企業物流管理的自診斷 與績效評估體系研究 關鍵詞：企業物流管理 自診斷 績效評估體系 供應鏈管理 Key Words: Business Logistics Management Self-Diagnosis Performance Evaluation SCM 物流管理是 20世紀中期發展起來的一門新興學科。它最早產生于二戰時期的美國，當時被稱為 Physical Distribution，即“實物配送”。五十年代中期，物流概念傳入日本，并得到快速發展，那時對物流的理解為“在連接生 產和消費間對物資履行保管、運輸、裝卸、包裝、加工等功能，以及作為控制這類功能后援的信息功能”。它在物資銷售中起了“橋梁作用”。我國是在 80年代才引進“物流”概念的，此時的物流已被稱作 Logistics。Logistics的原意為“后勤” ，是指為維持戰爭需要的一種后勤保障系統，后來轉用在物資流通中。這時的物流已經不單純是考慮從生產者到消費者的貨物配送問題（銷售物流），而且還要考慮原材料從供應商到生產者的采購問題（采購物流），生產者在產品制造過程中的運輸、保管和信息等各方面等（生產物流），以及回收物流和廢棄物 流等，從而全面地、綜合性地提高企業和社會的經濟效益和效率問題。 物流管理在企業經營中所處的重要地位已成為企業經營管理者的共識。實踐證明，通過有效的實施物流活動可以降低企業的經營成本，提高顧客服務水平，最終提高企業的市場競爭力水平。而物流管理作為企業提高自身競爭力的重要手段，與其相關的物流診斷和績效評估活動也日益引起企業界的重視。鑒于此，本文在作者淺顯的知識背景和有關項目經驗的基礎上，對企業物流管理自診斷和績效評估體系作了一定的研究，初步給出企業物流自診斷的系統框架、方法和有關細節研究問題，進一步從內部、外部 和供應鏈的角度給出企業物流管理績效評估體系，并在最后進行了有關的案例分析。 1 企業物流管理及其中存在的一般問題 1.1 物流管理是企業的“第三利潤源泉” 1.1.1 物流管理的定義 關于物流管理的定義，國內與國外，以及各個行業對其定義各有不同。英國物流運輸研究院對物流有一個普通的定義，即物流是為了滿足用戶需要而對資源進行的定位，該定位與時間緊密相關。世界銀行運輸專家荷蘭德瑪諾咨詢公司朗布雷克先生對該定義進行了補充：物流包含三個基本的元素：第一，商品流；第二，所需的文件；第三，金融。物流的基本功能是將商品從一個 地點轉移到另一個地點，并在轉移 過程中遵守特定的游戲規則或條件。丹麥有利集運公司稱“物流是貿易及經濟發展之推進器”，其延用物流的定義為：物流是動態及靜態之庫存管理：動態即運輸，靜態即倉儲。其所包含內容可以用“五準確”來概括：準確的產品、準確的場所、準確的數量、在準確的時間、用準確的價格。對工商企業而言，就是要不斷對自己公司的物流進行整合，以利用最佳的運送時間、最佳的運送貨量，在最恰當的地點進行加工整合，然后送到消費者手中。 美國物流管理協會（ CLM） 1962年對物流管理作了一個精要的概括：“所謂物流，即以滿足顧客需要為目的，從商品的生產地點到消費地點，對包括原材料、在制品、最終成品及其相關信息的流動與貯存，進行設計、實施和控制的過程。” （ Definition of logistics management by CLM： The process of planning , implementing and controlling the efficient, effective flow and storage of goods, and related information from point of origin to point of consumption for the purpose of conforming to customer requirements） 我國對物流管理的概念及理論的研究始終不夠深入、系統。 1989 年 4 月在北京召開的第八屆國際物流會議結束后，“物流”一詞在才日益推廣開來；在 1997 年物流術語國家標準（征求意見稿）中將物流（ Logistics）定義為“以最小的總費用，按用戶要求，將物質資料（注：包括原材料、在制品、產成品等）從供給地向需要地轉移的過程。主要包括運 輸、儲存、包裝、裝卸、配送、流通加工、信息處理等活動。” 總的來說，物流管理就是通過采購、倉儲、運輸、銷售、配送等活動，解決物資供需之間存在的時間、空間、數量、品種價格等方面的矛盾，以此銜接社會生產的各環節，從而確保企業生產和購銷等功能的順利進行。今天，物流管理已成為企業管理中不可或缺的一部分，在許多國家得到了廣泛的研究與應用。 1.1.2 物流管理在企業中具有重要的地位和作用 物流管理的核心在于創造價值。物流管理所創造的價值體現在商品的時間和空間效用上，及保證顧客在需要的時候能方便地獲取商品。從宏觀的角度來看， 物流支撐著國民經濟中的大多數交易行為，是所有的商品交易得以實現的重要保障。從微觀角度來看，企業物流影響著整個企業的經營業績和經濟效益。良好的企業物流管理在為顧客創造價值的同時，也為企業自身及其供應商創造價值。 首先，物流管理是保證企業生產經營持續進行的必要條件。任何企業的生產經營活動，都表現為物質資料的流入、轉化、流出等活動。如果某一環節不能及時獲取所需物資，企業的經營活動將被中斷。同時，企業的物流管理活動也是一個系統的過程，采購、運輸、庫存、銷售等活動，在企業內部互相作用，形成一個有機的整體系統 ，即物流系統。物流系統通過物質的流動、所有權的轉移和信息的接受、發送與外界不 人 財 物 信息 物流管理 物流各項活動 物流信息處理 物流技術措施 物流設施設備 轉 換 效益 服務 其它 信息 投入 產出 斷作用，實現對物流的控制，同時也接受反饋。整個系統的協調性越好，內部損耗越低，物流管理水平越高，企業就越能從中受益。企業物流系統的一般模式如圖 1-1 所示 1。 圖 1-1 企業物流系統模式 其次，企業的物流管理水平決定著企業的銷售情況與市場份額。企業加強物流管理可以更好地以適當的價格、在適當的時間和地點，以適當的方式向適當的顧客提供適當品種和數量的物質產品，增加了企業滿足消費者需要的能力。這一能力正是決定企業銷售數量和市場占有率的 關鍵所在。 此外，物流管理水平將影響企業成本的高低。一方面，物資購銷水平決定著企業原材料成本、采購成本、銷售成本的高低；另一方面，運輸、倉儲、裝卸等過程又直接影響著企業的運營費用。企業各項物流活動所引起的相關成本如圖 1-2 所示。 1.1.3 物流是企業的第三利潤源泉 雖然企業中的各項物流活動已經單獨存在很長時間，且多數由其它部門代為執行；但相對于傳統的職能部門如財務、市場、銷售、人事等而言，企業物流管理是一個強調一體化集成管理的企業管理新領域。企業物流是多種在企業價值鏈（從原材料到最終產成品）中重復多次的功能性活動的 集合，一般來說，企業中的物流包括顧客服務、需求預測和計劃、采購與供應、交通和運輸、倉儲、庫存管理、物料處理、訂單處理、包裝、產品售后服務支持、退貨處理、回收物流等多項活動。 良好的物流管理可以大大降低企業的成本。在發達國家的經濟發展過程中，最初，企業主要把降低人工和材料成本作為提高利潤的手段，因而它們被稱做“第一利潤源泉”和“ 第二利潤源泉”。隨著市場競爭的日益激烈，企業在降低人工和材料成本方面的潛力終究有限，于是企業開始注意降低在成本中占據相當比例的物流費用。事實上，早在 60 年代，當代管理大師彼得杜拉克 就以驚人的遠見和洞察力預言：物流領域是經濟增長的“黑暗大陸”，是“降低成本的最后邊界”，是降低資源消耗、提高勞動生產率之后的“第三利潤源泉”。 物流成本通常被認為是業務工作中的最高成本之一，僅次于制造過程中的材料費用或批發、零售成品的成本。據估算，企業物流成本可以占到商品總價值的 30% 50%，一般商品物流成本占商品總成本 5060%以上，而水果食品等商品則高達 70%！結果在相當程度上使商品售價過高，速度與效率不盡如人意。而企業如果能把運輸、倉儲、配送這些物流活動控制得法，不但可降低企業的直接開 支，例如運費、進出口稅、工資及包裝費等，更可大大減少種種間接和無形開支，例如壓倉、過期、缺貨、盜竊、檢驗、錯送和非正常損耗等，從而大大降低相關物流成本。 據國家統計局的統計數字， 1998 年底列入國家統計局統計的 18.2 萬家獨立核算工業企業產成品庫存 6094 億元人民幣，占其全年產品銷售收入的 9.6%；如果加上應收帳款 12315 億元，兩項資金占用為產品銷售收入的 29.1%。 1998 年這 18.2 萬家企業流動資產周轉次數為 1.41 次。可見，我國企業在壓縮資金占用和加快資金周轉上大有潛力可挖。 （補充 99、 00 年的統計 數據，并列表表示） 因此，目前許多生產企業在搞好技術開發和進行產品全面質量管理的同時，把尋求成本優勢和差別化優勢的目光轉向生產前后延伸的物流領域，如采購、制造、倉儲、代理、配送、銷售等。同時，人們更進一步認識到，在客戶服務激增、時間性成本管理和經濟全球化的趨勢下，真正的競爭不在單個的企業間，而是供應鏈之間的競爭。而這其中，企業正是通過“物流管理”這一職能將供應商的經營活動，核心企業的采庫存維持費用 庫存管理 包裝 返工與 索賠 批量費用 物料加工 采購費用 運輸費用 交通和運輸費 倉庫費用 倉儲費用 物料搬運與裝卸 訂單處理和信息費用 訂單處理 物流活動中信息交流與溝通 需求預測 信息 /訂貨 處理費用 總成本 最優 庫存維持 費用 批量 費用 運輸 費用 倉庫 費用 物流成本 物流總成本 圖 1 2 企業物流成本權衡 購活動、制造活動、銷售活動以及用戶聯接在一起，形成一條“供應鏈”，通過對整個供應鏈的管理和控制，力求盡可能低的總成本，所以物 流能力有時被視為企業的核心能力。應該說在當今工商企業中最具挑戰的領域之一就是物流管理。 1.2 我國企業的物流管理中存在的一般問題 由于我國長期實行計劃經濟體制，企業生產的主要目的是為了完成國家下達的計劃指標，從而形成了 重生產、輕流通 的觀念。評價一個企業，往往只注重產量，而忽視各環節的綜合效益。因而，企業物流管理一直未得到應有的重視，長期滯后于生產的發展。 改革開放以來，隨著市場經濟體制逐步建立，中國整體經濟實力和人民生活水平發展到較高階段。為了適應市場競爭中的優勝劣汰，企業開始追求整體效益的最大化。但由于 買方市場等營銷環境的存在，使企業過于注重可用營運資金的管理，特別是財務管理。事實上，提高資本運營效率僅是在現有市場環境下的一種治標不治本的方法。而提高物流管理水平，既可以降低成本，加速資金流動，又可以提高服務水平，改善市場環境，屬于標本兼治的方法。因此，加強企業物流管理，在日趨加劇的市場競爭中贏得一席之地是現代企業共同面對的重大課題。 目前企業物流職能的基本運營中存在的問題主要表現在以下幾方面： (1) 中國企業對物流缺乏正確和充足的認識。 雖然對物流的研究早在 80 年代就已開始，學術界和政府有關主管部門對物 流有較多的了解和認識，但就全社會而言，對物流的認識還非常模糊，特別是企業。物流作為一個系統工程，涉及社會各行各業，其業務所涵蓋的范圍之廣、對從業人員要求掌握的技能之高，決定其必然要求人們真正對其有深刻的認識和正確的把握，才有可能在目前處于充滿競爭的物流市場勝出，成為市場的贏家。 (2) 企業物流發展所需的制度環境還有待進一步深化改革。 物流發展所需的制度環境方面，也就是企業開展正常經營活動的制度環境或市場環境，主要是指融資制度、產權轉讓制度、人才使用制度、市場準入或退出制度，社會保障制度等。這些制度方面的改 革，目前還遠遠不能適應企業經營的需要，也不能適應市場經濟體制改革的要求。企業在改善自身物流效率時，必然要涉及到各種物流資源在企業內部和企業與市場之間接重新配置。而由于上述制度改革尚未到位，企業根據經濟合理原則對物流資源的再配置就會受到阻礙。例如，企業，特別是國有企業在選擇外部專業的第三方物流服務時，由于企業處置原有的倉儲、運輸等設施和人員時遇到障礙，必然會影響企業物流效率的改善。因此，進一步深化制度改革，是當前中國經濟改革與發展面臨的最緊迫的任務，也是物流發展的必要條件。 (3) 企業企業物流功能在很大程 度上受到我國基礎設施薄弱的影響，物流工作效率和 準確性較差。 