華為的24個能力（2010年第10期）發布時間：12-04-05 文沈永言 呂廷杰企業經營發展必須依賴于必要的資源和能力，獲取競爭優勢必須依賴獨特的資源和能力。其中，能力是對資源的配置和運用。華為總裁任正非說，華為“沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴”。事實上，正是通過其一系列獨特能力的培育，華為創造了市場客戶、技術產品、生產制造、組織人力、制度文化、品牌聲譽等資源。這些資源反過來又進一步支持華為國際化能力體系的培養，加速了其國際化的進程。 筆者認為，華為的能力體系結構如下：1.基于企業家精神的創新力 英國金融時報2009年3月20日向華為公司頒發了“創新和領導力大獎”。 2009年4月初，財富雜志公布了2008年“中國最具影響力的商界領袖”榜單，華為公司總裁任正非位居榜首。 任正非的過人智慧在于，他以“產業報國”為使命，以世界級電信設備制造企業為畢生目標，通過個人的人格魅力、寬闊胸懷和深謀遠慮，建立一套能夠擺脫對個人、技術和資本依賴的獨特運行機制和制度文化。盡管如此，任正非個人企業家精神仍是華為國際化進程中創新力之重要源泉。2.基于戰略規劃的指引力 在對世界市場、資源狀況和競爭對手進行深入研究的基礎上，華為公司根據自身條件和市場定位制定了國際化目標，確定發展戰略的層次和主攻方向。其中，“農村包圍城市”路徑選擇、WCDMA的ASIC技術突破、與世界級電信商等聯盟合作、與國際管理規范接軌、內部融資等系列戰略舉措的出臺，為華為國際化指引了明確的方向和路線。3.基于機制設計的原動力 在國際化發展過程中，華為逐步探索出了一套適合自身發展的企業經營機制。如“不讓雷鋒吃虧”的勞動鼓勵機制、“與貢獻者一起分享”的利益捆綁機制、“勞動、知識、企業家和資本創造公司的全部價值”的價值評價機制、“導師制度”的知識技能傳遞分享機制、“高效率、高壓力、高工資”的績效保證機制、“人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標”的企業成長機制、“優勝劣汰、群體人才成長”的人力資本增值機制、“小建議大獎勵，大建議小獎勵”的創新導向機制、“主動投身海外市場作為選拔和晉升干部的一個重要標準”的工作引導機制、“個人績效與團隊績效、公司績效聯系在一起考核”的團隊協作機制、“包括工資、獎金、股權或期權以及福利四個部分”的長期激勵機制、“專利墻、喜報集結地、明星榜和每項重大專利可獲得3萬元至20萬元獎金”精神和物質獎勵機制、市場一線人員“每人每天記工作日記”的市場需求感知機制、“讓一線呼喚炮火”組織運行機制等。華為全球95,000多名員工中持股人數達61,457人，是其價值分配和激勵機制的忠實體現。4.基于文化建設的凝聚力 華為的企業文化建設集中體現在1998出臺的華為基本法，后來逐步形成“以客戶為中心，以奮斗者為本”為代表的核心理念系統，它們成為華為人的共同信仰。華為以“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”定位自己的使命，將“勞動、知識、企業家和資本”視為公司價值的共同創造者，堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。基于這些經營理念，華為培育了“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊協作文化、“勝負無定數，敢搏成七分”的奮斗拼搏文化、“從泥坑里爬出來的是圣人”的自我批評文化、“燒不死的鳥是鳳凰”的崗位升遷文化、“先僵化、后優化、再固化”的開放學習文化。5.基于專業發展的堅守力 華為基本法指出，“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。”十幾年來，華為一直秉承這一諾言，沒有搞多元化、集團化，沒有投機取巧，耐得住寂寞，經得起誘惑，在自己擅長的領域做自己擅長的事，專注而執著。