此文檔收集于網絡，如有侵權，請聯系網站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632編者的話“OEC”管理模式是海爾人在長期探索中形成的獨具特色的企業管理模式，它經歷了由無序到有序，由有序到形成體系，并且這管理模式仍在不斷地優化、上升和提煉。本冊中收進的幾篇文章是通過新聞界的眼光對OEC的透視，希望對您了解海爾OEC管理能有所借鑒和啟迪。OEC方法的實際運用 海爾管理模式概述1、OEC管理法“OEC”管理法英文Overall Every Control and Clear的縮寫。“OEC”內容OOverall 全方位EEvery每人 Everyday每天 Everything每件事CControl 控制 Clear清理“OEC”管理法也可表示為： 日事日畢 日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法由三個體系構成：目標體系日清體系激勵機制首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。OEC的源頭斜坡球體定律 斜坡球體定律企業在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內部員工情性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使海爾在斜玻（市場）上的位置保持不下滑，就需要強化內部基礎管理這一止動力。 “斜坡球體定律”在海爾被奉若神明，大家稱其為“海爾發展定律”，它也道出了企業發展的一般規律。“斜坡球體定律”列的公式是：A=(F動-F阻)M，即企業發展的加速度，與企業發展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業的規模成反比。其中：A代表企業發展的加速度；F動代表企業發展的動力之和(F動1 F動2F動3)企業的動力有三個：一是基礎管理的止退力；二是優質產品、優質服務、科技發展的提升力；三是創國際名牌、市場占有率擴大的推動力； F阻代表影響企業發展的阻力之和（F阻1F阻2）海爾常談到的阻力有兩個：一是來自企業內部自身情性的下滑力；二是來自企業外部競爭對手的壓力；M代表企業的質量。即規模。海爾認為，日事日畢解決基礎管理的問題，使F動1F阻1；日清日商解決速度的問題，使F動2F動3F阻2。 海爾的管理模式OEC（日事日畢，日清日高），就是解決企業從斜坡往下滑的問題。 海爾從1989年開始搞日清日高管理，主要針對當時企業管理上普遍存在的一個問題，即管理對過程控制不細。生產制造過程中到處是“金”，生產的投入產出比不合理，造成嚴重的浪費。為解決這一問題，海爾提出搞日日清，即每天對各種消耗和質量進行清理，找出原因和落實責任，做不到日清，不準下班回家。這就是日清日高管理法的雛形。張瑞敏發現這是一種非常實用而有效的辦法，于是加以推廣，并在其他工作中應用。通過ISO9001認證后，這一管理思想和方法得到完善，形成了現在的OEC管理法。 用斜坡球體論來比喻，OEC在管理上的深層含義有三： （1）管理是企業成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業就會下滑，就不可能成功。（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一項非常艱苦而又細致的工作。管理水平易反復，也就是說止檔自己也會松動下滑，需要不斷地加固。管理是一項笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細致地反復抓，抓反復，才能不滑坡，上檔次。（3）管理是動態的，永無止境的。企業向前發展，管理思想也要跟著提高。管理無定式，需要根據企業目標的調整，根據內外部條件的變化進行動態優化，而不能形成教條。海爾的口號是“練為戰，不為看”，一切服從于效果。OEC的基本框架OEC管理法由三個基本框架 目標系統、 日清控制系統 有效激勵機制組成OEC是海爾生存的基礎，并成為海爾企業集團對外擴張、推行統一管理的基本模式，也是海爾走向世界的最好發展資本。