長期以來，我國物流的基礎設施投入較少，發展比較緩慢，雖然近年也新建了一些較先進的物流設施，如現代化的交通運輸網絡、鏟車、叉車、貨物升降機一類先進的物流機械等，但總體上看，我國的物流設施比較陳舊落后。例如現在還有較多的五六十年代建造的倉庫仍在使用，而且倉儲物流設施結構不合理，貨場、低檔、通用庫多，適合當前社會要求的冷藏、調溫等專用庫少。同時由于缺乏有競爭力的服務和有效的管理，使得新的基礎設施未能發揮最大效應。 (4) 企業物流經營的規模較小。 我國企 業物流的水平低下還表現在物流經營的規模小而分散，物流功能的社會化、組織化、專業化程度低，在物流的各環節上銜接配套差。無論是生產型企業、流通企業還是專業物流企業中，都仍然存在“小而全” 、“大而全”現象和思想，導致企業物流設施的重復建設和社會資源浪費。 (5) 企業物流的集成化水平較低。 企業物流是一個復雜的系統工程，需要不同組織和部門之間的良好協調和溝通來達到系統優化的目標。而現階段的物流在企業內部或企業之間多數處于“各自為政”的割據狀態，缺乏成熟強大的網絡支撐和完善的配套設施來提供綜合性服務，以至于企業物 流經營一片混亂，市場效益較低。 (6) 企業物流利用現代技術的程度較低。 企業要增強在市場上的競爭力，必須注意研究探索和應用物流實用技術和方法，如條形碼技術、 EDI、射頻技術、 GIS、 GPS 技術等和有關的庫存控制、運輸規劃等物流方法，以降低物流成本，提高物流服務質量。而我國企業的物流操作多數還停留在手工作業或半自動階段，原材料采購、驗收、分揀、配送等物流作業過程未能實現計算機管理與控制，管理水平較差，作業效率不高。 (7) 缺乏透明 、 高效 、 集成的物流信息系統。 現代企業非常熱衷于提高快速溝通、貨運跟蹤與信息 交換的能力，信息成為提供物流服務的關鍵要素，也是企業物流活動進一步集成的催化劑。利用信息技術進一步集成物流管理職能，可以極大地降低成本、縮短產品開發周期、為客戶提供有效的服務以及增加銷售的機會等。我國企業因為發展物流的時間較短，信息系統的基礎薄弱，或是原有的 MIS 系統不能適應物流管理的需要，部門之間的割據分裂等原因，企業內缺乏適當 、 透明 、 高效的物流集成信息系統，使得企業失去了持續發展的基礎和動力。 (8) 綜合性的專業物流人才短缺，是企業物流發展的巨大障礙。 從國外企業物流的發展經驗來看，企業要求物流方面的 從業人員應當具有一定物流知識水平和實踐經驗。為此，國外物流方面的教育和培訓非常發達，形成了比較合理的物流人才的教育培訓系統。許多國家的物流從業人員必須接受職業教育，獲得從業資格后，才能從事物流和配送方面工作。相比較而言，我國在物流方面的教育還非常落 后，在高等院校中設物流專業和課程的僅有 10 所左右，僅占中國全部高等院校的 1%；研究生層次教育剛剛起步；職業教育更加貧乏，通過委托培訓方式培訓員工的企業也不多見。近年來，在我國人才市場上對有關物流職能的崗位需求不斷增加，“物流經理”開始成為熱門高薪職位，而市場上基本 符合企業要求的物流經理人選卻非常少。 企業現代物流在經濟全球化趨勢中擔當著越來越重要的角色。由于我國企業自身資源的不足，需要集成社會的專業化資源，不斷延伸新的物流配送網絡，持續更新企業的營銷方式，改善客戶服務。針對企業物流管理中存在的上述問題，我國企業可以借鑒國外的做法，注意提高物流社會化、網絡化程度，提高物流的規模化效益。同時充分利用社會物流設施資源，鼓勵兼并、重組、聯合，優先進行技術改造和信息系統建設，加大專業人才的培養力度等。 1.3 企業的物流管理診斷活動的引入 物流管理在企業經營中所處的重要 地位已成為企業管理者的共識。隨著全球經濟一體化趨勢的發展以及市場競爭的日益加劇，企業的經營風險不斷提高，如何在動蕩的市場環境下正確評價和提高企業的市場綜合競爭力是企業面臨的重大課題。而物流管理作為企業提高自身競爭力的重要手段，與其相關的物流診斷和績效評估活動也日益引起企業界的重視。為了及時發現企業物流運營中存在的問題以便采取適當措施進一步調整、控制和完善企業的管理績效，需要經常對企業物流管理的運行過程和結果進行跟蹤評價。同時，為了總結經驗，吸取教訓，有必要對企業物流運行成果進行階段性的回顧評價。作為整個企業 物流管理系統中不可缺少的重要一環 評估、反饋和調整控制環節，企業物流管理診斷和績效評估在企業運營實踐中具有正確評價、“撥亂反正”的重要意義。國外企業很早就開始重視物流診斷和評價活動，相應的研究工作與企業物流管理實踐一起得到了長足的發展。而目前國內的相關領域的研究相當落后，遠遠不能適應企業物流管理發展的需求。同時我國現階段的企業物流管理中對物流診斷和績效評估的重視程度不夠，實踐中的有關應用也多數為零散物流活動和功能的診斷或評估，還沒有形成系統的企業物流管理診斷方法、程序和指標以及績效評估體系等。鑒于此，本文 試圖在這方面作一些有益的探索工作，論文的主題是：企業物流管理的自診斷與績效評估體系的研究。 2 企業物流管理診斷概述 企業同一切有生命的機體一樣，在生存的過程中會發生各種各樣的疾病。只有及時診斷，正確治療，才能推動企業健康發展。企業診斷就是一門診治企業疾病的科學，它屬于現代經營管理范疇，其含義就是對企業進行健康檢查和疾病診治。通過企業診 斷，可以消除企業生產經營功能中存在地各種故障，保證它能正常地進行經營活動，并力求降低消耗，增加盈利。 企業診斷最早以企業咨詢的形式產生于美國，并迅速傳到英、法、德、日等國家。第 二次世界大戰以后，特別是從 50 年代起，科學技術和工業生產迅速發展，企業經營環境進一步復雜化，威脅著企業的正常生存。企業迫切需要通過內部組織和外部專家的幫助來改善經營管理水平，提高企業的勞動生產率和經濟效益，從而使世界范圍內的企業診斷業務迅速發展。企業診斷的框架如圖 2-1 所示。 圖 2-1 企業診斷框架概述 2.1 企業診斷的定義 企業診斷一般是指，依據“標準現實病癥”的公式，運用各種切實可行的方法，找出企業經營中存在的問題及其原因，提出改善方案，以謀求企業發揮自己的競爭優勢，獲取最佳 經濟效益的一種活動。 企業診斷的目的在于提高企業的經營能力和綜合素質。它已成為一種幫助企業改進經營管理，調整產品結構，促進企業健康發展的有效手段。 2.2 企業診斷的種類 企業診斷可以從不同的角度，按照不同的標準進行分類。一般說來可以按以下標準劃分： （ 1） 按診斷主體劃分，有企業自我診斷和外部診斷 企業自我診斷，就是企業自己組織內部的力量，挑選有豐富企業管理經驗和診斷技能的領導人員、工程技術人員、管理人員和一線工作人員組成診斷組，對本企業進行診斷。這種方法的優點是：企業內部的專家熟悉本企業的歷史、人事關系、職工的情況以及傳統習慣，可以在短時間內發現問題的癥結，所提出的方案也比較符合實際診斷對象 企業內部組織和外部專家 診斷主體 企業診斷 企業系統 企業診斷的原則 方法 體系 對企業生存和發展的建議 情況；而且該方法的保密性好，機動靈活；節約開支。其不足之處在于，分析問題時容易帶有偏見或局限性。它一般適用于技術和管理人才充足、力量雄厚、有診斷能力企業或資金有限的中小型企業。 外部診斷是指企業在生產經營過程中遇到了自身難以解決的問題時，邀請外部的管理專家和顧問人員對企業進行診斷。該方法可以避免在診斷過程中受企業各方面的影響，容易做出客觀的結論，且便于推行方案的后繼實施工作。相應的缺點在于成本較大，與診斷企業中存在較大的溝通協調問題。 （ 2） 按診斷內容劃分，有綜合診斷、局部診斷和專題診斷 綜合診斷，是對從企業的生產能力、效率、財務、成本、機構設置等基本情況，到企業的經營方針、目標、經營戰略、經營決策和一系列的經營活動進行全面的診斷。 局部診斷，是對企業經營管理系統中某一部門和少數幾個部門，如生產、計劃、物流、市場銷售、財務等部門進行的局部性診斷。鑒于現階段很多企業中還未設置相應的物流職能部門，因此進行物流管理診斷要包括企業中的多個部門或涉及其他上下游企業的相關部門，是一項復雜的跨職能、跨企業的診斷活動，有關物流管理診斷的具體討論詳見下文。 專 題診斷，是指對企業經營活動中的某項專門課題，如遠景規劃、重大投資、技術創新等項目的單項診斷。 （ 3） 按診斷的時間分，有長期診斷、中期診斷和短期診斷 2.3 企業物流管理（自）診斷定義及其作用 作為企業（經營）診斷的一個分支，企業物流診斷有自己獨特的內涵和特點。 2.3.1 企業物流管理（自）診斷定義 企業物流管理診斷是評價企業物流管理的當前運作狀態一種系統方法，它將對企業的物流管理情況進行實際的描述，發現物流運營中存在的基本問題，并顯現出哪些地方存在巨大潛能或是管理者可以做出重大改進的領域，從而得出適合公司 情況的改進方案。與企業物流管理的評價和績效衡量相比，物流診斷更偏向于細節問題的發掘，是后繼物流評價和績效衡量的基礎。 因為物流管理診斷屬于對企業基層的細節操作和調查，需要企業內部的大力協作配合，因此這一工作如果由企業自己組織進行，更容易抓住重點和要害，效率會更高。因此本文中所說的“物流管理診斷”主要指企業內部的自診斷，或是聘請顧問公司組織，主要由企業內部員工參與進行的物流診斷。 企業物流管理診斷是改進企業物流管理的一種先進的管理手段，它的特點是注重現場調查研究和數據分析，用科學的方法解決企業物流方面存在的實 際問題，并盡量 把復雜的問題數據化、圖表化，使人易于理解和掌握。 2.3.2 企業物流管理診斷的作用 作為對企業物料流動有效性的廣泛研究的一種綜合，企業物流管理診斷是一項復雜的管理活動，它需要投入大量的資源來實施整個診斷過程。那么企業為什么還要耗時、耗力、消耗資金地來進行物流診斷 ?這是因為企業實施物流管理診斷能夠為企業的生存和發展帶來以下的作用和收益： （ 1） 提供了變革機會 企業物流管理自診斷不僅是一種系統工具，它同時在企業內部引起深刻的思考。它使得企業中每一個相關人員思考企業中的物流活動是如何進行的，為什么會這 樣運行操作，這必然會引起一些有關變化和改進的建議。當然，如果這些變化未能很好的管理和控制，那么可能在企業內部引起混亂，并影響原本有效的物流活動或程序；而另一方面，如果企業物流管理職能并非高效運轉，那么企業物流管理自診斷可以成為激發企業物流變革過程的催化劑。 （ 2） 提供一種改進現有績效的有用工具 由于企業物流管理自診斷是從完全中立的角度提出的分析和研究，充分考慮了更方面的利益均衡，而不是某個部門、某個經理或員工的利益，因此診斷更具有客觀性和公正性。物流管理自診斷的結果和績效改善可以讓更多的部門和雇員收益，這樣可以激 勵更多的員工思考如何改進現有績效；物流診斷中設計到的很多細節問題可能成為企業管理者和雇員激發創造性、開闊思路的有益工具，從而為企業物流職能的不斷改進提供了堅實的基礎。 （ 3） 與 best-in-class 的標桿（ benchmar king）公司相比較，定義可實現的差距 標桿法（ benchmarking）可以使企業發現身外最好的實踐 不僅包括它可能是什么，還包括它是怎樣做到的。通過比照企業與同行業或其他行業世界一流的企業的有關物流職能的績效表現，可以量化業績差距；同時通過比較有關的管理控制、設計、制造程序和過程，企 業可以明確為達到世界一流的物流職能和跨職能性業績，企業還需在成本、質量、時間和柔性等方面做出多大努力予以改進。 （ 4） 可以讓相關員工認真審視所從事的工作并增加對工作的認同感 物流診斷中的收集和分析基本數據的工作使得與企業物流問題相關的人員都參與到診斷活動中去，這樣可以使企業中有關的員工更好地定位自己在公司整體物流運營活動中所處的位置，嚴肅的思考他們各自的工作及其重要性。 2.4 企業物流管理診斷的目標 企業物流管理診斷的目的在于通過發現企業物流活動中存在的缺點或問題，提出相應的改進方法，以提高企業的物流運營能力和 管理水平。具體的診斷目標有： （ 1）確認公司物流運作中的優勢和缺點 對于不同類型的公司，企業物流管理中的側重點當然有所不同。如對于生產型企業物流管理的著眼點主要在于保證生產、供應和銷售中物流的高效和通暢，至于企業自身是否具備相應的硬件設施或能力并不是關鍵問題。而對于一般的服務性企業或專 業的第三方物流企業，情況則完全不同。