一直以來，華為堅守于電信設備制造行業，集中于核心業務，不斷聚焦、瘦身、做減法，終于換來了其核心競爭力和國際電信市場地位的不斷提升。6.基于管理接軌的競爭力 華為獨特的“雙核”是其成功的關鍵：第一個核就是核心價值觀，它包含于華為企業文化之中；第二個核就是核心競爭力，它蘊藏于華為管理規范之中。任正非深信“大規模不能自動地帶來低成本，低成本是管理產生的”。從1997年開始，華為系統地構筑了客戶需求驅動的流程和管理體系，通過引入世界級的管理咨詢公司，在研發、供應鏈、客戶關系管理、人力資源管理、財務控制和質量控制等方面，將國際最佳實踐和華為實際相結合，形成華為獨特的管理體系。其中，華為單在集成產品開發系統(IPD)上就投入逾10億元，耗時5年時間。通過這些管理變革和接軌，華為在2003年之后分別通過英國電信和沃達豐的嚴格認證，開始躋身國際一流電信網絡解決方案提供商的行列，表現出強大的國際競爭力。7.基于技術研發的攻防力 華為從一開始就非常重視自主的技術和產品研發，圍繞客戶需求不斷提升創新能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，并將研發投入的10%用于預研。2009年，華為全年研發費用高達133億元人民幣，同比增加27.4%。目前，華為研發人員已占公司員工總數的46%，在中國、美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度等地設立了17個研究所，并與領先運營商攜手成立了近20個聯合創新中心。在以客戶需求為核心驅動的理念指導下，經過技術產品研發上的持續大量投入，目前華為已經在電信基礎網絡、業務與軟件、專業服務和終端四大業務領域，形成了端到端的解決方案，在固定網絡、移動網絡、數據通信IP技術等核心領域建立了優勢，成為行業主要供應商，在國際電信設備市場攻防戰中表現出強大的實力。8.基于市場需求的牽引力 任何先進的技術、產品，只有能夠滿足客戶的需求才能產生價值。2001年在中國聯通CDMA IS95招標中的失利，讓華為痛下決心開始了從“技術驅動”向“市場驅動”的轉型，進一步強化1998年就開始的IPD“市場需求為導向”的技術創新策略。以市場需求牽引項目研發的前提是要充分了解客戶的需求。為此，華為規定：每年有5%的研發人員去做市場，每年有5%的市場人員去做研發；與主要合作者如德國電信、意大利電信、Vodafone、Telefonica、中國移動、中國電信等全球知名運營商建立聯合創新中心；建立個人客戶和企業客戶實驗室等；一線市場人員每天必須記日記，然后集中到公司數據管理部門，以便抽查和使用。為進一步強化市場需求牽引作用，同時避免大企業僵化病的出現，2008年華為決定“讓第一線員工發號施令”，認為他們才了解客戶需求和市場變化。市場需求牽引策略就像華為國際化道路上的火車頭，牽引華為銷售額從2005年的82.5億美元，一路增長到2009年300億美元。9.基于成就客戶的取信力 任正非說過：“為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己”，“為客戶服務，是華為存在的唯一理由。”華為將客戶需求導向戰略層層分解并融入到所有員工的每項工作中，提升員工的客戶服務意識；通過強化以責任結果為導向的價值評價體系和良好的激勵機制，使得所有的目標都以客戶需求為導向；通過一系列規范化的操作流程來保證滿足客戶需求。為了實現快速響應能力，華為在全球設立了17個研究所，將商業解決方案設計團隊、本地開發團隊、業務定制團隊延伸到客戶端。由客戶經理、解決方案專家和交付專家組成的“鐵三角”，能更深刻地理解客戶需求，最終實現良好有效的交付，以幫助客戶商業成功。華為對成就客戶的真誠體現在流程化內部組織管理、快速響應速度、對客戶需求的深刻理解和高效系統解決方案等各個方面，它幫助運營商改善收益、提升了競爭力和降低了總擁有成本，為華為取得了客戶發自內心的信任。10.