目標系統目標體現了企業發展的方向和要達到的目標。目標提出的高度必須依據市場競爭的需要，低于競爭對手就毫無意義。海爾剛開始生產冰箱時，確定爭中國第一的目標，1988年奪得了冰箱行業第一塊金牌。隨即又確定創國際名牌的目標，從出口策略上僵持先難后易，先進入發達國家，形成高屋建瓴之勢，再進入發展中國家。目前產品已出口102個國家和地區。目標的實施首先是將總目標運用目標管理的方法，分解為各部門的子目標，再由子目標分解為每個員工的具體目標值，從而使全公司總目標落實到具體的責任人身上。在日清日高管理法中，目標的建立有這樣幾個重要特征：指標具體，可以度量。 如在質量管理上，海爾把156個工序的545項責任進行價值量化并匯編成小冊子，小到一個門把螺釘上不好都有明確規定。目標分解時堅持責任到人的原則。 各項工作都按標準進行分解，明確規定主管人、責任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業內的每件事都有專人負責，使目標考核有據可循。海爾對每一臺冰箱的156道工序，從第一道工序開始即規定不準出二等品。做到管理不漏項。 企業中的每件物品（大到一臺設備，小到一塊玻璃）都規定具體的責任人，并在每件實物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標有責任人。這樣一個目標系統就保證企業內所有工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制狀態。企業內的所有人員，上至總經理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應該干什么、干多少、按什么標準干、要獲得什么樣的結果，從而保證了企業各項工作的目的性和有效性，減少了浪費與損失。日清控制系統日清系統是目標系統得以實現的支持系統。 海爾在實踐中建立起一個每人、每天對自己所從事的每件事進行清理、檢查的“日日清”控制系統。它包括兩個方面：一是“日事日畢”。即對當天發生的各種問題（異常現象），在當天弄清原因，分清責任，即使采取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以實現。如工人使用的“3E”卡，就是用來記錄每個人每天對每件事的日清過程和結果。二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環節不斷改善、不斷提高。要求職工“堅持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。“日清”控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是職能管理部門（人員）按規定的管理程序，定時（或不定時）地對自己所承擔的管理職能和管理對象進行現場巡回檢查，也是對員工自我日清的現場復審。組織體系的“日清”控制，可以分為生產作業現場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。兩者結合就形成了一縱、一橫交錯的“日日清”控制網絡體系。無論是組織日清還是個人自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進行清理，并將清理結果每天記入日清管理臺帳。日清體系的最關鍵環節是復審。沒有復審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環，也不可能達到預期效果。所以在日清中重點抓管理層的一級級復審。復審中發現問題，隨時糾偏。在現場設立“日清欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發現的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續發現不了問題，就必須提高目標值。有效激勵機制激勵機制是日清控制系統正常運轉的保證條件。海爾在激勵政策上堅持的原則：一是公開、公平、公正。一是通過“3E”卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。