企業物流管理診斷就是要通過一定的程序和方法來確認公司物流運作中的優勢和缺點，同時做出判斷和選擇，以便使企業的物流能力與企業的總體戰略相一致，真正成為企業提高整體競爭力的重要因素。 （ 2）發現 、識別基本問題 在物流診斷的過程中，通過對企業的有關物流活動和功能（如企業外部運輸、內部運輸、庫存控制等）的現場觀察和訪談，發現其中存在的問題，將這些問題按所屬的活動分類，同時考慮這些問題背后所掩藏的原因。 （ 3）給出改進企業物流績效的努力方向 發現問題的目的是為了解決問題。企業物流管理診斷在發現問題的同時分析了這些問題的成因，為企業管理者指出了企業物流管理中尚待開發的潛力領域，提供了切實可行的改進方案。在此基礎上，借助企業的物流信息系統、先進的信息技術或有關輔助決策工具，如數據倉庫、決策軟件、專家系統等， 為決策者提供有價值的決策支持和建議，尋求合理安排企業生產和經營活動以提高企業經濟效益的途徑。同時，診斷的過程中會發現相對于企業現有物流活動表現而言更優秀、更高效的“標桿企業”benchmarking，為企業進一步改進績效提供比較學習的對象。 （ 4）定期診斷，持續改進，提高企業的經濟效益和綜合競爭力 作為一種管理手段和工具，企業物流管理診斷不可能是一勞永逸的。為達到企業物流功能持續改進的目標，企業必須將物流管理診斷作為一種制度保留下去，使企業處于不斷的反饋、改善和提高的良性循環中，以確保公司的物流系統、過程和 程序能一直正常并高效地運轉，最終達到提高企業經濟效益和競爭力的目標。 2.5 企業物流管理診斷的原則和方法 2.5.1 企業物流管理診斷應遵循的原則 企業物流管理診斷應該根據不同企業自身的特點設計進行。一般來說，物流管理診斷應遵循的原則包括： （ 1） 講求經濟效益的原則 企業診斷活動應該解決企業如何在滿足顧客需求的前提行為社會創造更多財富，實現企業資產增值的問題，例如企業的流通和銷售方面中間環節太多、庫存量大以及嚴重積壓的問題等。 （ 2） 科學性原則 企業物流管理診斷過程中，診斷人員要按照客觀規律，遵循科學程序，運用科學方 法，以取得診斷的預期效果。在診斷的每一個環節和對每一個問題的處理上，要堅持系統性、全面性、平衡性等一系列科學原則，避免憑借少數人的主觀意志或單純依靠經驗來分析和處理問題的現象。 （ 3） 診斷與改進、培訓教育相結合的原則 企業物流診斷的目的不僅僅是發現問題，更重要的是如何解決這些問題。而要真正從根本上解決企業物流管理中存在的問題，關鍵一點是提高診斷企業的職工素質和知識技能，尤其是在目前我國企業普遍缺乏物流管理的知識和經驗的情況下，這一點尤為重要。 （ 4） 堅持快速、高標準的原則 在物流診斷的過程中，要求既不影響受診企業的正常 經營活動，又要取得較好的診斷效果。這就需要企業在短時間內迅速準確地找出企業物流管理中的病癥，提出高水準的改善方案。據估計，在一個中型企業中實施企業物流管理診斷約需要 25 個工作日，不同企業可以根據自身的實際情況和要求有所增減。 2.5.2 企業物流管理診斷所采用的方法簡介 企業物流診斷的基本方法是從企業物流的現狀和經濟效益分析入手，經過調查研究摸清企業物流管理方面的情況后，進行定量和定型分析，并給出后繼的績效改善方案。具體的診斷方法可以大致分兩大類：調查分析類和制定方案類。其中調查分析類有調查詢問法、預測法、 現場觀察法、測定法和專題分析法等。制定方案類有 ABC 分析法、 AHP 層次分析法、價值分析法、成本效益法、模擬法、網絡分析法和最優化法等。下面對其中的幾種方法及其應用作一個簡單的介紹。 調查詢問法：該方法又可以細分為普遍調查、重點調查、抽樣調查等，詢問的方式多采用面談法、通信法、問卷法、會議法等。通常所說的 Delphi法就屬于該類方法。 預測法：是一種應用較廣泛的科學管理方法。診斷中常用的有主觀判斷法、時間序列法、相關回歸分析法等。 測定法：通過現場測定分析，可以把握企業物流管理的第一手資料，是確定改善方案的基 礎。常用方法有測時法、瞬時觀測法、抽樣法等。 專題分析法：它是對某項物流活動或某項統計數據資料，采用數學模型或數理統計加以分析處理的方法。 ABC 分析法： Activity-based Costing即基于活動的成本分析法， ABC 被認為是確定和控制物流成本的最有前途的方法，它試圖將所有和物流有關的費用與完成增值的各項活動聯系起來，成本是基于相關的各項活動而不是基于銷售額或生產單位來分配的。使用基于活動的成本分析法使得企業的財務報表更能反映企業的真實現狀。在企業管理者在決策如何降低物流成本的過程中，該方法具有更 好的指導意義。 AHP(Analytic Hierarchy Process)層次分析法：是應用網絡系統理論和多目標綜合評價方法發展而來的一種層次權重決策分析方法，它的基本原理可以簡單的概括為遞接層次結構原理、兩兩比較標度和判斷原理、層次排序原理。這種方法可以把現實中的許多復雜、模糊不清的相關關系轉化為簡單的定量分析，是一種應用廣泛的決策方法。 3 企業物流管理（自）診斷的理論與實踐 競爭是企業成敗的關鍵。競爭決定對企業經營業績有所貢獻的各項活動是否適當，例如生產、銷售、財務和物流等各種職能活動，創新，有凝聚力 的企業文化等。而參加競爭的每一個公司都有其顯式或隱式的競爭戰略，這一戰略可能在總體戰略規劃或計劃過程中以顯式提出，也可能通過企業各職能部門的活動以隱式演進（邁克爾波特， 1997）。作為企業提高自身競爭力的重要手段，企業物流管理與企業的競爭戰略密不可分。 企業戰略是為了合理定位企業在激烈競爭的環境中的位置而必須做出的一系列動態、集成的經營決策。從根本上說，制定一項競爭戰略就是為企業規定一種廣泛適用的程式以便指導企業如何投入競爭，應當有哪些競爭目標，以及在貫徹執行這些目標時需要采取什么樣的方針等。由此，企業的 競爭戰略可以分解形成各分職能的戰略，如營銷戰略、財務戰略、物流戰略等，企業總體戰略的實現是建立在其各分職能戰略成功的基礎之上的。企業戰略與各分職能戰略的關系如圖 3-1 所示。其中物流管理戰略規劃的輸入內容包括 （ 1） 市場營銷方面的輸入信息 企業提供的產品或服務內容 產品或服務定價原則和方法 每月預測的銷售額 每個分銷渠道的促銷活動 顧客類型 /關鍵顧客信息 市場劃分和所處地理位置 （ 2） 生產方面的信息 目前和計劃中的生產設施的布局 每個生產地的計劃產量和產品 /服務組合 外部因素 經濟和社會環境 法律和政治環境 技術環境 整體競爭環境 企業戰略 市場營銷 戰略 財務 戰略 生產戰略 分銷戰略 采購戰略 物流管理 圖 3-1 企業戰略與各分職能戰略的關系圖 （ 3） 顧客服務有關策略 訂單登錄方式 訂單處 理方法 訂單周期期望值 訂單周期的變動性 理想訂單完成率或理想庫存水平 （ 4） 財務信息 成本預測（考慮通貨膨脹率后） 資金預算 計劃未來成本所需的企業增長率假設等 3.1 企業物流管理戰略與物流管理自診斷 作為企業戰略的重要分支，企業物流管理戰略是企業物流職能和各項活動指導原則和衡量準繩，即有利于企業物流管理戰略的物流活動或綜合功能就是有效的，有益的，在診斷中屬于“優良”表現的活動。企業物流管理診斷的理論和實踐研究都是建立在企業物流管理戰略的基礎上的。因此，這里有必要首先論述企業物流管理戰略及其對企業物 流管理診斷的指導作用。 典型的企業物流管理戰略是圍繞著以下目標來建立的： 降低企業總物流成本 減少資金占用 提高顧客服務水平 一個良好的企業物流管理戰略必然是與企業整體戰略相適應的，是在這三個目標之間均衡發展得來的。企業物流戰略規劃是一個綜合、統一和集成的企業物流計劃過程，它通過預計未來的物流需求和管理整個供應鏈的資源，來提高顧客服務水平和提供增值服務，在保證企業利潤的前提下使顧客滿意最大化，取得企業的競爭優勢。企業物流戰略規劃流程可參見圖 3-2 所示。 物流系統的單個職能 /活動 設備 /設施定位 運營策略 采購管理 庫存管理 信息系統 物料處理 運輸管理 計劃和控制方法 物流組織 企業戰略和目標 明確顧客服務需求 物流計劃一體化 設計一體化物流管理系統 企業物流管理診斷及其績效評估體系 圖 3-2 企業物流戰略規劃流程圖 一般來說，企業物流管理的活動可以按其性質不同 劃分為不同的戰略層次，最高層次當然是戰略層，往下是結構層、職能層和操作層，詳見圖 3-3 所示。在企業物流管理診斷的過程中，可以以此為指導原則來建立診斷過程的從操作層到戰略層的層次結構，具體診斷層次和內容見下文 3.2 部分。 在不同的物流戰略層次中，對應有不同的物流診斷內容。為了與企業物流整體戰略保持一致，在企業物流管理診斷的過程中，應該針對不同層次的特點，設計和實施相應的診斷問題和程序。例如： 戰略層 Strategy 顧客服務 customer service：每個顧客群的服務需求是什么？ 結構層 Structural 渠道設計 channel design：在不同的渠道成員中如何取得運作上的集成一體化？ 網絡戰略 network strategy：什么是最好的分銷系統（即能最小化成本并提供富有競爭性的服務水平的分銷系統）？ 職能層 Functional 倉庫設計和運作 warehouse design and operations：什么樣的物料處理 /存儲技術將為以設施和設備的最優投資程度來實現服務目標而提供便利？ 運輸管理：從短期和長期來看，是否存在降低運輸成本的機會？ 物料管理：目前的庫存管理程序是否能 支持更嚴格的服務需求？ 操作層 Implementation 信息系統 information system：為了取得物流運營的效率最大化，需要什么樣的信息系統？ 策略和程序 policies and procedures：為取得績效的改進，需要對運營方法做哪些改變？ 設施和設備 facility and equipment：我們應該在網絡和設施上引進哪些變化？ 組織和變化管理 organization and change management：為了實現服務和運營目標，應該顧客服務渠道設計 網絡戰略倉庫設計和運營運輸管理 物料管理信息系統 政策規范 設施裝備組織和變化管理戰略層結構層職能層操作層圖 3-3 企業物流管理的活動戰略層次圖 如何更好的組織現有資源等？ 3.2 企業物流管理診斷所涉及的功能領域 在以下物流診斷的具體研究中， 企業物流管理診斷的對象是企業的各項物流活動（包括單個 /綜合兩類），在企業物流管理的戰略中分屬于不同層次的物流業務功能范圍。其中，企業單個物流活動的診斷基本上是針對上述職能層 /操作層進行的，而企業綜合物流診斷則是針對較高層次的戰略 /結構層設計實施的，而這樣的診斷對象選擇是與企業的物流戰略相一致的，有關物流診斷對象如圖 3-4 所示。 圖 3-4 企業物流管理診斷對象圖 3.2.1 企業單個物流活動的診斷 通過實施對企業單個物流活動的診斷，可以從中識別出相應的 細節問題，并進一步按問題的特點和問題的起源等將這些問題分類，從紛繁復雜、表現形式多樣的物流單個物流活動 綜合物流功能 企業物流管理診斷對象 外部運輸 內部運輸 存貨和庫存控制 生產物流 顧客服務（分供應商對企業和企業對顧客的服務兩類） 其它相關問題 企業的戰略和組織 企業物料流動結構 物流成本、資金占用 和顧客服務診斷 企業計劃 和控制系統 企業物流效率 企業的產品 /服務 企業競爭對手 營銷戰略 企業組織結構 企業內部物料流 外部物料流 庫存結構 運 送結構 供應商結構 顧客結構 企業訂單系統 財務控制 有關政策和優先權原則 企業物流活動的生產率 企業物流效率的發展 活動中初步理出診斷的思路和頭緒來，這是企業物流管理診斷的重要基礎工作。相應的診斷思路如圖 3-5 所示。 圖 3-5 企業單個物流活動診斷思路 （ 1） 外部運輸 企業的外部運輸，是指發生在企業與供應商或消費者之間的，在公司外部的收發性質或運送性質的（ receiving & shipping） 運輸活動。 診斷中一般涉及的問題： 企業外部運輸的裝載 /卸載條件如何？ 企業外部運輸的成本構成比例是什么？其中有多少是特快運輸，有多少比例屬 于緊急情況下的計劃外運輸（如空運）？ 原材料 /貨物運送的結構如何？ 外部運輸中的物料處理、運輸批量變化、運輸中的文檔系統和信息傳遞、運輸安全性以及多式聯運系統等情況如何？ 