基于標桿學習的趕超力 在業務模式由電信設備制造商向電信整體解決方案提供商和服務商轉型過程中，華為充分借鑒IBM自1993年以來業務模式轉型過程中積累的知識和經驗。在師從IBM過程中，大約有50位IBM管理咨詢顧問進駐過華為。在前后5年時間內，華為為此投入約5000萬美元，組建了一個300人的管理工程部，以配合IBM顧問的工作。在學習IBM的同時，華為在產品發展方向和管理目標上瞄準業界最佳的思科、西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室等，制定的產品和管理規劃都向他們靠攏，目的是要跟隨并超越他們。華為向優秀企業的學習讓其人均勞動生產率不斷提高。不斷的追趕和超越，終于使華為在2009年成為僅次于愛立信的世界第二大電信設備制造商。11.基于開放合作的成長力 華為的開放合作主要表現在兩個方面：第一，與客戶和供應商建立穩固的合作關系，加強與國際、國內主流運營商的戰略合作，改善與主要供應商的合作關系，提高供應鏈的響應速度和服務優勢；第二，擴大與愛立信、諾基亞、北電、阿爾卡特、西門子、摩托羅拉、高通、惠普、IBM、微軟、Symantec等“友商”的多層次合作，共同構建面向未來的、多贏的、共生的發展模式，以更好地為全球客戶創造價值。通過開放合作，華為增強了自己的競爭能力，加快了自己的成長速度。12.基于品牌打造的影響力 與在國內市場低調行事、靠企業文化開道不同，華為在國際市場十分注重品牌和形象建設。大手筆的國際展會亮相、大量的媒體廣告投放、精干的營銷隊伍、優質快捷的客戶服務，為華為樹立了良好的市場口碑和品牌形象。為占領國際高端市場、樹立高端產品和供應商品牌形象，華為以業界最具前瞻性的下一代網絡解決方案為重點，歷經兩年多時間，花費了數以億元計資金，通過了對供應商選擇以苛刻著稱的英國電信的資質認證，入圍其采購名單。國際品牌的精心打造擴展了華為的國際市場空間，有力地提升了華為的國際市場地位和企業影響力。13.基于分拆聚焦的助推力 華為的分拆聚焦從2001年開始。當年10月，華為將從事通信電源業務的華為電氣以7.5億美元、20倍市盈率的高價出售給了艾默生，及時獲得了“過冬的棉襖”。2003年，華為3COM宣布成立，華為將所有企業級數據通信業務注入其中。2004年，華為將ASIC設計中心獨立出來，成立深圳市海思半導體有限公司。2005年，華為第二家合資公司鼎橋通信成立，專注于TD-SCDMA技術的研發。華為的分拆聚焦有著清晰的邏輯，即將遠離核心的業務分拆出來，逐漸向核心業務聚焦。通過分拆聚焦，華為的無線、寬帶等核心業務保持了高速增長。作為一家非上市企業，通過分拆聚焦而獲得“資本助推”，已經成為華為完成從電信核心網向業務網的轉型，逐步演變成一家提供互聯網業務整體解決方案的IT服務公司，最終成長為與IBM、愛立信比肩的國際一流企業的必要手段。14.基于行業思考的洞察力 一直以來，華為由于始終堅持以客戶為中心，正確理解和把握了全IP融合發展的趨勢，才成為融合時代客戶的最佳選擇，不斷獲得成長。同時，富有遠見地預測到IT行業“冬天”的來臨，使得華為得以未雨綢繆、主動應對。展望下一個十年，華為認為，在用戶需求和技術發展的推動下，一個泛在網絡、泛在業務的網絡化世界正在到來。以物聯網、移動寬帶、云計算和家庭網絡為代表的市場機遇，將會推動電信行業獲得新的巨大發展。“以客戶為中心”的企業文化促使華為聚焦客戶的壓力與挑戰，匹配客戶的戰略需求，為客戶創造新的價值，從而獲得更大的成就。15.基于及時變革的適應力 華為的國際化是一個不斷變革和適應環境的過程。早在1997年，當意識到自己“土八路”與國際“正規軍”之間在管理水平上的巨大差距時，華為就開始與Hay合作，進行人力資源管理變革；師從IBM進行產品開發模式變革；聘請普華永道和FhG進行財務和質量控制變革。2001年，在中國聯通CDMA IS95工程上失利后，華為痛下決心，開始了從“技術驅動”向“市場驅動”的創新模式轉變。從2005年開始，華為又與Hay合作，進行領導力培養、開發和領導力素質模型的建立，為公司面向全球發展培養領導者。