目的：（1）讓員工知曉企業重大活動（2）突出企業對員工的創造力、努力和忠誠度的重視態度。（3）考察員工所享受的各種福利待遇（4）探討員工在企業中的職責、成就和地位（5）了解有關的社會活動、政府活動和政治事件對企業的影響（6）了解企業對社會福利、社會文化發展和教育進步做出的貢獻（7）讓員工的家屬了解企業，致力于營造凝聚力（8）讓新來的員工看到企業的發展歷程（9）讓員工了解不同部門發生的各種活動（10）作為外界了解企業發展的窗口形式：（1）反映長期的事實、意見、想法或打算，被視為第一類信息，交流傳達此類信息的溝通，成為第一類溝通。此類溝通多采用書面形式。（2）傳遞的信息跨度為幾個星期至幾個月（不超過一年），時間概念上包括過去的或將來的，被視為第二類信息，其溝通被稱為第二類溝通。此類溝通多采用書面形式和會議形式。（3）時間跨度最小，基本上只涵蓋每日例行工作的信息，此類信息被視為第三類信息，其溝通被稱為第三類溝通。此類溝通多采用簡短的書面和非書面形式。障礙：（1）管理者的溝通風格與情境不一致（2）接收者溝通技能上的差異（3）溝通各方心理活動的制約（4）不善傾聽（5）草率評判（6）編碼環節語意上的歧義。策略：（1）制定溝通計劃：第一，必須將相關事宜及時通知有關方；第二，必須鼓勵、培育和建立一個穩定的雙向溝通渠道；第三，必須將公司計劃、指令和目標告知員工；（4）必須就有關重大事件及時與員工溝通；（5）劃撥足夠的資金和工作時間實施公司的溝通政策（2）精兵簡政，減少溝通環節（3）去繁從簡，減輕溝通任務（4）授權的加盟（5）言簡意賅，提倡簡約的溝通（6）啟用反饋（7）多介質組合（8）頭腦風暴式會議（9）減少抵觸和怨恨：第一，掌握事實；第二，了解當事人的想法；第三，私下處罰員工；第四，對事不對人；第五，不要意氣用事14. 上行溝通的目的、形式、障礙、策略目的：（1）為員工提供參與管理的機會（2）減少員工因不能理解下達信息而造成的失誤（3）營造民主式管理文化，提高組織創新能力（4）緩解工作壓力形式：（1）意見反饋系統（2）員工座談會，應注意：第一，最好在一種非正式的氣氛下舉行。第二，由一位能活躍氣氛的人員主持會議。第三，引導員工就關鍵話題展開討論（3）巡視員制度。障礙：（1）封閉的企業文化（2）內部溝通機制不健全（3）信息失真。策略：（1）建立信任。如果上級對下屬充滿信任，表現為他對下屬下一步將采取的行動有很大把握。（2）采用走動管理。通常有以下方式：第一，共同進餐；第二，四下走動；第三，深入工作現場。15. 橫向溝通的含義、作用、障礙、策略含義：橫向溝通是指沿著組織結構中的橫線進行的信息傳遞，它包括同一層面上的管理者或員工進行的跨部門、跨職能溝通。作用：（1）確保組織總目標的實現（2）彌補縱向溝通造成的不足障礙：（1）部門本位主義和員工短視傾向（2）一葉障目，對公司的組織結構抱有偏見（3）性格沖突。每個人因其獨特的工作領域、成長經歷和生活體驗，會形成獨特的思維方式和溝通方式。如果缺乏對溝通對象的特定溝通方式了解，會導致溝通失敗。（4）猜疑、威脅和恐懼。16. 團隊與群體的區別群體的類型多種多樣，有的可能是為了某個倡議，有的可能是為了共同的志趣愛好，有的則可能只是為了聚在一起娛樂或聊天。團隊不只是一群人，團隊是一群具有共同目標的人，他們為了完成某項特點的任務，需要共同承擔領導職能，需要互相協作。17. 不同團隊決策類型的特征 （1）沉默型。當團隊中有人提出想法或建議時，不經過團隊成員的共同討論就被放棄。這種類型的團隊缺乏溝通，屬于無效團隊。（2）權威型。在這種團隊中，由領導者一人做出決策，團隊成員也可能參與討論。