二是要有合理的計算依據，如海爾實行的計點工資，從12個方面對每個崗位進行了半年多的測評，并且根據工藝等條件的變化不斷調整。所謂“計點工資”，是將一線職工工資的100%與獎金捆在一起，按點數分配，在此基礎上，又進一步在一、二、三線對每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質量直接掛鉤，多勞多得。在激勵的方法上，海爾更多地采用及時激勵的方式。如在質量管理上利用質量責任價值券，員工們人手一本質量價值券手冊，手冊中整理匯編了企業以往生產過程中出現的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值及每個缺陷應扣多少錢，質檢員檢查發現缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收；操作工互檢發現的缺陷經質檢員確認后，當場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和質檢員進行罰款。質量價值券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。OEC的形式與內容在上面的框架之下，設立“三本帳”、“三個表”。“三本帳”是指公司管理工作總帳、分廠、職能處室的管理工作分類帳和員工個人的管理工作明細帳。管理工作總是指公司年度方針目標展開實施對策表，它按工作的目標值、確立目標、現狀及難點實施對策、完成期限、責任部門、工作標準、見證材料和審核辦法的統一格式，將全公司的產量、質量、經濟效益、生產率管理、市場產品和發展作為重點進行詳細分析和分解，由總經理簽發執行，按規定的標準和審核周期進行考核獎懲。管理工作分類帳，即各部門、分廠年度方針目標展開實施對策表。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總帳中確定的主要責任進行分析和分解，由部門負責人或分廠廠長簽發執行。對職能部門，按其職能確定重點工作并分解到人。如質量部門，按質量體系、質量管理、現場管理、新產品和內部日清等方面進行分解和控制。對分廠則按產量、質量、物耗、設備計量、現場管理、安全和管理等七個方面進行分解和控制。管理工作明細帳，即工作控制日清臺帳，其格式為項目、標準和指標（分先進水平、上期水平、本期目標）價值比率、責任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結果、實得總額和考核人。此帳按天進行動態控制，每天將控制的情況填入，以達到有效控制和糾偏的目的。“三個表”指日清欄、3E卡和現場管理日清表。日清欄由兩部分組成：一部分是在每個生產作業現場設立的一級大表，將該作業現場的質量、工藝紀律、設備、材料物耗、生產計劃、文明生產和勞動紀律等方面的實際情況每2小時由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。另一部分是職能人員對上述七方面進行巡檢時做的記錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進行匯總和評價，存檔備查。3E卡，指“3E日清工作記錄卡”。“3E”為每天、每人、每個方面三個英文單詞的開頭字母。3E卡將每個員工每天工作的七個要素（產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪并填寫記帳、檢查確認，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現計件工資。其計算公式為：崗位工資=點數點值產量+各種獎罰。這使每個人每天的工作有了一個明確定量的結果，體現了數據說話的公正性和權威性，保證了各項工作的有序運作。管理員日清表，由各級管理人員在班后進行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責任人，不斷提高受控率。“日日清”的內容分為區域（生產作業現場）日清和職能日清。區域日清主要包括七項內容，即：（1） 質量日清。