企業(yè)內(nèi)部控制案例分析-豐田汽車“召回門”事件 11財(cái)務(wù)分析3班鄭明心111062284【摘要】：在2008 年美國(guó)次貸危機(jī)的影響下，全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了百年寒冬，一批批企業(yè)的倒閉，暴露出企業(yè)管理的種種問題。雖然這些企業(yè)的倒閉原因不盡一致，但是內(nèi)部控制缺失有著共同的缺點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部控制體系的缺失是出現(xiàn)問題的根本誘因。從豐田大規(guī)模召回事件分析其內(nèi)部控制的現(xiàn)狀和特點(diǎn)入手，對(duì)目前工作中存在的問題進(jìn)行了深入的分析和研究，深刻總結(jié)出內(nèi)部控制缺失的突出表現(xiàn) 【關(guān)鍵字】：豐田 內(nèi)部控制公司簡(jiǎn)介：豐田汽車公司（自動(dòng)車株式會(huì)社，Toyota Motor Corporation；）是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井財(cái)閥。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。案例介紹：2010年1月起，豐田汽車的油門踏板因設(shè)計(jì)問題在踩下去之后可能無(wú)法恢復(fù)到正常位置，存在極大安全隱患，開始召回 RAV4、Matrix、 Avalon 等8款車型，全球召回總量接近 1000 萬(wàn)輛；2010 年2月，繼“踏板門”后，豐田公司因?yàn)榛旌蟿?dòng)力車普銳斯剎車系統(tǒng)出現(xiàn)問題，再次卷入全球范圍的大規(guī)模召回，在日美兩大市場(chǎng)召回的混合動(dòng)力汽車預(yù)計(jì)總量為 27 萬(wàn)輛。 大規(guī)模召回行動(dòng)損害了豐田“安全、可靠”的形象，給豐田汽車可能帶來(lái)長(zhǎng)期的信用和品牌聲譽(yù)損失。“品質(zhì)和安全”這一曾經(jīng)的“看家法寶”，正在為頻繁出現(xiàn)的“召回門”事件所侵蝕。召回事件給豐田帶來(lái)的損失不僅包括修復(fù)油門踏板的直接費(fèi)用以及豐田今后的促銷讓利，還包括聲譽(yù)上的損失以及相應(yīng)的官司費(fèi)用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2010 年1月份，豐田汽車在美國(guó)市場(chǎng)銷量同比下降 15.8%，市場(chǎng)份額環(huán)比下降 4.1 個(gè)百分點(diǎn)至 14.1%。據(jù)摩根大通分析師估計(jì)， 召回事件給豐田帶來(lái)的直接損失將高達(dá)18億美元。此外，8種問題車型因修復(fù)油門踏板而被停售導(dǎo)致的損失也將高達(dá) 7 億美元。 豐田公司內(nèi)部控制分析：從各個(gè)廠家今年召回的原因來(lái)看，廠商設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)管理不嚴(yán)格、供應(yīng)商零配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供應(yīng)商的零配件不合格問題更是突出。 1.控制環(huán)境瘋狂擴(kuò)展的管理文化 一直以來(lái)，豐田的管理和質(zhì)量都是國(guó)內(nèi)外眾多企業(yè)爭(zhēng)相效仿和學(xué)習(xí)的榜樣。傳統(tǒng)的豐田從來(lái)不追求市場(chǎng)份額、利潤(rùn)等短期利益，做決定也都是從長(zhǎng)期著眼。正是憑借這種策略，豐田獲得了質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的口碑。但從1995 年奧田碩擔(dān)任董事長(zhǎng)開始，豐田家族低調(diào)、保守的行事作風(fēng)被拋棄，開始經(jīng)歷從保守到激進(jìn)的轉(zhuǎn)變。在瘋狂的擴(kuò)張戰(zhàn)略目標(biāo)下，速度和降低成本被放在了首位。在豐田急劇擴(kuò)張的同時(shí)，一些隱憂被驕傲的經(jīng)營(yíng)數(shù)字所取代。2005 2009 年，是豐田擴(kuò)張最快的 5 年，同時(shí)也是豐田在全球召回事件頻發(fā)的5年。盲目擴(kuò)大規(guī)模又導(dǎo)致產(chǎn)能的大量過剩。據(jù)日本媒體報(bào)道，2007年2月，豐田宣布將在美國(guó)密西西比州建立其北美的第八家工廠。但到 2008 年，美國(guó)的汽車銷售陷入低迷，豐田在北美的庫(kù)存積壓嚴(yán)重，公司幾乎陷入全面產(chǎn)能過剩的境地。豐田虧損后受命挽救豐田的現(xiàn)任總裁豐田章男表示，過去的飛速擴(kuò)張浪費(fèi)了公司的資源。