這種類型的團隊缺乏民主的決策機制，溝通不暢，屬于無創造力團隊。（3）合伙型。這種類型中，少數團隊中的實力派成員結成一幫，當他們提出某個觀點或發表意見時，雖然不少人會持不同意見，但沒有人愿意打破這種表面一致的局面。這種類型的團隊缺乏民主氛圍，屬于孤立型團隊。（4）少數服從多數型。這是一種被廣泛采用的團隊決策模式。有利于營造和諧氣氛，屬于較民主的團隊。（5）比較一致型。在這種類型中，在一個建議達成共識的過程中，對于某些決議或方案，即使有人持不同或相反意見，他也會從團隊的整體利益出發采取保留意見，與團隊其他成員達成一致。這種類型的團隊鼓勵參與，培養民主集中意識，屬于趨同型團隊。（6）完全一致型。在這種類型中，一個觀點或建議已經提出，便得到團隊成員的普遍認同和采納。這種類型的團隊建立在相互高度的信任和支持的基礎上，屬于高效的團隊。18. 正式溝通網絡的四種形態及其特點（1）鏈式溝通網絡。這是一個平行網絡，其中居于兩端的人只能與內側的一個成員聯系，網絡中的其他人則可分別于其他兩個人溝通信息。在一個組織系統中，它相當于一個縱向溝通網絡，具有五個層次，逐漸傳遞，信息可自上而下或自下而上進行傳遞。屬于控制型結構。（2）環式溝通網絡。這種網絡形態可以看成是鏈式形態的一個封閉式控制結構，表示五個人之間一次聯絡和溝通。其中，每個人都可以同時與兩側的人溝通信息。這個網絡可以激勵成員。（3）輪式溝通網絡。這是一種縱向的溝通網絡，其中只有一個成員位于溝通的中心，成為溝通的媒介。這種網絡集中化程度高。（4）全通道式溝通網絡。這是一個開放型網絡，每個成員之間都有一定的聯系，彼此了解，網絡中的溝通渠道很多，組織成員能夠緊密合作。學習型組織和自治性團隊屬于這種溝通形態。19. 群體的類型以及影響群體凝聚力的因素群體的類型：（1）結構型群體。（2）協調性群體。任務小組的最常見的是以協調為目的的群體。（3）決策性群體。影響群體凝聚力的因素：（1）領導的要求與壓力（2）成員的共同性（3）群體的規模（4）信息溝通的程度（5）群體與外部的關系（6）成員對群體的依賴性（7）群體的地位（8）目標的實現20. 團隊溝通的要素（1）規范的制定。在團隊中需要制定規范以約束成員的個體行為。（2）成員的角色。可以分為消極的角色和積極的角色。消極的角色中包括：絆腳石；自我標榜者；支配者；逃避者。積極的角色中包括：領導者；謀略者；信息員；協調員；評估者；激勵者；追隨者；旁觀者。（3）領導的素質。溝通能力能夠充分反映一個人是否具有領導潛質。包括：勝任能力；值得他人信賴的能力；適應能力；把握方向的能力；敬業精神。21. 成功團隊的特征（1）團隊中所有成員有明確團隊目標，并能全身心投入（2）團隊成員具有強烈的歸屬感和責任感（3）團隊成員注重溝通，肝膽相照，共同努力（4）團隊成員積極參與決策，為提供有效的解決問題方案獻計獻策（5）團隊成員坦然接受批評，歡迎不同聲音（6）一旦做出決策，團隊成員會全力以赴加以實施（7）團隊的人員構成具有靈活性，根據任務的需要可隨時調整（8）團隊成員關注客戶，注重與外界有效溝通22. 團隊決策的模式及技巧模式：（1）議會討論法。（2）冥想法。第一步，界定問題；第二步，分析相關數據或信息；第三步，提出可行性方案；第四步，權衡各種方案的利弊；第五步，實施最佳方案。（3）頭腦風暴法（4）德爾菲法。第一步，監督小組就某一問題設計出一套問卷；第二步，解答小組成員在互相不聯絡的情況下，單獨完成問卷。第三步，監督小組將答卷匯總，整理數據，并撰寫摘要，供決策者使用。技巧：（1）標準議程七步法。第一步，了解團隊必須完成的任務；第二步，識別問題；第三步，收集信息；第四步，制定標準；第五步，形成預案，集思廣益；第六步，根據有關標準檢測各個方案；第七步，挑選最佳方案。