精品文檔項目采購管理流程探討 以YG公司為例的項目采購流程的優化設計 姓名： 于暢 學號： 12123109 日期： 2015年4月23日 目錄一、采購管理相關理論21、采購22、采購管理的主要內容3二、項目采購管理流程相關理論31、采購流程的定義32、采購流程的主要控制內容3三、YG公司采購流程現狀31、采購組織機構32、YG公司采購流程4(1) 大宗原材料采購流程4(2) 合同采購流程5(3) 小額采購流程6四、YG公司現行采購流程存在的問題分析61、物資采購業務工作中的不相容崗位分離不徹底62、物資采購流程較為粗放,存在較大的廉政風險63、需求計劃管理難度大,計劃性較差,管理水平亟待提高64、供應商管理較為薄弱65、部分果購流程信息傳遞的環節過多76、流程中缺乏對梁購風險的控制7五、YG公司物資采購流程優化方案71、基于不相容崗位分離的流程優化7(1)優化方案72、基于分級管理的采購流程優化8（1）分級管理8（2）采購流程優化9六、結論9參考文獻9一、采購管理相關理論1、采購采購可以看做企業為了產品生產而去主動獲得原材料和服務的一個過程。典型的采購過程包括,采購需求,供應商選擇,供應商詢比價,供應商談判,下達采購訂單,接收供應,貨物的驗收,貨款的支付。2、采購管理的主要內容通常來看,企業中的釆購管理包含以下一些內容。一是對整體采購業務的管理,如需求計劃、采購計劃、供應商選擇、供應商詢比價、供應商談判、釆購合同、采購催交、釆購驗收、采購付款、物資發放、物資庫存、供應商評價等釆購活動中的業務工作的管理。二是對采購業務活動的支撐性活動的管理,如釆購業務人員管理、釆購信.息系統管理、采購資金管理、采購制度建設等方面的管理。三是對采購相關活動的管理,如對供應商準入管理、供應商退出管理、貨源基地建設、供應商戰略伙伴建立、內部客戶關系管理等方面。二、項目采購管理流程相關理論1、采購流程的定義采購流程可以看做是從采購需求開始一直到采購物資入庫并完成發放的一系列活動。采購流程按照釆購流程中各種不同的業務可以劃分為不同的業務流程,如需求計劃流程、采購計劃流程、供應商選擇流程、比質比價流程、合同評審流程、催交流程、驗收入庫流程、釆購付款流程等等。2、采購流程的主要控制內容嚴格的流程管理。這主要包括流程的設置的科學合理性、流程運行的制度保證、流程中各業務崗位的職能與職責等。科學的釆購策略。這主要是要按照企業的實際建立符合企業實際的采購策略,這些策略確保了企業采購流程運行的效果。供應商管理。這主要是指從建立科學有效的供應商管理策略入手開展供應商的動態考評管理,旨在持續提升供應商的產品質量與服務,建立戰略的供應商合作管理。三、YG公司采購流程現狀1、采購組織機構YG公司物資采購工作設分管副總經理一名,具體采購業務由營銷中心負責,營銷中心設主管主任一名,分管物資采購工作副主任一名,下設兩個負責物資釆購的科室,分別為計劃科和采購科。給兩個科室設置了相應的職能。計劃科崗位設置為:科長、副科長、計劃員。采購科崗位設置為:科長、采購員。各崗位均設置了相應的崗位職責、工作要求和工作流程。圖3-1 YG公司 采購部門組織機構圖自2008年經融危機以來,YG公司受兩頭市場的擠壓,企業利潤快速下滑,一面是原材料市場價格的不斷攀升,一面的產品市場價格的持續下滑。面對復雜的市場環境,YG公司從持續提升物資采購管理入手,強化采購成本控制,力爭為企業從“第三利潤源”創造效益。2009年,YG公司對物資釆購實施集中管理,收回了各二級單位的采購權,由營銷中心負責采購的集中管理,營銷中心設置了專職釆購員負責物資釆購的計劃、詢價、采購工作。2011年,根據企業的發展實際,實施了采購流程再造,及將采購業務劃分為采購計劃業務和采購業務兩大業務模塊。其中釆購計劃業務負責編制采購計劃,同時負責對合同采購負責實施,即詢比價、招標、合同簽訂、票據驗收掛賬、付款等。采購業務負責執行小額物資采購計劃,即對小額物資進行詢比價、票據驗收掛賬等。采購的電子信息系統暫未開展,所有的業務均通過采購管理辦法規定的流程由業務人員完成。2、YG公司采購流程從采購的額度來分,可以分為大宗原材料釆購、合同采購、小額采購三個采購流程。