主要對當天的質量指標完成情況、生產中出現的不良品及原因分析與責任人，所得紅、黃質量價值券等情況進行清理。（2） 工藝日清。主要對當天的首件檢驗結果與其他工件（產品）指標參數的對比情況、工藝紀律執行率情況進行清理。（3） 設備日清。主要對設備的例行保養、設備完好狀況和利用率及責任人等情況進行清理。（4） 物耗日清。主要對材料超耗部分按質量、設備、原材料、能源、人員素質等方面的原因與責任進行分類清理。（5） 生產計劃日清。主要對生產進度及影響原因、實際產量、欠產數量、解決措施與結果、責任等情況進行清理。（6） 文明生產日清。主要對分管區域的定量管理、衛生、安全及責任進行清理。（7） 勞動紀律日清。主要是對勞動紀律執行情況進行清理。上述七項日清內容，是在各職能人員控制的基礎上，由區域上的員工進行清理，并把清理情況及結果填入“3E”卡。區域日清所要解決的主要問題是：各生產作業現場七項內容的受控狀況；發生問題的原因及責任分析；員工當天工資收入測算。職能日清，是各職能部門對本部門的職責執行情況進行的日清。它含兩部分：一是生產作業現場，按“5W3H1S”九個因素進行控制性清理，對發現的問題及時填入相應區域的“日清欄”。“5W3H1S”是：（1） WHAT：何項工作發生了何問題（2） WHERE：問題發生在何地（3） WHEN：問題發生在何時（4） WHO：問題的責任者（5） WHY：發生問題的原因（6） HOW MANY：同類問題有多少（7） HOW MUCH COST造成多大損失（8） HOW：如何解決（9） SAPETY：有無安全注意事項二是各職能部門的工作人員，按自己分工區域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進行分類清理，填入個人的“日清工作記錄表”。職能日清所要解決的主要問題是：找出問題的原因及改進措施；分析責任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。OEC的運行程序項目 要 求市場 1.定出目標值質量 先進目標值規模能力 計劃目標值效益 現狀管理 2.找出差距生產率 3.層層保證發展 分解到年月日措 施1.5W3H1S要求制定推進計劃2.解決主要問題的措施3.責任到人4.協作借力實 施1.工作記錄2.統計報表3.專業職能監控,分析報告會議4.其它見證性材料復查考核1.分析總結2.修訂措施3.更高目標推動力日工作控制系統運轉良性化程序目標體系保證效果復審1.效果報表,現場顯示2.層層日清,結果報審3.與分配掛鉤4.系統糾偏1.生產現場兩小時日清結果公布和各級職能網絡復審2.根據結果不斷糾偏和各級職能網絡復審必須發現問題三不放過1.自下而下報審(目標值及問題)2.自上而下復審(薄弱項及提高的目標)3.有落腳點-有見證性材料 1.制約系統職責關系 1圖1帳1單 1表,責任,目 標,質量,硬工作標準 件,成本,文明 職能管理安全 2.執行系統區域臺帳 1圖2卡,責任, 生產,質量,硬件,日清控制 物耗,文明,安全 勞動紀律 不斷提高依據促進保證止動力日清體系列產品依據保證 不斷完善用人 公開招聘,競爭上崗用工 三工并存,動態轉換分配 計時聯系,計點到位-各級分配會,調整政策分配欄,公開獎勵-意見欄,及時處理-以分配為杠桿,確保重點工作完成-精兵,減員,提高勞動生產率-高速-高效-高酬向心力激勵機制-優勝劣汰-崗位競爭-責任價值-技能上崗-效果評價 不斷改革“日日清”的運行分三段九步。第一段包含三個步驟：（1） 召開班前會，明確當天的目標及要求。（2） 按目標和標準工作。生產系統按七項日清要求進行生產，職能系統針對七項日清，按“5W3H1S”的要求，從事瞬間控制。（3） 填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每2小時公布一次巡視中發現的問題及處理意見。第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進行縱向清理。（4） 自清。所有崗位的員工對當天的工作按日清的要求逐項清理，生產崗位填寫“3E”卡交班組長，管理崗位填寫日清工作記錄交科（處）長。（5） 考核。由班組長根據一天對每人各方面情況的掌握進行考核確認，然后報車間主任。