（2）點式計劃法。第一步，團隊成員集思廣益，記錄各自觀點；第二步，每位成員區分自己的重要觀點和不重要觀點；第三步，張貼各自觀點，互相評判觀點的重要性；第四步，匯總和整理。23. 不同發展階段的團隊溝通（1）初創階段。這個階段的團隊成員或者表現出謹慎，即通過評價其他成員的態度和能力，來決定自己怎樣做比較合適，他們對團隊的歸屬是暫時性的。（2）初見成效階段。這一時期的團隊溝通表現為相互競爭型。這一階段，盡管團隊成員提出了有關團隊的使命、目標、運作規范等問題。但團隊本身仍舊只是名義上，尚未形成團隊文化。（3）持續發展階段。這一時期的團隊溝通表現為和諧融洽型。此時，團隊成員建立起了大家認可的正式或非正式的團隊運作規則和工作程序，團隊成員之間的合作比競爭顯得更為重要。（4）成熟階段。此時團隊一方面更具協調感，另一方面也有變得停滯的危險。由于團隊成員都了解各自的觀點和辦事方式，因此會變得自以為是，做事很容易想當然而不深思熟慮。24. 會議中的主要角色及其職能（1）主持人，職能包括：引導；激勵和控制。會前：明確會議目的、起草議程、決定參加會議的人員、會議舉行的時間地點，并準備材料。會議期間：營造合適氛圍、宣布會議開始、控制會議進程、確認行動和職責以及宣布會議結束。會后：重新檢查會議記錄、評估會議成果以及使所有成員都明確會議結果。（2）其他與會者。會前：了解會議議程并閱讀有關資料，明確會議主題和目的，確認在會議討論中又哪些項目于自己相關，并對這些相關內容有所考慮。明確會議時間和地點。會議期間：注意傾聽他人的觀點，積極參與會談，并且對所討論的問題充滿興趣，對涉及自己工作的決策、行動計劃，應做好詳細記錄。會后：權利貫徹會議精神，完成會議期間所分配的任務。（3）會議秘書。會前：應詳細檢查會議的日期、時間、通知與會成員以及分發必要地背景資料。會議期間：記錄會議時間、參加人數、會議內容以及報告人和會議結束的日期。會后：撰寫會議備忘錄，核對必要地事實和數據，與主持人協商以及分發會議備忘錄。25. 組織有效會議的策略（1）不搞形式主義。只有在需要多方協商或有較多信息需要在一定范圍內迅速傳達的情況下才召開會議。（2）明確會議的目的。用書面的形式將會議的目的記錄下來。（3）提前分發會議備忘錄。在會議召開之前，應以備忘錄的形式提前通知與會者，以便使他們有充足的準備時間。（4）選擇合適的與會者。主要邀請那些能起到積極作用的人參加會議。（5）控制好會議進程。按照議事議程上的安排按照召開和結束會議。（6）分發會議簡報。在會議結束的24小時之內將會議簡報分發下去。應該列出所作出的決策以及要求采取的主要措施的具體日期和具體負責人。26. 危機的特征（1）突發性（2）破壞性（3）不可預見性（4）緊迫性（5）信息不充分（6）資源嚴重缺乏（7）挑戰性（8）情緒失控性（9）輿論關注性27. 危機形成和發展的四個階段（1）危機爆發前。這是在危機發生之前的有所感應的階段。（2）危機爆發初。這是指危機開始造成可感知的損失階段。（3）危機爆發中。在這個階段，危機造成的破壞十分明顯，對組織和個人造成持續無法挽回的損害。（4）危機爆發后。表現出逐漸潛行而至的危機所產生的后遺癥。28. 危機管理者需要具備的基本素質（1）具有強烈的危機意識，能夠敏銳地洞察危機發展（2）能夠靈活應對各種復雜情況，敢于迎接挑戰（3）口才良好，善于溝通與傾聽（4）在組織中擁有權威（5）富有同情心，善于運用非語言與人交流（6）保持冷靜、沉著、細心（7）精力充沛，能進行長時間工作（8）擁有危機溝通的知識和技能29. 