近年來，為保證對客戶需求的快速響應及優質交付，華為實施了組織結構及人力資源機制的改革，旨在將過去的集權管理，過渡到分權制衡管理，授予直接服務客戶的組織和員工更多決策權，使他們能快速調用需要的資源。為了適應電信行業的新變化，華為將電信核心網業務整合成完整的解決方案，以尋求成本優勢，同時計劃將業務網部分分拆出去獨立發展，以培育新的運作模式。為了適應環境變化，華為不惜“削足適履”，決心“先僵化、后優化、再固化”。正因為如此，華為才在市場適應力方面表現出眾。16.基于危機意識的免疫力 任正非在北國之春一文中說：“高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存。”2000年，在華為的冬天一文中，任正非說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感、只有危機感。”這已被國內企業界奉為危機教育的典范之作。此后，在2004年和2008年，任正非又兩次在華為內部提出冬天來臨的預告，將危機意識直接傳遞到管理層和全體員工，讓全體華為人居安思危，時刻保持戒備和進取之心。任正非將他個人的危機意識上升為一種華為的危機文化，變成一套危機管理機制，培養出一種免疫力，以讓華為在危機中生存，在可能出現的惡劣環境中穩步發展。17.基于壓力傳遞的驅動力 通過IT體系的建設，華為將以前多層行政傳遞與管理的體系進行簡潔化、扁平化，以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強傳遞效率。華為嚴格要求高層管理干部要有敬業精神、獻身精神、責任心、使命感，并以客戶滿意度作為從總裁到各級干部的重要考核指標。在日常工作中，華為要求管理人員要“對事負責制”，而不是“對人負責制”，使流程速度加快，對明哲保身、“不犯錯誤”的人給予免除。華為堅定不移地持續推行任職資格管理制度、逆向審計、追溯責任，保證有貢獻、有責任心的人能夠盡快成長起來，并從中發現優秀的干部，鏟除沉淀層。華為要求每人每天都要記工作日記，經主管領導審批之后集中到數據庫，以備定期抽查，使他們不敢作假。這些制度和機制上的安排，讓華為“把危機意識和壓力傳遞到每一個員工”，“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態”。“壓力傳遞”成為華為國際化發展的強大驅動力。18.基于團隊協作的攻克力 華為具有“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊協作作風，這種作風通過將個人績效與團隊績效、公司績效聯系在一起的考核分配制度得以強化。1998年前后，華為的團隊協作文化被稱為狼性文化，它具有任正非所總結的狼所具有的三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。華為與競爭對手在市場上過招的，遠不止前沿陣地上的幾個沖鋒隊員，這些人的背后是一個強大的后援團隊，他們有的負責技術方案設計，有的負責外圍關系拓展。后來，華為逐步實行“組織化的團隊運作”業務開發模式，這種由客戶經理、解決方案專家和交付專家組成的團隊運作模式（即“鐵三角”），讓華為徹底告別“土狼時代”所推崇的“英雄主義”，走向職業化的團隊作戰、群體作戰，成為一支可以攻城拔寨、克敵制勝的國際軍團。19.基于壓強原則的突破力 “集中優勢兵力”是孫子兵法中的戰略思想，任正非創造性地將這一戰略思想運用于企業經營之中，形成了華為獨特的經營方法“壓強原則”。任正非堅信只有技術領先才能在這個行業生存，于是充分利用“壓強原則”，即在特定的時間，集中特定的人力、物力和財力于一點，力圖依靠強大的壓強取得突破。作為國內電信設備巨頭中唯一的民營企業，早期的華為在資金、人員、政策扶持等關鍵資源上都處于劣勢，它利用“壓強原則”，集中有限資源，首先在局用交換機上實現突破，超越對手。后來，同樣運用“壓強原則”，突破國內農村和國外俄羅斯、亞洲、非洲市場，走出了一條“農村包圍城市”的國際化道路。