（6） 審核。由車間主任根據當天對各班組長情況的掌握，復核各班組的“3E”卡，確認后返回班組。本人填寫“日清工作記錄”報分廠廠長。（7） 分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄”，登記分廠日清臺帳，并將每天分廠的運行情況匯總報公司經理助理。同時各職能部門負責人審核所屬人員“日清工作記錄”，并將當天職能分管工作出現的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的辦法匯總報公司副總經理。（8） 公司副總經理復審后簽署意見和建議，反饋各管理者，并匯總報總經理。第三段為整改制，即：（9） 由各職能部門會同有關部門、崗位根據“日清”中反映出的問題進行分類分析，在提出解決措施的基礎上，制定和完善相應的管理制度，提高薄弱環節的目標水平，并作為下一循環的依據。日清原則1 比較分析的原則。即對所做的事情與目標或計劃相比較，分析現狀與目標或計劃的偏差（既可能是負偏差，也可能是正偏差；前者表明現狀達不到目標，后者表明現狀超過了目標）。對于任何一個有著進取心的員工而言，只有分析了偏差，才能進一步采取有針對性的措施。出現負偏差時，必須分析原因，并進一步采取解決方案；出現正偏差時，必須分析超出目標的原因，這樣才能取得更高的成就。2 閉環原則：即日清必須要找出原因并拿出具體的解決方案。存在問題并不可怕。怕就怕在出了問題還不明白問題所在；出現好的效果也不見得可喜，如果不清楚好在哪兒，為什么好，那以后就沒有好的可能了。比如不良品率，對于某一階段的指標不但要看到總體上是上升還是下降，還要分別找出上升或下降的前三位因素的反饋率，再反饋給相關部門拿出針對性的解決方案，并規定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反饋率下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后方能為以后的工作起好的推進作用，不然怎能確保在其后的工作中不忽略這一個必然因素呢？或是否存在某些子反饋率下降幅度較大，從而掩蓋了某一個正在大幅度上升的子反饋率？或者這僅是一種偶然現象呢？3 不斷優化原則：即對每天（或下一步）的目標提出更多的要求。如果一直考評為A，則說明措施得力；如果是B，說明措施還需強化和改進；如果是C ，說明距目標要求相差太大。當然，以上三種情況，如持續較長時間，管理者就要研究：是目標過低？過高？是人員能力太強？太差？那么，再采取相應的措施。OEC的效果從海爾集團下屬各公司的實踐看，OEC的效果體現在四個方面：提高管理精細化程度搞企業離不開管理，企業管理的內容大致相同，但在管理的程度上卻有很大差別。OEC方法以追求的零缺陷、高靈敏度為目標，把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍，使經濟損失降到最低，逐步實現了管理的精細化。它清除了企業管理的所有死角，并將過去每月對結果的管理變為每日的檢查和分析，對瞬間狀態的控制，使人、事、時、空、物等因素不斷優化，為生產提供了優質保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達到了及時、全面、有效的狀況。提高流程控制能力主要表現在三個方面：一是自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經濟損失最低、收益水平最高為目標，苦練基本功，提高技術技能，在努力消滅不良品的同時，自我把關，決不讓不良品流入下道工序。二是控制能力普遍提高。通過實行質量獎懲價值券，各道工序之間的質量互檢工作得到了加強。三是專控能力得到加強。在各生產環節上，各職能部門的巡檢人員定時巡查，進行瞬間糾偏，使各環節始終處于有效控制之中。通過“日日清工作法”，海爾的各項管理工作實現了由事后把關向全過程控制的轉變，受控率從崗位看達到了100%，從時間上看，由過去的50%達到了98%以上。完善企業激勵機制實行“日日清工作法”，使海爾形成了對不同層次、不同側面均有激勵作用的激勵機制。在分配上，推行了計點到位。