診斷的信息來源： 通過詢問調查企業的司機、接貨員、裝卸工、庫存管理人員、訂單部門人員、運輸公司或轉運機構的工作人員等，從而獲取有關的運輸合同、貨運文件、應付帳款、運輸統計數據等資料。 （ 2） 內部運輸 企業的內部運輸，是指發生在工廠內部或公司內部機構之間的運輸。診斷的目的是識別和研究在企業內部不同部門或領域間存在的運輸問題。 診斷中一般涉及的問題 ： 企業的 商業理念 戰略 商業目標 物料供應 生產控制 策略 物料流動 控制 控制 控制 協 調 協 調 外部運輸 庫存控制 顧客服務（供應商） 內部運輸 庫存控制 生產控制 其它 外部運輸 庫存控制 顧客服務（對顧客） 策略 策略 產品分銷 企業內部運輸的裝載 /卸載條件如何？ 內部運輸中的運輸能力、運輸中的文檔系統以及多式聯運系統的計劃情況？ 企業內部運輸的成本狀況如何？ 診斷的信息來源： 詢問訪談企業的司機、裝卸工、庫存管理人員、訂單部門人員、生產控制人員等，并獲取內部移動的單據 /文件、應付 /應收帳款、車間 /工段間移動指令等資料。 （ 3） 存貨和庫存控制 企業中保有一定量存貨是為了應付市場（顧客消費）、采購、分銷等過程中的各種因素的隨機變化，或者是通過大批量購買、大批量生產以降低企業的成本。庫存控制包括訂貨、確定存貨計劃、制定一般庫存管理的方法 /策略、庫存日常決策等系列的操作性活動。診斷的目的是確定庫存問題發生在企業或供應鏈中的哪一個環節，以及問題的性質等。 診斷中一般涉及的問題： 財務系統方面的問題，如庫存單位主文件（包括價格、數量等）是否登記完全？財務系統中的庫存數據是否定期更新？ 庫存控制采用哪種模型？是否符合企業自身的特點？應該遵守哪些規則和政策？ 庫存占用資金情況如何？庫存周轉率是多少？庫存系統運轉是否健康有效？ 庫存地點的布局設計和物理空間是否合理？庫存地點的日常管理工作、硬件配備如何？ 對于庫存不能滿足訂單或生產需要的缺貨情況如何處理 ？ 診斷的信息來源： 詢問訪談企業的庫存工作人員、主管庫存的經理、信息部門人員、生產控制人員等，獲得庫存控制系統（如采購和 MRP 系統）、缺貨材料 /產品清單、存貨盤點單據、年底結賬的有關庫存數據等。 （ 4） 生產 這里的“生產”是指關于企業“制造”其主營產品的開始和結束時刻、生產批量、生產排序和緩沖庫存等方面的物料流動的計劃問題。 診斷中一般涉及的問題： 企業某一生產線（如果有的話）的生產節拍為多少？儲備有多少的生產緩沖庫存？企業生產的瓶頸在什么地方？ 生產準備的提前期為多久？生產計劃采取哪些方法？ 如何處理生產供 應中因為計劃變動、延遲和環境變化等所引起的物料短缺問題？ 日常的生產控制是如何進行的，需要哪些輔助信息？ 診斷的信息來源： 調查訪問企業中的生產經理（如果有的話）、計劃經理、物料經理、設計經理、領班、 計劃員、銷售人員、接受訂單的人員等，獲取有關的庫存財務信息、生產準備和計劃數據、主生產計劃 MPS 和制造訂單等資料。 （ 5） 服務水平（ from supplier & to customer） 企業服務水平方面的診斷分兩大類， A. 一類是供應商對企業的服務水平診斷，它是企業對其供應商業績表現的綜合描述。診斷的主要目的在于識別 企業不同供應商各自的優點及其存在的問題，以及企業業績在多大程度上受供應商服務質量的影響。 B. 另一類是企業對客戶的服務水平診斷，它是企業顧客對企業業績表現的綜合描述。診斷目的是識別企業維持計劃的顧客服務水平還存在哪些問題，顧客對 Customer Service 的理解與企業自己的認識是否一致，以及顧客服務在企業競爭戰略中的重要性等。 診斷中一般涉及的問題：這里可以用問卷調查和重點調查相結合的方式來進行診斷。 A 類：供應商的運送時間、可靠性、柔性以及所供應產品的質量如何？ 企業共有多少個主要供應商和次要供應商？ 供 應商運送貨物的單位是什么？每個運送單位采用何種包裝？其裝載清況如何（滿載率多少）？ 企業的采購合同的明細條目如何（數量、價格、質量保證等）？貨物運送的條款如何？ 貨物運輸的狀況如何？貨物途中破損率有多少？ 供應商提供給企業怎樣的技術支持和售后服務？ B類：企業的庫存情況如何？企業將產品運送給顧客的時間為多久？交貨可靠性如何？ 企業如何處理客戶投訴和運輸過程中的貨物破損問題？ 企業如何處理顧客訂單等日常工作，訂單批量如何，怎樣滿足顧客的特殊需求？ 企業競爭對手的客戶服務水平如何？ 診斷的信息來源： A 類：訪問 調查企業的采購經理、采購員、庫存控制人員、生產經理、質檢員和企業的主要供應商等，獲取采購系統、應付帳款、財務系統、貨運單、運送合同、收貨報告和質檢報告等信息。 B 類：調查訪問公司主管、市場營銷部門經理、采購和生產經理、采購員、運送人員和部門客戶代表，獲取企業的應收帳款、銷售統計數據、客戶投訴統計、內部運送（診斷內部“顧客服務水平”，這是保證外部高質量顧客服務的前提）和生產訂單等數據。 （ 6） 企業中的其它相關問題 這里的“其它問題”是指與企業物料流動（物流處理、控制和組織等）有關的，而前面 5 組中沒包括的，諸如利潤率 、收入政策、部門之間的障礙、員工政策等問題。 診斷中一般涉及的問題： 企業的利潤率是多少？如何處理資金不足的問題？ 企業的收入政策是什么？ 企業的訂單結構、收發貨物和運輸貨物的情況如何？ 企業的員工素質如何？教育結構和年齡結構？企業的員工培訓情況如何？ 企業雇員的總營業額是多少？ 不同部門之間存在哪些障礙、沖突和問題？ 企業面臨著怎樣的威脅和不利情形（如兼并后的融合 /重大人事變動后的接管問題等）？ 從前的企業咨詢師或企業顧問有哪些經驗之談？是否有借鑒價值？ 診斷的信息來源： 本組問題比較綜合，范圍較廣，因此 相應的信息來源包括上面 5 組中的所有信息來源。 3.2.2 企業綜合物流活動的診斷 作為一種綜合性企業管理職能，企業物流管理強調功能的集成一體化，在實踐中經常要跨部門、跨職能甚至跨企業地活動。企業物流管理與市場營銷、生產管理、財務管理等其它管理職能密切相關，具有很大的交叉性。例如企業采購的時間、地點和數量都要在配合企業銷售預測和生產計劃的前提下，服從系統最優的目標；企業的倉庫管理中，尤其是成品倉庫的數量和選址等決策問題與企業銷售活動的策略和要求緊密相連，其最終目的是以最快的時間、最小的費用供應市場需求；而企業 的成品配送需要進行運輸方式、運輸批量、運輸路線的選擇決策，而這些決策很大程度上受所在市場的地域分布、消費特點、市場規模大小等因素的影響。可以說正是企業的物流活動承擔起組織中的整體協調功能，將企業的供應商、企業采購、生產、銷售活動和企業的顧客聯系在一起，形成更具競爭力和生命力的新型組織。因此要對企業的物流管理進行診斷，僅僅限于單個的物流活動范圍是遠遠不夠的，還需要對企業綜合物流職能 /活動進行分析和研究。這里的綜合診斷包括企業的戰略和組織診斷、企業物料流動結構診斷、物流成本 /資金占用和顧客服務診斷、企業計劃和控 制系統以及企業物流效率診斷等內容。 （ 1）企業的戰略和組織診斷 企業的戰略和組織診斷包括對企業的產品 /服務、競爭對手、營銷戰略和組織結構方面的研究和分析。 1） 企業產品 /服務診斷 其目的在于發現那些對于企業的銷售、發展、利潤率增長和物料控制 /分銷而言最為重要的產品 /服務和產品組合。 診斷中一般涉及的問題： 哪些產品 /服務或產品組合對企業的銷售最重要（按產品銷售額占企業總銷售額的比例來算）？ 企業的某一產品 /服務或組合目前處于產品生命周期的哪一階段？ 企業的某一產品 /服務或組合的利潤率如何（分為負利潤 /不足 /可接 受 /較好 /非常好）？其毛利多少？占企業總毛利比例為多少？相應的利潤率如何變化（降低 /穩定 /增長）？ 哪些產品 /服務或產品組合需要最集中的顧客服務？其中哪些是顧客服務關鍵要素？ 哪些產品 /服務或產品組合最需要生產計劃？哪些產品 /服務或產品組合最需要原料供應？哪些是其中的關鍵要素？ 診斷信息來源： 訪談企業的經理人員、市場部經理、銷售部經理、產品經理、采購經理等，并獲取有關銷售統計數據、市場計劃和財務系統的數據。 2） 企業競爭對手 診斷的目的在于讓企業認識到相對于其競爭對手而言，企業在不同的細分市場的發展、形勢以及 細分市場的相對重要性。這里的細分市場可以由地理位置或不同的顧客群的劃分來定義。 診斷中一般涉及的問題： 哪些公司是本企業最重要的競爭對手？相應的表格設計可參考表 3-1。 表 3-1 企業主要競爭對手分析表 競爭對手公司 競爭對手所在的主要細分市場 /產品組合 相對市場份額 對手的優勢和弱點 評 論 公司 1 公司 2 相對于競爭對手而言，企業在細分市場的表現如何？企業在哪些主要細分市場上銷售其最重要的產品 /服務？企業在每個細分市場上的市場份額是多少？企業主要競爭對手的份 額是多少？企業在最重要的細分市場上處于何種競爭地位，自由競爭者 /市場主導者？發展 /穩定 /衰退？相應的表格設計可參考表 3-2。 表 3-2 企業在細分市場中表現分析表 細分 市場 銷售額（產品 /服務 1） 銷售額（產品 /服務 2） 企業總 市場份額 企業 市場發展 總額 對手公司的份額 本企業產品份額 總額 對手公司的份額 本企業產品份額 市場 1 市場 2 診斷信息來源： 鑒于本組問題多數來源于企業外部，因此可以委托外部機 構或專業組織來進行，或是企業內專門設立相應的小組來搜集市場資料。 3） 營銷戰略 企業戰略中的一部分，它集中于市場研究和實踐方面，包括產品分類、目標顧客群定位、市場營銷、銷售和產品分銷等內容。診斷的目的在于識別企業的營銷戰略對物流管理的要求，如分銷渠道和系統的設計、庫存控制水平等，同時評價企業現有的 物流系統與既定營銷戰略是否相適應協調。 診斷中一般涉及的問題： 企業產品的營銷戰略各屬于哪種競爭性戰略（成本最低 /差異化 /市場集中型戰略） ?與該戰略相適應的分銷渠道設計和庫存控制水平等有什么特點，應滿足哪些物流方面的要 求？ 企業產品參與市場競爭的重要因素的排列次序如何？參見表 3-3 所示，計分方法： 1=最重要， 2=非常重要， 3=重要， 4=最不重要。 表 3-3 企業產品競爭性市場要素的排列次序表 競爭要素 /手段 產品或產品組合 產品 1 2 3 產品價格 營銷手段（產品宣傳、促銷等） 產品自身（質量、設計、功能等） 客戶服務（運送時間、服務水平、交貨可靠性、存貨可獲得性等） 企業中是否存在營銷結構調整的可能性（縱向整合，如與顧客或企業供應商一體化；橫向整合，如與企業競爭對手合作 共同采購、部分兼并等），如何準備這些變化？這種變化會影響哪些產品或產品組合、哪些細分市場？ 企業營銷戰略和物流系統會對企業的銷售額、利潤、核心競爭力等產生哪些影響？ 診斷信息來源：企業經理層、營銷部門經理、企業的部分顧客等。 4） 企業組織結構診斷 診斷的目的在于判斷企業分支機構 /部門之間在物流發展職能方面是否存在缺乏相互合作、合作程度不夠的問題，企業在需要作出重要的物流管理決策時是否存在物流責任不清或職能分裂等問題；辨別企業物流活動中的成本分配和利潤控制是否充分等。 診斷中一般涉及的問題： 企業組織結構圖如何？ 企業的物流決策有哪些類型（如操作 /戰略 /戰術 /協作型等）？ 企業物流的發展是否受到戰略性支持或控制？ 企業中是否存在專門的組織總體負責和協調企業物流活動？ 企業的物流管理中有哪些最重要的決策領域（如選擇供應商、決定采購數量和次數、生產批量、分銷以及在交貨遇到困難時給予某些顧客一定的優先權）？企業中有哪些主要產品，哪些企業活動，哪些分支機構？在此基礎上，企業中是誰在作出物流決策？這樣的組織結構是否合理？相應的企業決策組織的分析表如圖 3-4 所示。 表 3-4 企業決策組織的分析表 領域 1 2 A 決策者 a 決策者 c B 決策者 b 企業決策領域 主要產品 /活動 /分機構 企業物流部門或相當機構的預算是如何確定的？比上一年的預算多出一定比例，基于企業的期望產值，按照企業不同物流活動的標準成本來確定，還是其它方法確定？ 企業物流部門或相當機構的費用是怎樣分配在不同的產品組合，不同的企業運營活動和不同的各分支機構上的？按照產品價格的一定比例；為不同物流活動確定標準價格；采取談判后的每段時間固定費用的方法，還是按其它方法分配？ 