分別簡述如下:(1) 大宗原材料采購流程大宗原材料由計劃科根據月度生產作業計劃,結合庫存數量、期間消耗等因素,綜合平衡編制物資采購計劃。釆購計劃釆取層級審批方式,科長審核,主管主任審批。審批后由計劃科計劃員向北化集團報送月度采購計劃,與北化集團簽訂物資采購合同,北化集團根據采購計劃的釆購量、采購進度要求組織貨源進行均衡供貨。原材料到廠后計劃員組織公司質量管理部門進行驗收,驗收合格后進行發票驗收并在財務部門掛賬,月末根據采購資金情況編制采購付款計劃,審批后由財務部門進行付款。如圖，3-2圖3-2大宗原材料采購流程圖(2) 合同采購流程圖3-3合同采購流程圖合同采購的原材料由計劃科根據月度生產作業計劃,結合庫存數量、期間消耗等因素,綜合平衡編制物資采購計劃。采購計劃采取層級審批方式,科長審核,主管主任審批。審批后由計劃科計劃員根據釆購額度的大小組織詢比價或招標采購、簽訂采購合同并進行催交。原材料到廠后計劃員組織公司質量管理部門進行驗收,驗收合格后進行發票驗收并在財務部門掛賬,月末根據采購資金情況編制采購付款計劃,審批后由財務部門進行付款。合同釆購流程圖，如圖3-3。(3) 小額采購流程小額物資采購和加急釆購由計劃科根據月度生產作業計劃,結合庫存數量、期間消耗等因素,綜合平衡編制物資采購計劃或加急采購計劃。釆購計劃采取層級審批方式,科長審核,主管主任審批。審批后移交采購科,由釆購員組織詢比價采購、簽訂采購協議并進行催交。原材料到廠后采購員組織公司質量管理部門進行驗收,驗收合格后進行發票驗收并在財務部門掛賬,月末根據釆購資金情況編制采購付款計劃,審批后由財務部門進行付款。流程圖與圖3-3一致,僅是釆購計劃審批后轉交采購科實施。四、YG公司現行采購流程存在的問題分析1、物資采購業務工作中的不相容崗位分離不徹底銀光公司營銷中心物資采購由計劃業務和采購業務組成,但計劃員在負責編制釆購計劃的同時,還負責合同物資采購的實施。采購員雖然不負責編制釆購計劃,但負責小額物資及加急物資的采購實施。因此采購業務工作的不相容崗位的分離不徹底。2、物資采購流程較為粗放,存在較大的廉政風險采購業務由計劃員、采購員實施,除了科長與主管主任的審核、審批外,關鍵業務環節的監督管理薄弱,使公司計劃風險、合同風險、驗收風險、價格風險、質量風險、資金風險等方面的防控能力不足,不利于公司釆購成本的降低,存在較大的廉政風險。3、需求計劃管理難度大,計劃性較差,管理水平亟待提高原材料計劃管理是采購工作的源頭,計劃管理的源頭是需求計劃管理。在實際的計劃管理過程中暴露出公司物資需求單位的物資需求計劃管理薄弱,計劃性較差,具體表現在:一是需求計劃缺乏準確性,所報計劃存在數量、規格型號、技術標準有誤。二是缺乏科學的、中長期的預測,使得加急需求計劃頻率大幅增加。4、供應商管理較為薄弱雖然公司已經建立起了主要原材料的合格供方管理體系,但在整體物資供應商管理方面還有待提高。存在的主要問題有:一是合格供方缺乏必要準入與退出程序,入圍合格供方體系缺乏必要的評價標準。二是對供應商未實行定量化的動態考核,沒有形成合格供方優勝劣汰的競爭機制。三是未建立起與公司物資采購實際相適應的合格供方隊伍,合格供方數量過多,導致管理成本過高,同時出現了合格供方之間惡性競爭的潛在風險。四是合格供方未實行分級管理,導致耗費了大量的人力、物力,但卻沒能達到管理的目標。五是未能從供應鏈角度建立起供需雙贏的供應商激勵機制,公司目前僅能夠通過信息的不對等及地位的不對等來通過與供應商博棄獲取自身的利益。供應商自身發展緩慢,進一步影響采購成本。5、部分果購流程信息傳遞的環節過多從價值鏈的角度來看,部分釆購流程的信息傳遞環節過多,部門之間的分工過于細致,導致信息在流程中的傳遞時間過長,價值增值少,浪費多。6、流程中缺乏對梁購風險的控制缺乏科學的釆購風險分析,使公司物資采購管理工作中,流程與成本降低的控制重點不突出,實施科學的釆購策略受限,增加了公司經營管理的風險水平。五、YG公司物資采購流程優化方案1、基于不相容崗位分離的流程優化(1)優化方案不相容崗位分離是物資采購流程設計中重要的原則。目前銀光公司的“計劃一采購”采購流程是一種較為粗放的采購流程,不能做到不相容崗位的徹底分離,不相容崗位是指那些如果由同一個人擔任,既能出現錯誤與弄虛作假,又能將錯誤與弄虛作假掩蓋的職務或崗位。