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下,企業(yè)的海外擴(kuò)張是全球化發(fā)展戰(zhàn)略的需要，這有助于企業(yè)在全球范圍內(nèi)合理、有效地配置資源，提高效率,節(jié)約成本。但是與此同時(shí),企業(yè)會(huì)同時(shí)面臨要素整合、成本控制、管理模式、文化沖突等問題,在擴(kuò)大規(guī)模、提高產(chǎn)能的同時(shí),必須將相關(guān)各個(gè)方面都整合好,協(xié)調(diào)好,才算是真正成功的擴(kuò)張。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張幅度和速度不能超出自身監(jiān)管能力及人才培養(yǎng)速度。豐田汽車為了盡快登上世界第一的寶座,一味追求速度與規(guī)模,一方面通過“C CC21”(21 世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)力 建設(shè))控制成本來(lái)保持利潤(rùn),另一方面又不斷 增加產(chǎn)品類型、拓展新的業(yè)務(wù)區(qū)域。于是,相應(yīng)的管理層次逐漸增多,公司組織結(jié)構(gòu)也變得異常龐大,這 無(wú)疑大大 降低了企 業(yè)的運(yùn)營(yíng) 效率,而 更為致命 的是,由 于過分注重市場(chǎng)而忽視了產(chǎn)品本身,對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)管也因此出現(xiàn)了漏洞。 2.控制活動(dòng)淡化的“精益生產(chǎn)” 談到豐田汽車,就不能不談它的“豐田生產(chǎn)方式”(TPS),又稱“精益生產(chǎn)方式”,該生產(chǎn)方式曾被奉為制造業(yè)的經(jīng)典,在世界廣為流行。所謂“豐田生產(chǎn)方式”,其核心思想是Jus t In Time(JIT),即只在需要的時(shí)候,按需要的數(shù)量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。也就是說,緊密結(jié)合市場(chǎng)需求,在逐步改善、提高質(zhì)量的基礎(chǔ) 上,最大限度地降低成本,通過秉承自動(dòng)化和準(zhǔn)時(shí)化兩大理念來(lái)確保一定的收益。“豐田生產(chǎn)方式”自20世紀(jì)后期推廣之后,成就了豐田汽車的飛速發(fā)展。不過,豐田汽車最初并沒有盲目擴(kuò)張,而是在該生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上,養(yǎng)精蓄銳,在具備一定競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力之后,才果斷進(jìn)軍海外市場(chǎng)。隨著豐田汽車在海外市場(chǎng)的 不斷擴(kuò)張,“精益生產(chǎn) 方式”也隨之滲透到海外,豐田供應(yīng)體系內(nèi)的零部件廠商要按此理念提供及時(shí)、高質(zhì)量的零部件,同時(shí),各分公司與總部之間要保持信息暢通。比如在技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制、顧客投訴、售后服務(wù)等方面,都要與總公司建立及時(shí)、準(zhǔn)確的聯(lián)系和溝通。但是,隨著豐田海外擴(kuò)張規(guī)模的不斷擴(kuò)大,整個(gè)生產(chǎn)、供應(yīng)鏈條開始變得異常冗長(zhǎng)、繁雜,對(duì)整個(gè)鏈條的掌控便成為豐田面臨的頭等難題。如果鏈條上任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問題那將會(huì)拖累到很多環(huán)節(jié),且給企業(yè)造成無(wú)法估量的損失。無(wú)論是“腳墊門”、“踏板門”還是“剎車門”,都讓豐田汽車深陷召回泥潭,而精益生產(chǎn)方式在海外市場(chǎng)的適用性也因此受到質(zhì)疑。 豐田在高速擴(kuò)張的過程 中,成功實(shí)現(xiàn)了成本控制和利潤(rùn)最大化,但卻在一定程度上忽視了產(chǎn)品 品質(zhì)和監(jiān)管等細(xì)節(jié),而被忽視的恰恰是精益生產(chǎn)方式得以存在和發(fā)展的保障。盡管不能因?yàn)橛小罢倩亻T”就對(duì)精益生產(chǎn) 方式全盤否定,但是也 必須正視這種生產(chǎn)及管理 方式給豐田帶來(lái)的困境 。精益生產(chǎn)應(yīng)該是將質(zhì)量監(jiān)管、品質(zhì)監(jiān)管、效率監(jiān)管等貫穿于生產(chǎn)過程的始終。