企業物流部門或相當機構的效率如何（橫向 /縱向地比較）？企業物流部門或相當機構的相關費用是 否充足？ 診斷信息來源：企業經理層、人事部門經理以及與企業的診斷顧問小組合作討論 （ 2） 企業物料流動結構診斷 企業物料流動結構診斷包括企業內部物料流、外部物料流、庫存結構、運送結構、供應商結構、顧客結構等的研究和診斷。 1） 企業內部物料流 企業內部物料流是指企業中某制造單元內部的物料流動。該診斷的目的是描述企業從接收原材料 /半成品到產成品運出過程中的實物流，顯示物料流中的變動和高峰時的物流狀況，以及接收原料、制造和運輸過程中的變動是如何影響內部物料流的，識別物料流中的瓶頸地點；并為后繼的資金占用分析提供信息。 診斷 中一般涉及的問題： 該制造單元內的生產批量、制造周期時間為多少？其相應的制造成本 ? 制造單元內的物料流動情況如何（路線、每天路線中的物料流規模、變動情況等）？可以借助“流圖”（ Sankey Chart）來表示，參見圖 3-6。 產成品（庫存） 接收原材料 /半成品 接收原材料 /半成品 半成品轉出單元 半成品轉出單元 圖 3-6 制造單元內 “流圖 ”示意圖 制造單元內的不同區域各有什么用途（加工區、零件存儲區、緩沖庫存區、內部運輸區等）？各區域是如何布局的，區域間如何連接？ 單元中有沒有物料流交叉點？如何處理分流問題？ 單元中是否使用了足夠的物料處理硬件和運輸技術？ 單元中某一部門的物料流動的工作表現如何？流動規模如何？流動頻率為（每 小時 /每天 /每星期）多少次？其中有多少單位的物料屬于流入，多少屬于流出部分？ 診斷信息來源： 企業內部運輸指令、生產統計數據、主生產計劃 MPS、制造信息、車間布置和制造單元內部的自我評價指標，如生產節拍、原材料利用率等。 2） 外部物料流 外部物料流是指不同的生產或存儲地方之間的物料搬運，以及從供應商到企業和從企業到顧客之間的運輸活動。診斷的目的是了解和識別企業外部物料流的規模、運輸路線和距離；運輸工具和運輸方式的選擇；裝船出貨的次數、委托運輸的規模、頻率及其變化情況；運輸中特快運輸所占的比例等。該診斷同時也是庫 存占用資金診斷和庫存位置選擇決策的基礎。 診斷中一般涉及的問題： 企業物料流出有哪幾類目的地（其它生產或存儲地、目標市場等）？某一類目的地中，有哪些主要運送目的地，分別選用何種運輸方式，運輸成本、運輸能力、運輸提前期、出貨次數如何？主要運送地所在市場的平均銷售額為多少？對企業總利潤有何貢獻（所占利潤總額比例）？ 企業物料流入有哪幾類“發源地”（其它生產或存儲地、外部供應商等）？某一類“發源地”中，有哪些主要供應點，分別選用何種運輸方式，運輸成本、運輸能力、運輸提前期、入貨次數如何？主要供應點供應物料的平均成 本為多少？是否存在可以改進的地方？ 企業外部物料流中有哪些屬于重要的物料流動（按物料金額多少、獲取的難易程度等來區分）？這些物料流動有哪些明顯的變動情況？可以用圖表對該物料每 24小時（天）、每 12 個月（年）的流動情況進行跟蹤記錄，參見圖 3-7， 3-8 所示。 外部物料流中是否存在運輸過程中破損率較高，運輸時間長或不可靠，運輸費用異常地高等情況？如何處理這些問題？ 是否存在明確的規定來定義和界定何種緊急情況下可以使用特快運輸？ 企業是否已經和大型承運商簽訂長期運輸合同？怎樣簽訂的？具體條款如何？ 是否有可能控制 與選擇承運商、決策運輸方式等有關的物料流活動？ 診斷信息來源： 銷售統計數據、貨運文件和發票、應收帳款、從運送者處得到的統計數據等。 3） 庫存結構 庫存結構是指企業的存貨儲存在物料流的哪些節點，存貨水平如何；從地理意義上說存貨的儲存地點；在每個庫存地點儲存了哪些零部件 /產品，以及庫存產品的數量等。診斷的目的在于了解有關企業庫存結構的大致情況，并為衡量有關企業庫存功能的效率打下基礎，如庫存周轉率和低流轉產品所占總產品的比例、庫存的易接近程度、庫存地點的選擇等，同時也為占用資金分析和大量產品的價值分組分析（如庫存 ABC分析）等做準備工作。 診斷中一般涉及的問題： 企業物料流中較大數量的庫存存放在哪些節點，哪些地理位置上？ 庫存中有多少種管理上可分離的存貨？其相應的庫存周轉率如何？各占庫存產品的數目和價值總數的多少比例？參見表 3-5 所示。 表 3-5 企業庫存品周轉率和數量、價值分析表 周轉率 0-0.25 0.25-0.5 0.5-1 1-2 2-4 4-8 庫存數量占總數的百分比 庫存價值占總價值的百分比 現有的庫存賬目是否可靠？賬目與盤點結果是否有較大出入？具體分析見表 3-6，必要時 可以作隨機的抽樣盤點。 表 3-6 庫存賬目可靠性分析 盤點不符率 -11% -10%-6% -5%-1% +/- 0% +1%+5% +6%+10% +11% 不符數量占總數的百分比 不符價值占總 18： 00 小時 7： 00 物料 1 噸 圖 3-7 物料流日變化圖 12月 月 1月 物料 1 噸 圖 3-8 物料流 年變化圖 價值的百分比 企業的原材料和產成品庫存數量在 10年中發生了什么變化？變動的頻率和幅度如何？變動是否在可控制的范圍之內？ 企業的原材料和產成品庫存周轉率在 10 年中發生了什么變化？變動幅度如何？ 存貨的存放地點選擇是否只考慮存貨消耗的因素？相同類別的零部件庫存是否就近存放在 不同的地點？是否有可能將這部分庫存集中化？ 庫存中有多少品種屬于“呆滯物品”（一般指在庫存中放置 1 年以上不用的物品）？呆滯物品的價值占庫存物品總價值的比例是多少？ 生產中的緩沖庫存是否在控制范圍之內？是否有可能中斷設置緩沖庫存，或是將生產物料流中的庫存節點向后移動？ 診斷信息來源： 產品分銷計劃、年度文件報告、庫存賬目系統（包括盤點不相符記錄清單、庫存分析程序、庫存項目主文件、采購和運送統計數據、庫存出貨統計數據等）、組織內的盤點資料等。 4） 運送結構 運送結構的意思是指運輸流動中平衡不同等級的運送重量和運送數 量需求，還包括平衡每次運送的包裹數、以及運送貨物的體積大小、易碎性、和處理的可能性等之間的搭配衡量等。診斷的目的是為上述 1） 2）中內部和外部物料流動診斷中的某些對于運輸系統規劃相當重要的關鍵因素提供補充信息。 診斷中一般涉及的問題： 企業在某段時間內，如一個月內，有哪些物料流入 /流出屬于“大量”運送（對于“大量”的定義，不同企業有不同的標準）？ 在“大量”運送中，按運送貨物的重量可劃分為幾個等級？每個等級中各有多少次運 送？運送的總重量為多少（噸）？具體分析可采用柱型圖來表示，參見圖 3-9 所示。 運送次數 噸數 0-25 kg 26-100 kg 101-500 kg 501-1000 kg 1001- kg 3,000 30 運送次數 噸重數 圖 3-9 運送次數和重量分析圖 每次運送 是否裝載的是完全不同重量的包裹和運輸單位 ?是否有改進的必要？ 相對于它們的管理費用而言，企業的運送 /交貨活動是否合理？ 如果改變貨物包裝和搬運單元，是否會帶來運送系統中統一處理的改善和運作水平的提高？ 診斷信息來源： 企業運送委托指令和其它貨運文件、從承運商處拿到的統計數據、運輸清單和訂單表格、接貨報告、運送指令、內部運輸指令 /工作訂單等。 5） 供應商結構 供應商結構的概念中包含了關于企業供應商的大量信息，如企業供應商的數目、按批量和價值來劃分的采購規模大小、從每個供應商那里購買的零部件數目、每年供應商運送和交 貨的次數、供應商的地理位置、交貨時間和供貨合同條款等。診斷的目的在于從供應的角度來看，哪些供應商是最關鍵的；判斷是否有必要設立補充或候補供應商；確定與目前的供應商有關的物流活動所引起的成本大小，以及企業減少供應商數目有多大可能性等。 診斷中一般涉及的問題： 哪些公司是企業最大的供應商（至多 100 家）？具體判斷標準參見表 3-7 所示，主要依照企業每年從某供應商處采購物品的金額來評判。 表 3-7 供應商等級評判表 供應商 年度采購金額 采購零部件/產品數量 交貨時間 合同條款 地理位置 每年運送次數 常用運輸方式 交貨條款 其它要素 1 2 其它供應商 哪些是企業最重要的供應商（按采購金額和數量進行供應商 ABC 分析）？對于不同性質的供應商應該如何區別對待？ 企業在選擇供應商時是否有一套系統的評判方法和規則？ 企業在選擇供應商時，是否考慮到相應的物流費用？例如，如果由供應商提供運送交貨計劃和服務，則企業可以省去一大筆物流費用。 企業是否非常依賴某個供應商所供應的物品？該物品是否是獨一無二，不可替代的？如果該供應商無法滿足企業需求，企 業將如何應對？是否有可能發展候補供應商？ 是否有可能減少企業供應商的數目？如何在不影響企業正常供應的前提下減少供應商，并與篩選后的供應商發展更牢固的合作關系？ 企業是否有可能確定更有利的供應合同？合同中有哪些條款是可以改進的？ 診斷信息來源： 應付帳款、供應商登記記錄、供應合同、采購系統 EDP、以及與負責采購、庫存 控制和生產的人員會面交談等。 6） 客戶結構 企業客戶的定義有不同方法，這里的客戶主要是指已經確立的、固定的客戶群。客戶結構的概念包括描繪企業客戶特性的大量信息，如客戶的數量、客戶規模（按購買產品的數量 或價值來劃分）、客戶購買某一類產品的數量占總數的比例、每年的購買和交貨次數、（銷售）合同的條款、客戶所在地理位置、每位客戶對企業銷售額 /利潤的貢獻大小等。診斷的目的是識別企業客戶所在的市場，顧客所代表的業務類型和哪些客戶是企業最重要的客戶（按購買數量和產生的利潤來劃分）；同時，該分析還是判斷企業所提供的客戶服務是否適應客戶需求的基礎，并且為決策企業是否需要改進的分銷系統提供依據。 診斷中一般涉及的問題： 哪些單位是企業最大的客戶（至多 50-100 家）？具體判斷標準參見表 3-8 所示，主要依照客戶每年從企業購買 產品的金額來評判。 表 3-8 客戶等級評判表 客戶 年度購買金額 購買產品數量 合同條款 地理位置 地區銷售者 由誰供應 常用運輸方式 銷售毛利 其它要素 1 2 其它客戶 企業主要市場集中在哪里？哪些是企業較大的出口市場？具體分析參見表 3-9。其中的其它要素包括市場份額等評估標準。 表 3-9 企業主要市場評價表 銷售 領域 銷售者數量 客戶 數量 區域銷售總額 每個客戶平均銷售額 區域 總毛利 每單位資本 實現的銷售額 其它要素 1 2 總數 哪些是企業最重要的客戶（按銷售金額和數量進行客戶 ABC 分析，其中銷售額來自于主要市場和最重要的出口市場等）？ 在計算每個客戶對企業銷售額和利潤的貢獻程度時，有關的物流費用（如訂單處理、包裝和分銷費用等）和銷售費用是如何被分配的？費用分配是否反映了真實的情況？（鑒于企業的物流費用條目繁多，難以準確區分和歸類，這里建議用基于活動的成本分析法，即 ABC 分析法） 企業是否有可能確定更有利的銷售合同？ 診斷信息來源： 應收帳 款、客戶登記記錄、與客戶簽訂的銷售合同、訂單系統、銷售統計數據、以及訪問和調查負責分銷、市場和營銷的人員所得到的資料等。 （ 3） 企業資金占用情況、物流成本和顧客服務診斷 這部分以對企業物流管理的財務方面診斷為主，包括資金占用和物流成本分析和顧客服務水平等。這部分的診斷是建立在以上物流單個活動和其它上述綜合物流活動診斷的基礎之上的，體現了企業物流管理的最終目標，即在保證顧客水平的前提下，盡量降低企業物流成本。 1） 資金占用情況診斷 這里的資金占用是指在物料流動過程中，如在不同類型的庫存和工作過程中所占用的資金，其中應 收帳款所占用的資金也應包括在內。為保證診斷工作的效率，本診斷應集中在企業中那些最重要的產品 /服務或產品組合上進行。診斷的目的在于為回答有關問題提供基礎，如資金占用發生在什么地方？為什么會發生在那里？怎樣才能減少資金占用等？ 診斷中一般涉及的問題： 企業中哪種產品或產品組合所占用的資金額最高？ 對于企業中重要的某零部件而言，在從原材料到產成品的過程中，有哪些地方發生了庫存？經歷了哪些加工工序或操作過程？每個庫存地點和操作過程中各占用了多少資金？總占用資金額為多少？從產成品到產品完成銷售的過程中，產品共占用了多 少資金？具體分析可參考圖 3-10 所示的資金占用圖解法。應用這種方法可以很快地顯示出企業不同領域的資金占用情況、總產銷率等信息。 