在積蓄足夠的力量后，華為繼續沿用“壓強原則”，勇敢革除跟隨戰略的慣性，集中全部力量專注于通信核心網絡技術的研究開發，形成了自主的核心技術體系，在核心技術與邊緣技術上與跨國公司并駕齊驅，在既定戰略上拉開了與競爭對手的距離。20.基于令行禁止的執行力 華為的執行力與任正非的軍人背景密切相關。在任正非看來：“企業文化的實質就是員工的行為文化。”而員工行為在很大程度上受到其上級的影響。任正非通過自己的行為影響到高級管理者的行為，而各級管理者又將這種行為層層傳遞下去。1998年，IBM顧問剛開始在華為進行IPD概念導入培訓時，許多員工、干部對此不以為然。任正非在第一階段總結匯報會上說：“我們要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履。”并明確了“先僵化、后優化、再固化”的管理變革三部曲。從中可見華為強烈的執行要求和堅定的執行決心。在研發管理方面，華為始終強調，作為一名員工，首先應該是一名職業人，在進行產品研發的時候，首要考慮的應該是自己的研發價值觀是否和企業、市場的價值觀一致。一旦發現自行其是的情況，華為通常會找其談話，要是還沒有改正，堅決予以辭退。在任正非的帶領下，華為逐漸摸索出一套既適合國際規則，又具有中國特色的團隊執行力制度。21.基于制度規范的約束力 任正非講過，管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流、白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發到空氣中，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海又蒸發。這樣循環多了以后，它就忘了一個在岸上還喊“逝者如斯夫”的人，這個人就是企業家。在華為發展過程中，任正非首先謀求的是管理的“無為而治”。他說，我們一定要擺脫對人才的依賴、對技術的依賴、對資本的依賴。擺脫三個依賴，從必然王國走向自由王國的關鍵是管理。華為起草基本法，就是要為管理構建起一個平臺和一個框架，使技術、人才和資金發揮出的最大潛能，依靠制度規范的約束力，使得華為最終實現“無為而治”。事實上，華為的勝出，恰恰在于它在1996年就開始的“去英雄主義”道路，以及在此基礎上的對其管理規范體系進行的一系職業化、制度化等 “堤壩”系統的構筑，由此產生的強大約束力保證了華為這個“長江系統”奔流不息、無為而治。22.基于模板模式的復制力 任正非將模板化視為所有員工快速進步的法寶。他認為，一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業化，現在的文化程度，三個月就掌握了。對于前人摸索幾十年總結出來的模板，現在人不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。對于清晰流程、重復運行的流程，一定要模板化。抓住主要的模板建設，使相關的模板的流程連結起來，才會使IT管理系統發揮作用。華為的業務拓展是建立在模式上，而不是簡單地建立在人的基礎上。成功的做法得以模式化，并加以全面推廣和應用，使得業務拓展得到充分的保障，這是華為與普通企業在業務開拓上的一個本質區別。憑借成功模式的不斷建立和復制，華為以也許不是最好的產品做出了一流的市場。華為深刻領會到，企業組織的可復制能力與可預測性，體現在一系列流程模式化之中，這已經成為現代企業規模管理的基礎。華為通過流程展現細節，通過細節體現卓越，實現業務本土與國際市場的全面推廣與復制。23.基于自我批判的提升力 華為一直推行以“自我批判”為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判，其目標是要提升公司整體核心競爭力。任正非認為，“只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展”。華為的“自我批判”從高級干部開始，高級干部每年都