為此應在重新審視原材料采購現狀與未來的基礎上,首先從不相容崗位的設置方面優化采購流程。根據公司目前物資釆購的管理現狀,結合公司精益釆購發展要求。將“計劃一采購”模式優化為“計劃一詢價一采購”模式。即在原有的業務設置上,除了物資釆購計劃業務崗位與采購業務崗位外,設置物資采購詢價業務崗位,負責物資釆購過程中的供應商詢價工作和組織物資釆購評審會及物資采購評審會簽工作。做到物資計劃管理與釆購價格管理相分離。物資驗收管理及票據掛賬,付款管理與物資計劃管理和采購價格管理相分離。設置供應商管理業務崗位,負責合格供方管理的相關業務。做到合格供方管理與物資釆購業務相分離。確保合格供方管理過程及物資采購過程的公平、公正性。同時完善內部監督體系,設置信價業務崗位,負責監督物資采購過程、價格審查、合同存檔、評審資料歸檔管理等。業務流程優化的前后對比如下:1 采購業務流程由原有的“計劃一采購”模式,優化為“計劃一詢價一采購”模式。業務流程優化可促進采購業務工作的模塊化、科學化,可有效的提升采購管理的精細化程度。同時有效的將材料采購工作中的計劃、詢價、采購三個關鍵業務環節進行了三分離,優化后的業務模塊實現了計劃、詢價、采購、供應商管理、信價、驗收、質量、合同、付款管理的九分離,提升了采購業務的公開、公平、公正性,加強了釆購業務的監督與管理,體現了精細化管理的思路,同時促進了相互監督體系的完善。2、基于分級管理的采購流程優化（1）分級管理基于分級管理的分類。YG公司物資一直采用的傳統的劃分方法，將物資分為主要原材料和輔助物資。這種基于生產特性和采購額的物資分類雖然能夠滿足公司生產的需要。但由于劃分方法較為簡單,無法對重點物資進行重點控制,科學的釆購策略不能引入,往往是浪費了大量的管理精力卻不能取得好的管理效果。為此,對所有物資進行科學分類顯得尤為重要。重新分級，可以分為以下四類： 高風險、高成本物資,即為戰略性物資。 為低風險、高成本物資,即為杠桿型物資。 為低風險、低成本,即為一般物資。 為高風險、低成本物資,即為瓶頸物資。（2）采購流程優化通過對物資進行以上的分類,可以將不同類別的采購流程優化如下戰略合作伙伴采購流程:對于戰略物資實施。首先根據年度作業計劃結合市場調查與預測編制年度采購預算、采購計劃與采購方案；其次根據釆購方案與簽訂戰略框架采購合同,每月根據實際作業計劃確定當月釆購量及資金支出計劃并將釆購進度細分至每周；再次建立釆購合同執行臺賬跟蹤物流,編制付款進度計劃,控制資金流；最后完成物資票據驗收并根據付款進度計劃進行貨款支付。框架合同采購流程:對于杠桿類物資實施，通常采用招投標戰略。但由于公司的杠桿類物資具有成本優勢的貨源基地均與戰略類物資有裙帶關系,為此采用框架合同采購戰略,參照戰略合作伙伴物資的采購流程運作,但策略可有所不同。綜合釆購流程:對于一般類物資實施。首先根據月度生產計劃編制釆購計劃及釆購方案;其次根據采購額確定定價方式,確定釆購價格;再次簽訂采購合同,跟蹤采購合同執行;最后完成票據驗收及付款。保供采購流程:對于瓶頸物資實施。由于公司所處行業的特殊性,使用的很多小化工物資及少量特種輔助物資均屬于保供風險大的特殊物資,但此類物資通常釆購成本占總成本的份額很小。應首先在年初根據生產計劃確定采購計劃及釆購時機,其采購流程可參照綜合物資采購流程運作,但應注意,對于此類物資,采購策略可采取具體情況、具體對待的靈活策略,對供應商采取幫助改善質量、穩定合作關系的策略。公司內部設置較高的安全庫存,并采用少批次、較大采購批量的策略來保障物資供應的連續性,最大限度地規避保供風險,確保公司連續、穩定生產。六、結論采購管理是企業經營管理工作的重要組成部分。從市場經濟快速發展的今天,釆購管理將給企業經營的優與劣帶來至關重要的影響,采購管理工作正在快速的由業務勞動型工作向管理效益型工作轉變。企業持續開展采購管理流程的再造與優化是非常必要的。本文在業務流程再造及優化理論的指引下,結合現代企業管理中科學的采購管理方法,對YG公司現行的物資釆購管理流程中存在的問題進行梳理,通過業務流程優化理論,對相關制約企