從原材料采購、生產制造到產品銷售的整個過程中，哪里是資金占用最多的地方？采取了何種措施減少相應的資金占用？ 圖 3-10 資金占用圖解法 從原材料采購、生產制造到產品銷售的整個過程中，哪里的資金占用有最高的產出量天數 每天占用資金額 原材料庫存（采購） 工序A 緩沖 庫存 緩沖 庫存 產成品 庫存 產品分銷和銷售（資金回籠） 商品 庫存 工序C 工序B 某零部件 或投資回報率？對于這些領域的資金占用如何處理，是否區別對待？ 采取措施減少相應地方的資金占用后，最有可能影響哪些方面的活動，如采購、生產和銷售等？ 診 斷信息來源： 庫存臺帳或財務數據、年度盤點的有關信息、對產品成本計算的結果、生產工程數據（加工次數）等。 2） 物流成本診斷 物流成本包括發生在物料流動的處理過程中的成本，與之相關的計劃、控制等管理活動的成本，以及有關物流控制決策所引起的在其它部門內發生的成本，如生產初始設置成本等。一般來說，物流總成本包括購買運輸服務 /自有運輸、存儲和搬運設備的投資、包裝、物流人工費用、生產啟動費用、訂單管理、非工程性的生產控制、庫存控制、庫存占用資金的機會成本、貨物損耗、貨物保險和過期損失等內容。診斷的目的是認識企業中真實的物 流成本，并從中識別企業中最有潛力的節約成本的領域。 （補充：基于活動的成本計算法 ABC） 在物流成本的診斷過程中，要注意以下幾點： 許多成本項目可能無法精確計算，需要由實際參與工作的人員進行估算 在每一項成本計算中都應包括與固定資產有關的折舊計算，如卡車和倉庫的折舊等 固定資產核算中應包括固定資產的運行和維修保養費用、資金成本的計算等 人工成本是分開來與各項活動一起進行核算的 診斷中一般涉及的問題： 企業中是否有自己的運輸設備、倉庫和碼頭 ?相應的成本為多少？ 企業是否外包自己的運輸業務？外包比例多大？相應成 本是多少？ 企業運輸過程中的破損率是多少 ?損失金額是多少？ 企業中有多少人從事外部運輸活動？多少人從事內部運輸和存儲？各自的人工成本是多少？ 制造部門的初始設置成本為多大（包括人工費用和機器使用成本）？ 企業采購和銷售過程中的訂單管理成本各為多少（包括直接和間接人工費用、辦公室各項費用等）？ 生產控制（非工程性質）的成本是多少？ 企業庫存控制的成本是多少？運輸規劃的成本？這里的 “成本”包括直接和間接人工費用、各項管理費用等。 庫存中占用的資金數額是多少（按現行利率算）？ 企業庫存中因過時或更新換代而淘汰的 庫存物品價值多少（一般按現行價格，而不是入庫價或標準價來進行估算）？ 企業物料和各項物流活動的總保險費用是多少？ 哪些成本項目的金額最高？是否可以采取措施降低該領域的成本？ 哪些成本是最容易 /最難改善和降低的？ 診斷信息來源： 內部財務帳目、外部財務報告和年度報告、企業運輸合同、運輸發票和其它貨運文件、生產部門的反饋信息、全體員工工資發放情況和統計數據、制造成本和年度成本計算、固定資產登記列表等。 3） 顧客服務診斷 顧客服務診斷的目的是判斷企業顧客服務水平，并進一步對導致低服務水平的問題和原因進行研究，同時說 明低服務水平所帶來的后果。 診斷中一般涉及的問題： 不同類別的顧客（如 A 類、 B 類、 C 類等）有不同的顧客服務要求，為盡量滿足顧客不同的要求，同時又避免企業資源的浪費，診斷中涉及的問題一般針對不同類型的顧客有不同的答案和標準。 針對不同類別的顧客，企業對于一般產品的交貨期為幾天？特殊產品呢？ 企業準時交貨的可靠性有多大（以準時交貨的比例為計）？ 顧客是否能夠很方便地向企業下達訂單？ 庫存可獲得性如何？這里可獲得性是指當顧客需要存貨時所擁有的庫存能力。其中完全交貨的訂單的比例是多少？完全能交貨的產品線的比例是多少 ?已交貨的產品數量占總訂貨數量的比例是多少？已完成交貨的訂單價值占總訂單價值的比例？缺貨頻率是多少（次 /年或次 /月）？一年中有多少天發生缺貨現象？供應比率（衡量缺貨的程度或影響大小）為多少？ 企業單個產品線訂單的顧客服務水平如何（如以正確的數量交貨的比例，交付正確的產品的比例等指標）？ 企業聯合訂單（多種產品）的顧客服務水平如何？某個產品線、某類產品以正確的數量交貨的比例是多少？ 所有產品線的交貨比例如何（包括完全自己運送和外包運送業務），即訂貨完成率是多少？這里的訂貨完成率把存貨的充分可得性看作是一種可接 受的完成標準，是一種最嚴格的診斷和衡量標準。 企業交貨的柔性有多大（ +/-%）？交貨的柔性是指處理異常的顧客服務需求的能力，典型的異常情況有修改基本服務安排、要求支持獨特的銷售和營銷方案、引入新產品、供給中斷、產品回收、特殊市場的定制以及在物流系統中履行產品的修訂和定制，如定價、組合和包裝等。一般說來，企業的整體物流能力取決于在適當滿足關鍵顧客的需求時所擁有的“隨機應變”的能力，在很多情況下，企業物流的優勢就存在于其柔性當中。 企業是否有能力處理緊急訂單？如通過特快運送或通過通宵運行的高度可靠的專業運輸企業 完成服務等。 企業是否有能力處理小額訂單？即在不同訂單之間整合、尋求跨訂單的規模優勢的能力。 企業對不同包裝尺寸的適應能力如何？這也是企業物流柔性能力的體現。 企業是否有能力提供訂單狀態信息，并供顧客在線查詢？ 是否對意外情況進行記錄并填寫意外故障報告？ 企業的 A 類、 B類和 C 類產品的顧客服務水平如何？ 是否有某類產品的顧客服務不充分？不能滿足的是哪一類顧客要求？ 是否有某類產品的顧客水平太高？相對哪一類顧客而言？ 企業對哪一類產品 /哪一類顧客可以考慮提高或降低其顧客服務水平？ 企業較低服務水平帶來什么嚴重后 果？ 為了具體衡量企業較低服務水平所帶來的后果，可以在 A、 B、 C 類顧客中各挑選 5 名代表，用電話進行調查訪談以下問題： 您在向我公司下訂單和相應的交貨方面遇到的最大問題是什么？ 在交貨過程中，最重要的因素是什么？正確的商品、準時、數量準確、低破損率？ 與我公司的競爭對手相比，我們的顧客服務水平如何？ 如果顧客服務水平降低，顧客會有什么反應？提高自己的安全庫存、取消 /退后手頭的訂單、還是會嘗試尋找新的替代供應商等 ? 企業較低的顧客服務有什么經濟上的損失？喪失顧客、失去訂單、為了糾正不當的顧客服務所花的額外費用 、以及由此引起的價格的降低（價格補償）？ 如果顧客服務水平太高，會有什么經濟損失？多余的安全庫存（占用資金增加）、生產中不需要的初始設置成本、由不必要的對顧客訂單的重新規劃調度所引起的管理費用、由不必要的小訂單和緊急訂單帶來的額外成本、專為顧客設計包裝單位的額外成本 ? 診斷信息來源： 從部分顧客代表處得到的反饋信息、訂單系統中的數據、庫存系統中的數據、運輸文檔、委托文書和指令、各種發票、發貨清單等。 （ 4） 企業計劃和控制系統 企業計劃和控制系統診斷包括對企業訂單系統、財務控制、以及企業物流活動的有關政策和優先權 原則等的研究分析。 1） 訂單系統診斷 對企業訂單系統控制方面的診斷著重于系統中的提前期問題。診斷的目的就是確定企業訂單系統中的提前期，并尋求相應的方法和措施來減少訂單提前期時間。 診斷中一般涉及的問題： 企業中的訂單可分為哪幾種主要類型 ?每一類型訂單的總提前期為多少天？平均提前期多少天 ? 訂單系統提前期可分為管理上無形的提前期和物質上有形的提前期（ administrative and physical lead time）兩類。這里給出一個典型的訂單處理流程圖，參見圖 3-10，實際訂單處理流程依訂單類型不同可有 所增刪。 圖 3-11 訂單處理流程圖 流程中每個步驟消耗的時間分析可參見表 3-11 所示，由此可以得出企業中不同類型訂單的總提前期時間和訂單系統的平均提前期時間。 表 3-10 訂單周期時間分析表 訂單序號 每步驟消耗時間（天或小時） 總提前期 1 2 3 4 5 6 No. 387 1 1 3 2 1 1 9 No. 463 2 1 4 2 1 1 11 No. 585 1 1 2 3 1 2 10 平均提前期 1.3 1 3 2.3 1 1.3 10 變動范圍 1-2 1 2-4 2-3 1 1-2 8-13 管理性提前期 物理性提前期 平均提前期 5.3 天 4.7 天 變動范圍 4-7 天 4-6 天 訂單周期中哪些步驟 /活動是比較消耗時間的？訂單處理緩慢的原因是什么？具體分析參見表 3-11 所示。 表 3-11 訂單處理緩慢的原因分析 消耗時間的流程步驟 訂單處理緩慢的原因 1） 顧客下達訂單 顧客沒有自己下達、輸入訂單的權限 2） 訂單處理 顧客信用查詢和控制過程過長 3） 運輸 使用了多式聯運系統 4） 顧客接貨和輸入庫存 接貨能力有限，有排 隊等待現象 顧客下達訂單 1 接收訂單 2 處理訂單 3 訂單揀選和包裝 4a 按訂單生產和包裝 4b 裝船并運輸 5 顧客接貨和輸入庫存 6 企業采取了哪些措施來減少訂單系統中的有形和無形提前期？這些措施的優先排列次序如何？可以使用的有關措施有：采用標準化訂單形式、與顧客一起制定有關文檔、用傳真或在線方式傳輸訂單、訂單直接在 EDP 系統中登記、采用與顧客相適的包裝形式、由顧客的最終用戶直接向公司下訂單、將貨物直接運送到顧客的最終用戶手中、提高企業工作質量以減少返工和退貨的周折、實時了解顧客的銷售情況并建立基于ECR（有效顧客反應）的快速補貨系統、訂單處理中盡量采用平行式工作而不是次序式工作方式、在訂單處理瓶頸處額外設立人 員提供臨時幫助等方法。企業可以參照以上措施，同時對照自身特點，在實踐中減少訂單周期和提前期。 2） 財務控制診斷 財務控制診斷的目的是確定在企業的預算和財務系統中是怎樣論述和處理企業物流活動的，同時發現企業物流活動成本報告中的不足之處。 診斷中一般涉及的問題： 企業現有的物流成本項目有哪些？是否包括包裝成本，外部運輸和內部運輸與存儲的人工費用，企業采購和銷售中的訂單處理成本，庫存控制成本，庫存成本（即庫存占用的資金成本等），運輸破損損失，自有運輸設備、倉庫和碼頭的成本 /外包運輸等業務成本等等各項成本？依據企業的實 際情況，為了更好地獲取和表現企業物流成本，是否需要重新設立某些成本項目？ 企業的物流各項成本是否可以按部門 /產品線 /市場區域 /顧客類型等分配基礎進行分解和配置？是否能夠在以上基礎分配企業物流系統中的占用資金？如果不能，是否可以考慮采用 ABC 成本分析法？ 企業中是否設置了專門的物流活動預算？預算的目的何在？企業是如何制定預算的？如在上年度物流費用的基礎上加上預計增加的成本，對建立在企業物料供應、生產制造和分銷的未來目標上的各項物流功能采取固定程序預算的方法，以及基于物流活動的標準成本的彈性預算方法等。 企業將 如何來評價實際與預算之間的背離？企業采取哪些指標衡量這種背離？如固定成本、生產率以及每單元產品消耗的成本等因素的實際數據與預算之間的背離。 如果企業具有較完善的成本分析計算和 MIS 系統，則企業物流成本報告可以產生哪些信息？從這些信息中可以看出哪些不足之處？具體分析參見圖 3-12 和表 3-12 所示。 表 3-12 物流成本報告列表 成本單元報告 評價標準 不足之處 1）物流功能和活動報告 2）部門 /局部報告 3）關于顧客的報告 4）顧客群的報告 5）市場 /區域報告 6）銷售者報告 7）其它物流成本單元 圖 3-12 企業物流成本計算和分析系統 3） 有關政策和優先權原則診斷 本診斷的目的是為了識別在企業物流中是否存在、應用和開發改進了有關管理政策和優先權原則，以及現有的政策是否存在不合適、不清晰等情況。 診斷中一般涉及的問題： 當企業中的訂單多得排起長隊，來不及處理時，是否應該給某些顧客的訂單以一定的優先權？如果是，那么對哪些顧客的訂單優先處理？ 顧客服務的眾多因素中，哪一條是最重要的？如下達訂單的方便性，訂單處理提前期，交貨時間，庫存水平（可用或可銷售的存貨數），售后服務（ 安裝、替換零件、保修等），系統柔性等。 什么條件下適于使用緊急訂單處理方式（特快處理 /優先生產等）？ 企業在什么時候自己生產半成品或零部件，什么情況下又選擇外購這些物料？ 在企業對其供應商的要求中，哪一項是最重要的因素？如價格，質量，交貨期，付款條件，售后指導和服務，供應商企業的綜合素質等。 企業在控制其供應商時應該采用哪種采購政策？直接采購，合同采購，集中 /分散采購，批量采購，招標采購？