計效聯酬的全額計點工資；在用工上，實行“優秀工、合格工、試用工三工并存，動態轉換”，對人員的使用，全部實行公開招聘，公開競爭，擇優聘用。在這樣的機制下，在海爾有許多理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。在考核上，對員工按日進行七項日清考核，對干部按事掛鉤，對單位按年度總兌現。在獎勵上，對個人設有海爾獎（分金、銀、銅）、希望獎（分一等、二等、三等）、合理化建議獎；對集體設有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽獎。這極大調動了全體員工奮發向上、追求卓越的積極性。總目標OEC控制體系表研究部門或崗位：檢驗處 責任者： 年 月 序號內容項目職能管理A1備注職責吸附合格率總目標值先進99%上年99.10%本年99.20%實際完成結果存在問題應提高或采取的措施子目 標項目一二三內容合格率100%責任者要求時間1-12月實際完成時間見證性資料編號記錄表臺帳備注填寫職責時，按職能管理、經濟責任、內部管理、創新性工作四方面填寫，每一職責對應一總目標、每一總目標又包含整個保障目標。編制 批準 時間： 年 月 日OEC作業計劃表研究主要內容 年 月份重點工作項目及薄弱項目計劃表NO.WhereWhyWhatWhenWhoHowHow muchHow much costSafety考評部門見證性材料序號薄弱環節問題指標要求或預期效果期限責任部門該進提高措施實施范圍投資費用安全方面1生產統計2編制 審核 批準海外事業部OEC日清表研究項目當日月累計計劃數實際數完成率自評效果計劃數實際數完成率自評效果主指標發貨300002700090%240002100089%回款30024080%2400200083%效果分析即，原因：即，原因：輔項出關重點產品型號監控：日計劃： 累計計劃：日實際： 累計實際：評價： 評價：市場問題及對策1、 美國市場開發：2、 歐洲訂單落實：3、 中東產品開發：復審意見： 本部長 “3E”卡考核標準研究一、 生產計劃考核標準四、設備考核標準六、文明生產考核1、外部因素造成欠產，無代價加班完成計劃。2、因本人原因造成班組或車間加班10分鐘以內，兌現10元，10分鐘以上或分廠加班5分鐘以上，當日工資否決，但屬于不可抗力因素除外。1、例行日檢工作未完成，兌現5元。2、潤管工作未完成，兌現5元。3、未按要求做記錄或記錄不及時、不規范，兌現5元。4、違反設備操作規程，兌現50元。5、無證上崗操作設備，兌現100元。6、違反其它規定，按相應規定處理。1、區域內各物架包括材料、器具等未放到規定位置或標志不清及卡物不符，兌現2元。2、遲到，兌現2元；早退，按曠工處理，并否決當日工資。3、工作區域衛生不合標準，兌現3元。4、病、事假手續不全，否決當日工資。5、工作期間扎堆或串崗說笑，兌現2元。6、其他按相應規定執行。二、質量指標考核標準五、物耗考核標準七、安全考核標準1、當日生產的不良品按質檢處公布的不良片價格兌現，月底由技術科將本工位的質量指標統一兌現。2、價值券以當日質檢處公布的價值為據。3、不良品處理過程中所產生的責任價值“不良品管理”程序規定執行。4、其它。1、廢品按零部件計劃價的10%兌現。2、超標按零部件計劃價的15%兌現。3、節約按零部件計劃價的5%獎勵。4、 未準確及時做出點數并上報，兌現10元。5、 未提前12小時做出缺料報警，兌現300元。1、違章作業，兌現10元。2、未掌握安全操作規程上崗作業，兌現10元。3、對不安全因素未及時做出有效處理，兌現20元。4、衣著不整或未穿工作服，兌現2元。三、工藝紀律考核標準1、無證上崗兌現50元。2、未按工藝要求作業兌現20元。3、未按工藝要求做記錄或記錄不及時、不規范，兌現10元。4、自、互檢內容及標準不明確兌現10元。OEC日清控制糾偏單研究序號內容責任人責任價值完成結果兌現糾偏與預防措施備注本日計劃項目： 上期結轉： 已完成： 未完成： 兌現責任值：應用范圍：各部、各處室、各分廠、各 日清用，主要反映本部門重點工作控制情況和調整現狀與計劃的偏差。