但是隨著零部件通用平臺(tái)的發(fā)展,利益追求似乎超越了對(duì)品質(zhì)的掌控,豐田生產(chǎn)方式在成本、利潤(rùn)、競(jìng)爭(zhēng)等多重壓力的共同作用之下,逐漸偏離了原來(lái)的軌道,這是大家都不愿看到的結(jié)果。3.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估零部件通用的成本控制模式 豐田汽車快速擴(kuò)張的主要方式是在海外直接設(shè)廠生產(chǎn)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與追逐利潤(rùn)的雙重壓力下,豐田汽車盡最大可能壓縮生產(chǎn)成本,措 施之一便是直接在當(dāng)?shù)夭少?gòu)零部件,并形成整車生產(chǎn)與零部 件供應(yīng)商專業(yè)化協(xié)作的關(guān)系 ,逐步搭建起零部件的通用平臺(tái), 即在不同級(jí)別的車型上采用相同零部件供應(yīng)商,建立全球化的零部件供應(yīng)體系。企業(yè)與供貨商的這種專業(yè)化協(xié)作, 利于他們共同面對(duì)市場(chǎng), 降低成本。在過去的5年里為豐田節(jié)約了100億美元,保證了豐田近年來(lái)利潤(rùn)額的持續(xù)上升。也正是在他的這種成本控制模式之下,豐田汽車才以低成本優(yōu)勢(shì)趕超美國(guó)通用。但是輝煌的背后,卻隱藏著相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。為盡可能的壓縮成本以獲取高額利潤(rùn)，豐田大量使用低價(jià)位產(chǎn)品的供貨商,因此產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。一個(gè)小部件的失誤,使得一系列使用同種零件的汽車受到牽連。據(jù) 外電報(bào)道 ,這次大范圍召回的部分車型,如漢蘭達(dá) 、卡羅拉、凱美瑞、RAV4 等所使用的油門踏板均是由美國(guó)印第安納州的零 件生產(chǎn)商CTS 公司獨(dú)家供應(yīng)的,足以說明該零部件通用平臺(tái)的先天不足。 當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)全球化的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng) ,產(chǎn)業(yè)分工越來(lái)越細(xì)、產(chǎn) 業(yè)供應(yīng)鏈越來(lái)越長(zhǎng),競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。為降低成本、提高市場(chǎng)占有率,除了改進(jìn)自身技術(shù),加強(qiáng)內(nèi)部管理之外,降低原材料和零配件的成本就成為各大車企的重要選擇。而汽車廠商在此過 程中,面臨的首要問題就是對(duì)分 布于全球范圍內(nèi)的零部件供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督與控制。豐田危機(jī)告誡我們,整車生產(chǎn)企業(yè)與零部件供貨商的緊密合作關(guān)系，零部件通用化是一把雙刃劍,在為企業(yè)降低成本、帶來(lái)可觀利潤(rùn)的同時(shí),也會(huì)使企業(yè)置身于潛在的危險(xiǎn)之中。在利用全球性的生產(chǎn)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的同時(shí),任何企業(yè)都要恪守“質(zhì)量第一”的生命線。只有這樣,企業(yè)才會(huì)在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中真正立足。 4.信息溝通突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制不足 此次由召回演變?yōu)槲C(jī)的另一個(gè)重要原因,是豐田高層處理危機(jī)的態(tài)度。豐田汽車的剎車失靈、高速暴沖等問題早就見諸媒體,但這似乎并沒有引起豐田公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。2009年 8月美國(guó)的豐田車主一家四口亡于車禍,豐田公司于兩個(gè)月后才迫于美國(guó)政府和公眾壓力作出回應(yīng)。即使豐田汽車開始大規(guī)模召回,公司總裁也沒有立即現(xiàn)身,這顯然不符合危機(jī)處理的“速度第一”原則。豐田汽車之后又因油門踏板、剎車系統(tǒng)有問題大批召回,危機(jī)已經(jīng)愈演愈烈。直到今年1月30日全球召回540萬(wàn)輛汽車后,豐田公司才認(rèn)識(shí)到問題的嚴(yán)重性,公司總裁豐田章男才首次在達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上道歉。