還是多種采購政策的有效組合？ 企業是否有必要制定更清晰、更完善的相關政策？ 哪些職能范圍內存在有關政策不清、原則不明確的 問題？ 企業物流政策是否與企業的整體戰略相一致？如果兩者不一致，那么兩者間的不同之處在哪里？哪些職能范圍需要調整有關政策或戰略？具體職能戰略與企業戰略的比較分析見表 3-13 所示。 表 3-13 企業各職能戰略與企業總體戰略的表較分析表 企業理念與各分職能戰略 與企業總體戰略的比較（關鍵問題示例） 公司的業務線和顧客類別 企業顧客服務政策是否符合不同業務線和不同類型顧客的需求？是否符成本和收益數據 數據編碼 單個產品的物流成本和利潤 2 每個顧客群的物流成本和利潤 4 單個顧客的物流成本和利潤 3 每個銷售者的物流成本和邊際貢獻 6 每個市場（地理）的物流成本和利潤 5 成本賬目 企業物流內部的功能和活動的成本 1 數據庫 合不同市場的需求？ 產品分類和產品戰略 產品可獲得性的政策是否考慮了該產品對企業的意義？ 市場和營銷戰略 顧客服務政策是否支 持企業力求成為優質供應商的目標？ 生產戰略 如果存在物流政策，那么企業發展按訂單生產的制造方式是否會更容易？ 采購戰略 企業的采購政策是否從戰略的角度考慮了開發重要的供應商關系的要求？ 信息系統戰略 企業信息系統的開發是否考慮了衡量和分配企業物流成本的需求？ 企業組織和人員戰略 企業確立物流功能和物流工作人員的發展工作，是否與培訓、招募和組織工作聯系在一起？ 企業商業理念 企業的相關物流戰略是否包括在企業的商業力量當中？ 其它重要的職能戰略 診斷信息來源： 可以邀請企業中的關鍵人員參 加診斷會談，并請就上述有關問題陳述他們各自觀點。這里的關鍵人員是指那些制定政策的人和那些將按照這些政策來管理企業的生產、分銷和物料供應等活動的人們，如企業的市場部經理、庫存管理經理、生產經理、計劃員、采購經理等。 （ 5） 企業物流效率診斷 企業物流效率診斷建立在顧客服務、資金占用診斷的基礎之上，主要有企業物流活動的生產率診斷和企業物流效率的發展等。 1） 企業物流效率的發展診斷 企業物流效率的發展診斷的目的在于評估企業在過去的幾年中是如何發展企業、部門、以及產品線的整體物流效率的。 診斷中一般涉及的問題： 企業物流效率 是如何衡量的？ 企業中哪些因素影響了物流效率？什么原因導致企業物流效率低下？應該如何改進？ 企業物流效率描述了企業已有的顧客服務和相應成本之間的關系。其定義可以用以下公式表示： 資金成本）資金占用額（流動成本 顧客服務點數物流成本顧客服務點數企業物流效率 其中，顧客服務點數可以由影響顧客服務的有關因素估算得到，具體估算參見 3-14 所示。這里要注意的是： 顧客服務點數的估算應該與顧客服務的有關影響因素對銷售額的貢獻率有關 對于那些對顧客服務水平非常敏感或相反（非常不敏感）的顧客來說，該點數應該相當高 除非顧客對顧客服務的敏感性一致不變或者 顧客服務對銷售的銷售的貢獻率保持 不變，否則每年顧客服務點數的數字范圍會有所變化 這種估算可以由企業自己實施或由外部專門機構通過系統的顧客研究而取得 表 3-14 顧客服務點數估算表 0 1 2 100 100 點 85 70 95 98 80 55 90 96 75 50 85 94 60 40 80 94 60 40 企業物流效率的計算可參照表 3-15 來進行。 表 3-15 企業物流效率計算表 19x1 19x2 19x3 19x4 物流成本指標 100 124 115 129 已有顧客服務 交貨時間（天） 可靠性（ %） 1 98 1 95 1 80 2 98 顧客服務點數 83 80 60 65 企業物流效率 83/100=0.83 80/124=0.65 60/115=0.52 65/129=0.50 2） 企業物流活動的生產率診斷 企業物流活動的生產率診斷目的在于描述某些重要的物流活動是如何發展自己的生產率的。這里所用的方法多數為相關的比率指標等，要注意的是比率指標具有兩面性，即通常來說比率是非常有限的衡量效率的工具，而同時可靠的關鍵性比率也是設立標 準成本的基礎。 診斷中一般涉及的問題： 在過去的幾年中，各項物流活動的生產率如何？哪些物流活動的生產率負方向發展？是否有可能采取措施改善有關生產率？ 具體衡量指標參見表 3-16 所示。企業可以從中選出適合自己的關鍵比率并計算企業物流活動的生產率。 表 3-16 企業物流活動生產率衡量指標表 19x1 19x2 19x3 運輸（內部流 /外部流） 運輸噸公里數 /實際總運輸成本 = 運輸產品量（噸 &m3） /實際總運輸成本 = 委托運輸數量 /實際總運輸成本 = 庫存 處理訂單數量 /總處理成本 = 處理訂單作 業線數量 /總處理成本 = 處理單元數 /總處理成本 交貨時間（天） 可靠性（ %） 時間 有關指標 有關指標 時間 物料供應 采購訂單數 /總有效采購成本 = 采購物品數 /總有效采購成本 = 庫存控制 庫存控制物品數 /庫存控制成本 = 庫存價值 /庫存控制成本 = 生產控制 生產訂單數 /生產控制成本 = 生產價值 /生產控制成本 = 訂單管理 處理訂單數 /訂單管理成本 = 在上述單個 /綜合物流活動或職能診斷的基礎上，可以設計并實施相應的改善方案和措施以提高企業的綜合競爭力（在上文的診斷中已經有所涉及），最終實現和保持企業的整體競爭戰略和物流戰 略。在上文 3.1 曾提到根據企業的具體要求和實際情況不同，企業的物流戰略的目標可以是提高顧客服務、降低物流成本、減少資金占用或是這三者的任意組合。相應的物流診斷改善方案可參見圖 3-13 所示。 3.3 企業物流診斷具體操作 提高顧客服務水平 降低物流總成本 減少資金占用 降低物流總成本 &減少資金占用 提高顧客服務水平&降低物流總成本 提高顧客服務水平&減少資金占用 使企業物流 職能更有效率 盈利性 /增長性 市場份額 物流組織 衡量物流績效 物流決策 系統培訓 實施顧客服務計 劃 設立較高的安全庫存 設立靠近市場的分銷中心 有區別的處理訂單 避免顧客服務水平過 高的情況等 多式聯運系統 郵寄或 EDI傳遞訂單 企業物流盡早參與產 品開發過程 增大采購 /運輸中的 批量規模等 根據市場所處地理特點 有區別的設立存儲策略 零庫存采購 設立中心倉庫 減少產品分類和差異 采用相關的原材料等 按顧客訂單生產 設立元件 /組件庫存 系統化運輸體系 庫存控制等 直接運輸 顧客服務系統一體化 設立管理性質的中心倉庫 與顧客的物料供應商一體化等 提供專門包裝和其它 增值服務 成為顧客的主要供應商等 圖 3-13 企業物流戰略與相應物流診斷改善方案圖 企業物流診斷程序是評價企業物流運作領域的現有狀態的一種系統方法，它不僅是一種診斷工具，更可以為改進企業物流績效的具體方法和措施提供建議和原始參考方案。在具體實施企業物流診斷的過程中，建議應注意以下問題： 爭取到企業頂層領導的支持和首肯，以保證診斷以及其后的修正和改善活動的實施 成 立一個 5-10 人的顧問小組，可以由外部專業人士和企業內資深管理人員組成，并在診斷實施過程中與顧問小組進行深入充分的研討 設計出合理適當的診斷評估調查表 由于企業物流“自診斷”的特殊性，診斷中所提的每個問題應盡可能的詳細，就象實際工作中所發生的那樣針對每個細節提問 診斷分析前要搜集充分的資料，并檢查其真實性、正確性和完整性 這里的資料收集包括內部和外部資料兩種，要求資料充分、翔實和準確。其中外部資料包括政府機關頒發的有關統計資料（如統計年鑒等）、行業發展狀態報告、行業組織內報告、教育科研機構的科研報告以及近年 來有關本企業的新聞信息等。 為員工提供充足的信息支持，讓企業的員工充分地了解診斷項目 與企業的供應商和客戶進行溝通交流，加強伙伴合作關系 建立嚴格的診斷實施標準和計分方法，并在診斷過程中堅持實施 診斷過程需要長期的管理激勵，包括政策傾斜，人員和組織結構方面的變化等 診斷中發現的某些性質嚴重的問題必須立即采取更正、改善方案來解決 診斷工作者要進行跟蹤評估，對診斷成果進行階段性的事后在評價以便隨時掌握物流績效改進的進度和程度 最好形成持續改進小組來不斷地改進企業物流的績效 3.3.1 對企業物流診斷評估調查 表的描述 企業物流管理自診斷中的評估調查表是自診斷過程中非常重要的一部分，它的目的在于反映企業內部和外部對企業物流運營的相關領域的現狀和后繼發展潛力的理解和認識。物流診斷工作人員應該針對不同物流職能 /活動的診斷要求和企業的實際情況，參照行業內外的優秀企業的物流業績表現，設計出適當的診斷評估調查表來作為診斷過程的主要工具。 （ 1） 評估調查表的結構 不同物流職能 /活動的診斷標準和細化程度各不相同。一般評估調查表的基本結構包括管理問題，計劃 /項目，實施細節問題（如顧客需求、系統文檔、成本、人力、物流報告等），以及物流績 效的度量問題等。而設計調查表的常見難題是缺少一套確切的、可以直接量化比較的衡量標準，因此這里通常采用 benchmarking 方法，與其它一流公司的業績相比較來衡量企業物流績效表現。 （ 2） 評估調查表的評分標準和方法 除了量化的診斷問題以外，一般的調查表中的診斷問題多數以 yes/no/N/A 來回答，其中 N/A 表示所問問題不適合正在診斷的物流領域和活動。對于量化的診斷問題可以通過調查和分析有關資料取得答案，包括絕對數值和相對數值兩類數據。而 yes/no/N/A一類問題是通過診斷工作人員考察調查，研究相關的資料數據，在 掌握大量相關信息之后做出判斷的。具體標準可參見表 3-17，其中“事實”指企業中某種物流活動的有關文檔；“項目 /活動”則只需診斷人員判斷該項目或活動是否存在；“判斷”則需要診斷小組人員在明確該問題的意圖之后，比照企業的實情做出客觀的評價。 表 3-17 回答 yes/no/N/A 類問題的具體標準 問題答案 具體情況 /判斷標準 答案是 yes 存在文檔憑證 / 觀察到支持 yes 答案的項目或活動 / 根據企業員工的陳述（未經證實） / 客觀判斷表明 yes 是正確答案 答案是 no 該診斷領域不存在相應項目或活動 / 找 不到支持 yes 答案的書面憑證 / 結論性事實支持 no 答案 /根據企業員工的陳述（未經證實） /客觀判斷表明 no 是正確答案 答案是 N/A 該問題不適用于本企業或該診斷領域 在診斷過程中，工作人員可以將評估調查過程中的評論及時寫在調查表的空白處，同時診斷人員可能會發現某些診斷問題中沒有體現出來的問題或與物流業績有關的影響因素等，這些問題 /因素可能比自診斷的直接結果更有價值，因此診斷工作人員有必要及時紀錄并總結這些額外的問題和觀點，作為企業物流診斷的必要補充部分。 對于某些問題，如果不經過現場觀察，要立即給出確 切答案可能會比較困難；這時最好將這些問題推遲到現場訪問時予以回答。 3.3.2 企業物流管理自診斷過程 企業物流管理自診斷過程是企業內部改進過程的一部分，該診斷過程本身往往與診斷結果一樣重要。該過程通常包括計劃、評估過程準備、實施評估以及實施后指導階段。詳細的自診斷過程如圖 3-14 所示。 圖 3-14 企業物流管理自診斷流程圖 4 企業的物流評價與績效衡量 我們從事任何一項工作，都要通過對該活動所產生的效果進行度量和評價，以此判斷這項工作的績效和存在的價值。同樣地，在企業物流管理的過程中，為了能夠使物流管理健 康發展，也需要在對企業實行物流診斷的基礎上，科學全面地分析和評價企業物流管理的運營績效。 企業物流績效評估可以為企業物料流動方面提供管理支持，解釋并闡明企業中與企業利潤，成本和營業額等有關的不同物流活動的意義，為企業的競爭性物流能力設立目標，同時通過績效衡量來確保企業達到了預定的目標。許多調查研究都表明，高級的評估能力或衡量能力的開發和應用與企業卓越的績效表現是緊密相關的。