年 月 日“3E”日清工作記錄卡研究姓名： 班組：甲班 班次： 崗位： 職工編號：考核人： 審核人： 復審人：項目日期計劃2726283031126小計審核人型號型號點數單價JZ-A2120.135JZ-A12570.042JKZ-A2770.046JZ-B14500.074JKZ-B16000.099JZ-C D2000.0331100產品計酬36.30質量價值券無質 量+5工 藝正常廢 品無材 料正常設備獎罰無安全獎罰+1現場獎罰無勞動紀律良好其他獎罰無日應得工資42.30班長考核個人簽字海爾OEC管理中體現管理理念的幾個案列抓帶趨向的小事張瑞敏說，中國許多企業失敗在于管理流于形式，而實際上管理者行事一定要根據自己的目標來辦，怎么有效怎么辦，讓下面摸清你的思路和意圖。1989年12月28日，張瑞敏在北京獲得“輕工部部級管理專家”證書時發表講話，制出企業家應該具備兩種素質：首先，作為企業的領導者要有善于把握大局的能力，在眼前一堆事情里你能不能找出一個最關鍵的問題來，找出制約發展的根本問題來？在解決這個問題時會對其他問題產生什么影響？這種很快抓住主要矛盾的能力是企業領導必須具備的。另一點，作為企業的領導，要有一種對一件事一抓到底的韌勁。在中國企業里，往往是領導做出一個決策之后，在向下傳達過程中出現衰減或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以為已經到位，下面往往還沒開始干。我們的做法是，一件事從頭到尾抓出一個模式來，再把這個模式推而廣之，成功率非常高，這恐怕也是一種中國特色吧。雖然我是1萬多人企業的領導，也還要親自到基層抓某一件小事，而你不去做就不行。有時候必須抓得非常具體，當然是屬于帶有全局性、趨向性的問題。事實上，對那些事關全局的“小事”，張瑞敏從來不放過，他稱那是“影響發展趨勢的小事”。張瑞敏稱贊執行總裁楊綿綿就很善于抓事關全局的“小事”，通過一個很容易操作的模式，把“小事”變為大局面，如前面提到的使銷售淡季不淡的故事。把海爾老總們在北京商場的海爾專柜上具體過問某些事的時候，一些同行業的老總說，你們都做大這么大的老板了，還抓這么細小的事，真是不可思議。張瑞敏回答，企業管理中我信奉這么一句話：每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因為每一件事都不是孤立的，抓好了一件事會連帶著把周圍一批事都帶動起來。原冰箱二廠廠長在廣州出差，手下一員工上班大瞌睡，張瑞敏抓住這件事加倍處罰了他，震撼了集團干部。張瑞敏認為，他的事反映了當時干部中一種普遍的思想傾向，覺得企業發達了，日子好過了，多少有些驕傲自滿的情緒：“企業發展到今天，自己沒有功勞也有苦勞，即使工作中出點毛病，也不能像過去創業時那樣懲罰了。”抓毛病就要抓帶趨向的毛病，干部這樣的風氣滋長下去會非常危險。張瑞敏拿這位廠長開了刀，以威懾整個集團的干部。這種趨向性的問題應該是領導人緊抓不放的。1997年6月19日，海爾人記者在剛搬進海爾園一個月的洗衣機公司，發現三樓女洗手間的衛生紙盒被加了一把鎖，問清潔工為什么這樣做，回答說：“員工素質太低，不加鎖，紙就被人拿跑了！”于是記者發表文章誰來“砸開”這把“鎖”，文章分析道：這一鎖暴露了兩方面的問題：一是員工觀念、素質有待提高。上鎖，這很簡單，但這“鎖”能提高員工素質嗎？衛生紙可以鎖，其他問題呢？追根溯源，還是因為管理者頭腦中有一把“鎖”：放棄了最艱苦的工作教育員工、提高員工素質，沒有把教育人當作頭腦中“砸開”禁錮自己思路的這把“鎖”！文章見報后，立刻引起了反響，集團上下展開了一場“千錘重叩砸開這把鎖”的大討論。有人說：“洗衣機公司的客觀環境得到了改造，主觀世界也需改造。用鎖是改變不了員工的主觀世界的。鎖，不僅解決不了問題，還會使員工的產生逆反心理，鎖住了員工素質再提高的契機。”洗衣機公司的許多員工對衛生紙上鎖表示了憤慨，他們說員工的素質并不像管理者想象的那樣，到了衛生紙非得上鎖的地步。集團大抓此四海，讓所有員工參與討論，反思一下自身的素質狀況：生活中的“鎖”打開了，頭腦中的“鎖”呢？住誅大為威對于某些中層干部抓工作老是不到位，張瑞敏就給他們講這樣一個故事：從前有一位經營地毯的阿拉伯商人，看見自己布置的地毯中央鼓起一塊，就用腳把它弄平；一會兒，一個地方又隆起一塊，二次弄平；別處再次隆起，他再去弄，可總有新的地方隆起，他干脆拉開地毯的一角，一條蛇立刻溜了出去。