危機前、危機初至危機中以及危機后的溝通方法危機前的溝通：（1）危機調查。就是通過民意測驗、問卷、形象調研及交叉審計等調查研究方法，與組織內部和外部進行廣泛溝通，以了解企業的處境和現狀。（2）危機預測。對收集到的資料和信息加以整理，然后進行詳細的分析。根據分析結果進行預測以確定危機爆發的可能性，并做好準備。危機中的溝通：（1）控制局勢。這是保證組織有秩序地去應對危機，及時弄清問題的真正癥結，并設定可度量的溝通目標。（2）界定問題。問題發生時，要迅速查出原因，并及時與公眾保持溝通。同時嚴肅處理相關負責人，及時作出反應。（3）收集信息。以了解危機產生的真相，為化解危機提供決策依據和信息支撐。（4）設立應急中心。這是危機期間所有溝通活動的公共平臺。（5）及時溝通。為有效控制危機局面，組織需要與媒體、員工、外部相關者，以及社會公眾溝通，并積極主動地發布信息，引導輿論，穩定公眾情緒，為化解危機努力營造良好氛圍。危機后的溝通：（1）與受危機影響的各方進行溝通。（2）保持營運狀態。（3）制定計劃以避免危機重來。30. 危機溝通的障礙及其策略障礙：（1）缺乏危機溝通意識。（2）封閉式的組織文化。（3）缺乏預警系統。（4）不善傾聽。（5）提供虛假信息。（6）缺乏應變能力。策略：（1）加強培訓。尤其重視模擬訓練，即通過設定一個危機發生的情景，使組織成員體驗到危機發生時的狀態。（2）建立危機預警系統。在掌握現有可能導致危機的信息基礎上，分析企業的潛在危機，建立明確的判斷標準。（3）誠信至上。當企業出現危機時，特別是出現重大責任事故并導致社會公眾利益受損時，企業必須承擔起責任，在善后工作中，必須信守諾言。31. 不同類型面談的特征 （1）招聘面試。如何有效地認識與把握面試的技巧和方法，是管理者的一項很重要的溝通技能，也是招聘中很關鍵的一環。（2）績效反饋面談。目的通常是向員工反饋關于企業對員工工作表現評價的信息。具體說來，可以包括回顧被評估者在某一特定時期內的表現；指明其將來績效有待提高的方法；制定其個人績效目標；以及評估其培訓與發展的需要。（3）獲取信息的面談。通常包括面對面地溝通了解有關數據、客觀事實、主觀評價和個體感受方面的信息，為組織制定和完善各項方針政策尋找依據。這類面談的結果常常以報告或研究文件形式來展現。（4）傳遞信息的面談。是以面談者向面談對象發送信息為主要內容的面談形式。（5）解決問題的面談。通過交互式溝通，以達到解決某個問題的目的。面談雙方對面談的順利進行至少起著同等重要的作用。32. 面談者應該具備的技巧（1）了解聽眾。一位有經驗的面談者常常發現，認同面談對象的觀點而不予以任何反面評價是拉近彼此間距離的有效方法。這種做法使面談對象在心理上感到自在，有利于掃除面談對象向你透露信息的障礙。（2）闡明目的。如果沒有什么特別的顧慮，在面談一開始時，就應該開門見山地向對方表明談話目的，這樣更有利于讓雙方迅速進入面談主題。（3）營造氛圍。首先應該選擇一個安靜的地方作為面談的場所，盡可能使面談不受外界干擾。另外，還要特別注意在面談地點不要隨意放置那些會制造緊張氣氛的物品。（4）恰當提問。適時提出問題不僅可以打破一時沉默的尷尬，而且還可以引導和操縱面談的方向。（5）適時記錄。在面談的時候，應該強調適時做筆記，這樣不僅可以讓自己記下一些重要的信息，有時也會讓面談對象感到自己受到重視，對其敘述起到一定的鼓勵作用。33. 傾聽中障礙（1）講話速度與思考速度的差異（2）思想不集中（3）假裝專心（4）措辭晦澀（5）身體欠佳34. 溝通距離如何劃定 （1）親密距離。一般在0-0.5米，因為交談者有意識地與對方頻繁地進行身體接觸。（2）私人距離。