早在 1985年， A.T. Kearney 公司就指出，進行綜合績效衡量的公司可提高企業總體生產率的計劃： 確定診斷項目發起人 選擇診斷項目小組成員 任命項目領導人 準備： 建立診斷時間表 劃分診斷區域 /分配工作 搜集診斷所需資料文件 檢查診斷評估過程中涉 及的問題 實施： 調查 /提問有關診斷問題 分析物流自診斷的結果 總結診斷發現并準備診 斷綜述報告書 實施后指導： 分析研究評估診斷結果 形成適當的修正活動計劃 幫助企業實施修正改善方案 對實施修正方案的成果評定 診斷小組編寫 /宣講診斷總結和 綜述報告書 信息反饋和持續改進，為后繼診斷作準備 修正方案 和活動 過程： 連續的物流活動 外部和內部 的變化因素 輸入 物料供應和分銷活動、顧客服務水平等 輸出 物流活動成本與顧客服務 物流績效評估： 由企業管理者、咨詢顧問或計算機作出比較和分析 （成本 /顧客服務的）目標或標準 物流績效 報告 企業物流績效評估過程 圖 4-1 企業物流績效衡量原理圖 14%-22%。企業物流績效衡量的原 理如圖 4-1 所示。 4.1 企業物流評價與績效衡量體系概述 進入 21 世紀企業面臨著緩慢的經濟增長和日益激烈的競爭相結合的困境，這迫使企業將精力集中于高效率、高效益地開發物流資源。而實施針對物流管理功能和活動的績效衡量和控制，是有效監督和配置企業現有資源的非常有益的手段和工具。當物流能力越來越成為企業創造和保持競爭優勢的一大重要因素時，精確地進行物流績效衡量和控制顯得更為重要。 發展和實施物流績效衡量體系的目的在于監督、控制和掌握企業的物流運作。 其中，監督衡量是為了追蹤以往的物流系統的績效，并報告給企業經營管理者和企業的顧客。典型的衡量指標是顧客服務水平和物流成本等要素。 控制衡量通常是分析研究正在進行的物流活動和功能，總結企業物流運作的經驗和規律，用來改進物流程序和在運作出現異常情況時起到“糾偏”作用，從而使企業物流運作始終處于較理想的狀態。如果企業物流系統一直存在產品運輸破損率較大的情況，那么物流管理人員就應該分析并識別其原因，根據需要調整包裝、裝貨程序、運輸中的裝卸操作等。 掌握衡量主要用于對企業未來的物流運作進行預測和指導，同時對企業物流組織具有一定的員工激勵和績效評估的作用。 4.1.1 企業物流績效衡量的原則 傳統的 企業績效評估體系的評估對象可能是某個具體企業的內部職能部門或職工個人，是基于以活動為基礎的衡量（如前述單個物流活動診斷部分），通常并不衡量集成的全過程的績效（前述綜合物流功能診斷則屬于過程衡量）；其評價指標的數據大多來源于會計財務部門，較少涉及其它業務信息；在時間上略為滯后，側重于事后分析，因而不能全面動態地反映企業動態經營情況，不能對企業業務進行主動地實時評價和控制，也不能與組織的戰略目標和戰略管理手段實現有機的融合。 隨著物流管理理論的不斷發展和企業物流領域實踐的不斷深入，為了科學、客觀地反映企業物流的 運作情況，應該考慮建立與之相適應的績效評估方法，并確立相應的績效評估體系。在實踐中為了能有效地評價企業物流績效，在建立有關衡量指標體系時應遵循以下原則： 突出重點，要對關鍵績效指標 KPI（ key performance index）進行重點分析 采用能反映企業物流業務流程的全面的績效衡量指標體系 單純用財務指標衡量企業的績效是遠遠不夠的。由產品質量、消費者滿意程度、市場份額、創新能力以及財務數據的綜合指標體系，才能全面反映企業經營現狀與發展前景。近年來在管理界中興起的一種革命性的績效評估和管理系統 平 衡計分測評法就代表了這一綜合衡量的趨勢，它使得企業管理者能從顧客角度、內部業務角度、創新和學習角度以及財務角度四個重要方面來全面觀察和測評企業業績。 盡可能地采用實時分析和評價的方法，把績效衡量的范圍擴大到能反映企業現行物流運營的信息上去 衡量指標應具有可查性，即可以通過一定的途徑和方法觀察得到 衡量指標應以定量指標為主，每一條指標應該是可以比較的，即指標可以在不同的方案間、不同的范圍內、不同的時間點上進行比較 績效衡量指標不宜過多，以簡明易記為宜 4.1.2 企業物流績效衡量指標體系的特點與作用 在信息社會中市 場競爭程度迅速提高，產品和服務更新換代的周期更加縮短，企業感受到越來越大的競爭壓力，危機感迫使它們重新審視企業的戰略目標、日常管理程序和績效測評指標。競爭也使企業在關注自身內部運營（特別是財務指標控制）的同時，更加關注外部環境和其它企業（尤其是與企業相關的供應鏈中的上下游企業）的發展狀況。企業物流績效衡量體系也必須順應這種變化，即從單純內部績效衡量，到內部和外部兼顧的績效衡量體系，進一步地發展到反映供應鏈整體運營以及上下節點企業之間的運營關系的供應鏈績效衡量體系等。企業物流績效衡量指標體系在演變過程中始終與 企業內外部環境相適應，體現了靈活性、全面性、多角度衡量的特點，有關績效衡量指標體系發展的示意圖如圖 4-2 所示。 作為企業物流績效的衡量工具，相應的指標體系不僅表現了企業現有的物流運營狀供應商 采購 生產 分銷 顧客 原材料庫存周轉率 交貨準確率 物料短缺率 質量缺陷率 物料價格談判工作 采購占用資金 采購物料周轉率 直接物料成本 在制品周轉率 交貨準確率 物料短缺率 質量缺陷率 在制品占用資金 生產成本 交貨準確率 交貨短缺率 呆滯物品價值 倉儲費用 產成品占用資金 產成品庫存周轉率 交貨準確率 現貨短缺率 及時發運率 訂單完成情況 訂單周期時間 顧客調查和反饋 內部衡量 外部衡量 外部衡量 供應鏈績效衡量 關鍵指標： 物流預算與實際成本的比較 資金回報率 物料中所占用的資金 物料周轉率 總資金成本等 傳統的偏重財務指標的內部績效衡量指標 從內部、外部和供應鏈角度出發的全面績效衡量指標 演變 圖 4-2 企業物流績效衡量指標體系發展示意圖 況，該衡量指標體系反過來會對企業的物流績效產生影響，其相應的作用體現在以下方面： 使企業管理者以發展的眼光來看待經營活動，強化企業戰略目標，明確和更新企業管理戰略體系 將績效衡量結果與企業目標和有關標桿 benchmarking 相比較，這對改進績效，提高士氣都是必要的 將顧客的反饋及時地結合到經營中去，從而更好地滿足顧客需求， 提高顧客滿意度 對內部業務程序的衡量有利于企業清晰地認識和了解自身的運營狀況、經營優勢、缺點等，是加快企業改革進程（如流程重組 BPR）的有利手段 通過將報酬和績效評估聯系起來，有助于激勵企業雇員；同時企業很多員工參與到績效衡量體系的收集信息、觀察調查的過程中，這為員工創造了富有和諧、競爭氣氛的工作環境 尤其是那些支持以團隊為基礎的組織而設計的測評體系，將有助于團隊更好地統一認識，確立工作目標，激勵員工團結合作，進而提高工作效率 4.1.3 企業物流績效衡量的科學方法及其應用 企業物流績效衡量是一個復雜的系統工作 ，需要企業多方面的參與和支持。根據企業物流經營的具體功能、活動和要求等情況的不同，衡量的方法也有所不同。這里介紹的三種基本的績效衡量方法，即最佳實施基準法（又稱“標桿法” ）、差距分析法和關鍵績效指標法。 （ 1） 標桿法 Benchmarking 標桿法是由美國施樂公司確立的經營分析方法。它將那些出類拔萃的企業作為企業測定的基準，定量分析并比較本公司與其它企業的經營現狀，以它們為學習對象，迎頭趕上并進而超過它們。該方法廣泛地應用于建立績效標準、設計績效過程、確定度量方法和管理目標上。標桿實施過程示意圖（ Jon Hughes, 1998）如圖 4-3 所示。 “人無遠慮，必有近憂”。在千變萬化的市場競爭環境中，企業開展標桿活動可以幫助企業辨別最優秀企業中一流的管理功能，并將其吸收到企業的經營計劃中，以激勵企業員工發揮更高的創造性，更好地改進工作績效，并完成績效計劃；同時實施標找出企業物流成功的關鍵要素 建立長遠發展目標 制定企業物流部門的標桿計劃 制定企業其它部門的標桿計劃 將企業 與標桿企業的物流績效差距定量化 制定與企業戰略一致的標桿操作過程 實施并監控行動結果 圖 4-3 企業物流績效標桿實施過程示意圖 桿法還可以克服企業進步的障礙，通過對比外界狀況找出企業中深層次的矛盾問題，并采取措施改進以保持企業的持續發展；通過標桿的實施過程可以使得企業各部門的結合更加緊密。在標桿實施過程中，企業要注意多方面地收集有關數據；并且要盡量爭取到企業高層領導的支持；管理 人員應把它看作是向其它企業學習和改進本企業工作的有效途徑；同時全體人員必須把績效標桿看作是建立企業競爭戰略的長久措施，多方努力共同成功的實施最佳基準 benchmarking的績效衡量方法。 企業應用標桿法時通常會綜合使用 3 種基準方法， 1）使用專業顧問、期刊、和科研機構出版的有用的物流數據，這類數據容易獲得，但由于其公開的性質很難提供競爭的利益； 2）針對行業內部貨相關行業的非競爭性企業，形成企業專用的基準； 3）通過構建組織聯盟而系統性的共享風險基準數據，這類方法需要更多的努力協作，通常也更能為企業提供重要信息 。 （ 2） 差距分析法 gap Analysis 差距分析法就是根據“差距 =現實 -標準”的原理，分析顧客與企業各自對顧客需求的認識之間的差距，以及企業實踐中的運營結果與顧客和企業自身的預期之間存在的差距，并從差距分析中認識到企業運營中存在的缺點和不足，從而采取相應的措施提高企業績效。有關分析參見圖 4-4 所示。 差距分析法可以為企業績效設定一些可實現的目標，表 4-1 中的例子形象的說明了企業現有的物流能力與顧客需要的能力之間的比較分析過程。 表 4-1 企業物流能力績效差距分析法范例表 顧客需要的物流能力 企業現有能力 差距 需要的改進措施 按照顧客的實際需求生產 按市場預測生產 企業之間的信息傳遞 EDI 能力 小批量生產、持續補貨達到目標服務水平 在 X 天內完成產品開發、設計、生產、上市等 在 Y 天內完成從開發到上市的全過程 Y-X 天 縮短企業所處供應的周期時間 顧客 我想要 我得到 我們提供 我們認為我們可以提供 我們認為顧客需要 我們告訴顧客 供應商 差距 差距 差距 差距 差距 圖 4-4 績效差距分析示意圖 差距分析法：現實 -標準 =差距 包裝時產品 100%合格 包裝時 95%合格 5%次品率 開發過程質量控制方法 對供應商實行準時化采購 生產前持有原料庫存 供應商能力 鞏固供應基礎，實施“拉動式”供應 通過實行差距分析法，企業可以采取下列措施完善企業的物流績效： 繼續監督和關注顧客的 需求和顧客滿意度 使企業雇員明確自己在顧客服務中所擔當的角色和責任 使員工有的放矢地為顧客服務，并給員工提供相應的服務顧客的工具和資源 增強企業中以顧客服務為中心的團隊合作精神 改進企業對顧客和有關市場的研究方法 開發出一套適當的顧客服務標準 增強企業與顧客之間的交流 提高關于顧客需求方面的內部交流和溝通程度等 （ 3） 關鍵績效指標 KPI 關鍵績效指標 KPI 方法通常用于供應鏈績效衡量。企業物流系統 KPI 指標的重要性隨著顧客需求、市場競爭形勢、目前企業所處的行業和相應供應鏈的能力的不同而不同。企業 KPI 指標與顧客 需求和既定運營目標相一致，它通常被看成是企業財務數據的延伸，為預測和解決企業中潛在的問題提供了有效的方法。用 KPI 指標衡量企業績效的原理參見圖 4-5 所示。 在實際應用中，尤其是在供應鏈績效衡量過程中，這三種方法經常交織在一起使用，如在使用標桿法對企業的物流績效進行分析時，通常會用差距分析法分析企業與標桿企業之間的績效差距，在此基礎上開發和制定一套 KPI 指標體系，實施并監測 KPI的測評結果，不斷反饋績效衡量結果，并持續改進企業物流績效。典型的聯合衡量方法可參見表 4-2 所示。 表 4-2 結合 KPI 指標進行績 效衡量差異分析 用 KPI衡量 企業物流績效 績效是否與KPI指標相符 績效是否反映在財務數據上 分析總結差距的根本原因 定義績效持續改進計劃 確定企業目前所需的物流能力 確定企業目前的物流衡量指標 確定衡量這些的物流能力的 KPI指標 圖 4-5 KPI 指標衡量企業物流績效示意圖 差異分析 產品開發和生產 產品促銷 銷售產品 補貨活動 目前物流能力 70 5% ？ 100 7% ？ ？ 120 85% 40 一流企業的基準 40 3% ？ 75 20% ？ ？ 60 95% 60 顧客期望的績效表現 60 2% ？ 75 10% ？ ？ 60 95% 50 4.2 內部績效衡量 優異的企業物流績效來自于組織中所發生的有關物流活動程序、物流決策和行為等，因此管理者需要關注這些使他們表現出色的關鍵內部經營活動。企業內部績效 衡量是指從企業內部運營以及與外部企業之間的物料流動和文檔信息管理的過程中，收集數據和信息來對企業內部績效進行評價。內部