1993年6月，電冰箱總廠生產創歷史最高記錄，產值達6000萬元，可當時的廠長助理、制造部長、質檢處助理、一分廠廠長、助理等管理干部，均沒有拿到全額工資，分別被扣150沿到100元不等。為什么工作整體上去了，而領導還被扣錢？就因為他們在日日清的系統上出了漏洞，管理不到位。許多人都要吃到制度的苦頭后，才能體會到制度的威力。海爾工資實行分段分配，將員工日常工作貢獻與勞動報酬相掛鉤，企業效益及勞動生產率的增減與員工動態調整相掛鉤，市場目標、競爭發展目標與工資獎勵相掛鉤。原來，電冰箱總廠為深化“日日清”工作，實行了“全額計點工作制”。廠長助理等人被扣錢是因為一分廠廠長助理分管質量工作，對此負有一定責任；按理說，一分廠廠長在對分廠助理的工作進行復審時發現這一問題，但他沒有對下級的工作進行嚴格的復審，漏掉了這一問題；如果總廠廠長助理對一分廠廠長的工作進行了認真的復審，仍可以發現這一問題并及時解決，但他也犯了同一分廠廠長一樣的錯誤，復審流于形式，使這一問題直至上一級復審時才被發現。廠長助理等此次被扣錢成為電冰箱總廠在管理觀念上的一種更新，它表現在：過去對生產中出現的問題主要追究直接責任者即操作工的責任，就事論事因而導致同樣的問題反復發生；而現在要追究管理者的責任，從系統上找問題，抓問題的根本。此后，電冰箱總廠又實行了每項工作都與收入直接掛鉤的辦法體現“計效聯酬”，各級管理者的責任更具體、更明晰，出了問題，決不是一個高姿態“我承擔”就能了結的，而要實實在在對自己在管理上的失職負責任。無論多大的官都不敢馬虎。在海爾，出了差錯就懲罰干部，教育群眾。大家的共識是：誰讓你是干部呢？干部就是要來承擔責任的。關于這一點，張瑞敏在他家書架上取下了武經七書，這是一部兵法匯編，上面關于“將威”的章節就有張做法的出處：“誅大為威，黨小而明，罰審為禁止而合行。”把簡單的事做好就是不簡單在海爾園里，不需要仔細地體會，也能夠感受到海爾員工的與眾不同的素質。比如，工人走路都靠右行，因為廠里有規定，在廠區內行走和在馬路上一樣；每一位員工在離開自己的座位時，須將座椅推進桌洞里，否則將會被罰款100元；班車司機在接送職工上下班時，不得遲到一分鐘，否則，職工為此而付出的打車費用將由班車司機全部承擔你很難想象這曾經是一個以不準員工在車間隨地大小便為管理條文的企業。許多人以為海爾員工的素質本來就不一般，其實，這些素質大多是從無到有培養出來的。由于中國從來都是農業社會，在進行新民主主義革命四化，毛澤東提醒當時的干部：“嚴重的問題是教育農民。”在剛剛由計劃經濟轉向市場經濟的中國，企業的管理、企業的發展，其嚴重的問題舊似乎教育員工、提高員工素質。張瑞敏在創業之初就可是在培育企業文化、提高員工的素質上下真工夫。OEC管理實際上就是圍繞著提高人的素質而提出和實施的。張瑞敏的邏輯是，要干第一流的事業，就要創辦第一流的企業，就要擁有第一流的人才，就要具備第一流的素質。張瑞敏自己和每一個海爾人這十幾年想的是這件事，做的也是這件事。海爾人在一些地區開拓市場，有時就因為一件不經意的小事，顯出了個人修養的細微之處，竟得到以外的收獲。有這樣一個“一塊香蕉皮帶來一筆生意”的故事。那是在1996年9月17日，黑龍江雙城百貨公司的張經理召集三個同行業廠家的營銷員談合同意向，談完后出門時，那兩個廠的人走在前面，海爾洗衣機公司的阿維走在后面。阿維一出門就發現地上有一塊香蕉皮，覺得很刺眼，又怕它滑倒人，就將香蕉皮拾起來放進墻角的紙簍里。當天晚上10點，阿維就接到張經理的電話，說他只加大海爾洗衣機的進貨量，讓阿維盡快發貨。很久以后，張經理才告訴阿維他為什么作出那個決定：商場自1993年開張以來，先后經銷過四個廠家的洗衣機，比較起來還是海爾產品的質量、信譽和服務好，單是營銷員的素質就不一樣，比如那天地上的香蕉皮阿維一下明白，那塊香蕉皮成了張經理決策的重要原因之一。香港兆峰集團有限公司主席李兆峰說他成功得益于點滴小事，看人的素質如何也看小事辦得如何。他說，比如進門處的一塊擦鞋墊歪斜了，有人跨過去，有人卻去擺正。去擺正的，就是發現了問題所在。小問題多起來，將來有可能變成大問題。因此，我們必須從小事做起、做好。借以鍛煉我們的嗅覺，提高我們發現問題和解決問題的能力。李兆峰常與德國人打交道，他認為德國人與中國人的區別在