對(duì)豐田公司來(lái)講,事情發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)結(jié)果是出乎意料的,而這又恰恰是豐田管理層最初采取的回避態(tài)度所招致的惡果。面對(duì)一系列汽車質(zhì)量和安全問題,他們沒有主動(dòng)、積極面對(duì),而是一拖再拖,“質(zhì)量第一”、“顧客至上” 成了空話。危機(jī)發(fā)生后,消費(fèi)者首先關(guān)心的是企業(yè)的態(tài)度。 如果企業(yè)能夠站在受害者 的立場(chǎng)上表示同情和安慰,勇于披露信息和承擔(dān)責(zé)任,主動(dòng)向消費(fèi)者致歉，便很容易贏得理解和信任。豐田公司最初猶抱琵琶半遮面的態(tài)度無(wú)疑是作繭自縛,導(dǎo)致其陷入 70 多年發(fā)展史上最為嚴(yán)峻的品牌信任危機(jī)。“召回門”事件對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示 通過豐田事件，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該吸取以下教訓(xùn)。 （一）樹立“循序漸進(jìn)”的控制文化 企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展要有正確的理念。豐田汽車創(chuàng)造了精益生產(chǎn)的理念，但在瘋狂擴(kuò)張的背后，卻丟掉了精益生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)。豐田的快速增長(zhǎng)已經(jīng)超出了自身管理結(jié)構(gòu)所能承受的限度。在企業(yè)的發(fā)展擴(kuò)張中，不僅要重視傳播技術(shù)，更要注重管理理念的確立和跟進(jìn)。再先進(jìn)的技術(shù)，如果沒有正確的理念作統(tǒng)領(lǐng)，是不會(huì)為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)久的利潤(rùn)的。企業(yè)在發(fā)展壯大的同時(shí)必須樹立和培養(yǎng)積極向上的價(jià)值觀和社會(huì)責(zé)任感，樹立現(xiàn)代管理理念。 （二）突出“重視質(zhì)量”的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí) 豐田此次大規(guī)模的召回事件告誡我們以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量和安全為代價(jià)換來(lái)的產(chǎn)能擴(kuò)大、成本降低和利潤(rùn)提高，是不能支撐企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的。當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量遭受廣泛的質(zhì)疑，召回頻發(fā)時(shí)，一切的降低成本、追求利潤(rùn)都是空話。磨刀不誤砍柴功。目前，中國(guó)汽車市場(chǎng)正飛速發(fā)展，國(guó)內(nèi)車企紛紛制定了雄心勃勃的增產(chǎn)計(jì)劃。希望國(guó)內(nèi)車企以豐田召回事件為戒，切實(shí)確保產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)出真正質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的汽車。 一向以質(zhì)量穩(wěn)定著稱的豐田汽車卻遭遇了質(zhì)量瓶頸，令人深思。我們?cè)趯W(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，更要善于總結(jié)教訓(xùn)，以便警示我們的企業(yè)在源頭上把好質(zhì)量關(guān)，把隱患消除在產(chǎn)品出廠之前。現(xiàn)在，國(guó)內(nèi)企業(yè)正在進(jìn)行積極的國(guó)際擴(kuò)張，正處在從“中國(guó)制造”向“中國(guó)創(chuàng)造”進(jìn)行轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)刻，更應(yīng)該在產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫。忽視質(zhì)量的“ 中國(guó)制造”，不僅難以立足國(guó)內(nèi)，更談不上走向世界，完成“中國(guó)創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變。豐田汽車的“召回門”， 應(yīng)該成為我國(guó)產(chǎn)品走向世