一般在0.5-1.2米，往往是人們在酒會交際過程中與他人接觸的距離。（3）社交距離。一般在1.2-3.5米，用于商業活動和咨詢活動。（4）公眾距離。一般在3.5米以上。35. 非語言溝通的種類及功能種類：身體動作；個人身體特征；副語言；空間利用；時間安排；物理環境功能：（1）態度信息。一方面，手勢和形體姿態可以幫助我們傳遞或強化由語言表達的信息；另一方面，形體暗示更能生動地反映出信息傳播者對他人的態度。（2）心理信息。不僅能表明我們是否自信，還能暗示出我們自信程度。（3）情緒信息?？梢燥@示出情緒的變化和緊張程度。（4）相關信息。36. 成功演講的特征和解答問題的技巧特征：（1）開場白有力。具有吸引力的開場白不僅為主體部分作出鋪墊，同時精彩的開場白還給聽眾留下好印象。（2）演講者充滿信心。非語言行為可以揭示一個人是否自信。（3）具有邏輯性主體。通過充分準備好的演講條理清晰，主題思想是按照一定的邏輯順序來展開的。（4）明示結尾。解答問題的技巧：（1）做好準備（2）顯示自信（3）控制局面（4）應對提問37. 書面溝通的含義及應該遵循的原則書面溝通是指以書面或者電子作為載體，運用文字、圖示進行的信息傳遞過程。應該遵循的原則：（1）思維清晰。思維能力是各種溝通技能的基礎，也是體現書面溝通能力強弱的衡量標準。（2）寫作目的明確。撰寫者必須明確自己如何展開文件內容，需要傳達什么信息，將信息傳遞給誰以及希望獲得怎樣的結果。（3）全面了解主題。為了充分傳遞信息，書面溝通者必須全面了解有關主題，做到言之有物，以實現有效溝通。（4）進行換位思考。書面溝通所傳遞的信息必須符合接受者的需要，而不僅僅是發送者的需要。38. 書面溝通中克服心理障礙的方法（1）積極參與公司的活動。（2）掌握各種寫作技巧。（3）樹立寫作信心。（4）就寫作問題多與他人交流。39. 書面溝通與口頭溝通的利弊分析書面溝通的優點體現在：（1）適合傳達事實和意見（2）適合傳達復雜或困難的信息（3）可以進行回顧（4）便于存檔保管以便日后查證（5）在發送信息前可以進行細致地考慮和檢查書面溝通的缺點體現在：（1）耗費時間（2）反饋有限且緩慢（3）缺乏有助于理解的非語言暗示（4）有時人們不愿意閱讀書面的東西（5）無法了解所寫的內容是否被人閱讀口頭溝通的優點體現在：（1）適合表達感覺和感情（2）更加個性化（3）成本較低（4）可以根據語言和非語言的反饋及時改正和調整口頭溝通的缺點在于：（1）說話時較難進行快速思考（2）話說出口很難收回（3）有時難以控制時間（4）容易帶有過多地個人色彩而影響信息的可靠性40. 沖突主要類型（1）內心沖突。當個體的行為導致與眾不同的結果時，就導致了目標沖突。內心沖突包括目標沖突和認識沖突。（2）人際沖突?？梢悦枋鰹閭€體在達到目的過程中覺察或經歷挫折的情形。是指人與人之間在認識、行為、態度及價值觀等方面存在著分歧。（3）小組沖突。是指小組內的成員相互間發生碰撞，這種碰撞常常會影響小組的工作效率。小組內任務的分配以及小組成員的情緒變化對沖突的產生都具有影響作用。（4）組織內部的沖突。主要有縱向沖突和橫向沖突。縱向沖突時由于上司控制過于嚴格導致下屬不服而產生的，下屬之所以反抗，是因為他們認為那些控制太多而侵犯了自己的工作主動權。橫向沖突是指組織內同級別之間的沖突，主要原因在于各部門只考慮自己部門的利益，而不顧及其他部門利益的本位主義。（5）組織外部沖突。41. 人際沖突的過程及其處理方式過程：第一階段：潛在沖突，包括溝通因素、組織因素和個體因素三個方面。第二階段：感知沖突，應重點分析差異反映了什么關鍵問題。第三階段：感覺沖突，這一階段發生在實際沖突行為之前，并對沖突行為產生影響。第四階