目 錄一、企業國際化戰略概述1二、聯想集團的背景資料1（一） 聯想公司概述1（二） 聯想集團的產品與業務范圍2三、聯想集團進行跨國經營的主要原因2四、聯想集團進行跨國經營的戰略2（一）聯想集團的國際化經營戰略31. 購并戰略以購并的方式進行海外投資32. 差異化戰略從中國品牌到國際品牌的整合33. 市場營銷戰略體育營銷3（二） 聯想集團的國際化經營步驟4五、聯想公司國際化戰略效果分析4（一） 國際化戰略對聯想公司的有利影響4（二） 國際化戰略對聯想公司的不利影響4六、聯想集團的競爭優勢是什么以及如何保持5（一） 聯想集團的競爭優勢5（二） 聯想集團競爭優勢的保持6七、在跨國經營的過程中組織結構有什么變化6（一）聯想集團的國際化戰略與組織結構61. 國際化戰略與組織結構的關系62. 聯想集團的組織結構7（二）聯想集團組織結構的變革7八、如何在公司內部進行知識與創新管理8（一） 聯想集團的知識管理8（二） 聯想集團的創新管理9九、聯想國際化擴張面臨的挑戰9十、聯想公司帶給中國企業的啟示10(一) 中國企業采取國際化戰略的重要意義10（二） 通過聯想公司的案例看中國企業國際化時要遵循的原則101. 立足中國市場原則102. 戰略突破為原則103. 立足企業能力的原則10聯想集團國際化經營戰略分析企業國際化是近20年來國際商務領域研究的重點課題之一，它研究企業如何向跨國企業演變發展。有關企業國際化的研究主要集中在兩個方面：一是企業國際化是怎樣的發展過程；二是哪些因素影響企業國際化的發展及其結果。一、 企業國際化戰略概述企業國際化戰略，是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從企業的發展歷程來看，基本表現為在規模上是由小到大，在經營范圍上由國內市場走向國際市場，在價值鏈網絡上由單一走向復雜。企業國際化發展歷程實際就是與世界經濟發生聯系、融合的一個過程，具體包括生產要素方面的聯系、經營活動的聯系。企業采取的國際化戰略多為以下幾種具有代表性的類型：貼牌戰略，即企業利用自己的設備、資源，代其他廠商生產其品牌的產品，這一方式往往能使產品走向國際市場，從而為企業國際化提供發展機遇；品牌戰略，此戰略是讓產品在國外生產銷售，使用的是企業自己的品牌，讓客戶根據品牌選擇商品；合資戰略，這一戰略主要是指國內企業與國外企業進行合資，通過引進外資和國外的管理經驗來壯大企業實力。二、 聯想集團的背景資料（一） 聯想公司概述聯想控股有限公司（簡稱“聯想控股”）成立于1984年，由中國的中國科學院計算所投資20萬元人民幣，柳傳志等11名科研人員創立。聯想控股的投資業務包括為核心資產運營、資產管理、聯想之星孵化器投資三大板塊。未來將通過“購建”核心運營資產板塊中所涉及的領先企業以實現跨越式成長。其經營范圍有投資、化工、IT、房地產、消費類等等。1988年4月，計算所公司在香港與香港導運電腦有限公司、中國(香港)技術轉讓公司合資成立“香港聯想科技有限公司”。1994年1月香港聯想公開上市，通過發售新股融資 2.17億港元，為形成規模經濟，實現建成國際級大型電腦企業這一目標奠定了基礎。從此聯想集團的發展進入到一個新的階段。1997年，聯想集團在中國國內銷售聯想牌電腦達40萬臺，銷售額達125億元，市場占有率居第二位，成為中國造電腦第一品牌的企業。現在聯想PC在全球PC行業的市場份額排名第四，2004年12月聯想集團收購規模遠大于自己的IBM PC，在截至2009年3月31日的2008/2009財年，聯想集團實現營業收入149億美元。聯想成功躋身全球500強，在中國企業的國際化領域最為人所稱道。2001年，中國加入世貿組織，在IT產業競爭升級的白熱化情況下，楊元慶臨危受命，從柳傳志手里接過刻有“聯想未來”四個字的牌匾，在擔任聯想集團總裁兼CEO。聯想集團于1988年4月在人民大會堂召開了向海外進軍的誓師大會.聯想沒有走先產業化、規模化而后國際化的常規性發展道路,而是確定以國際化帶動產業化的發展戰略,并規劃了海外發展三步曲.首先,在海外成立一個貿易公司,跨國計算機公司,最后,形成規模經濟,股票在海外上市。（二） 聯想集團的產品與業務范圍聯想公司主要有4大系列精品1. 外部設備業務覆蓋了激光打印、噴墨打印、移動存儲、投影四大市場100多款產品；2. 打印產品涵蓋噴墨打印機、激光打印機、復印機、多功能一體機等眾多打印系列產品；3. 存儲產品包括閃存盤、移動硬盤產品；4. 投影涵蓋商務、教育、家用、會議等系列機型。其創新產品獨領風騷。筆記本市場最大的制作，無外是聯想天逸家族產品的高調亮相。定位于消費筆記本市場的天逸系列產品，在聯想全球創新中心以及世界頂尖的研發團隊的傾力打造下，全新具備familyface的系列產品于年初集體亮相，具備類似外觀但卻各具特色的天逸F20、F30、F40拉開了06年筆記本市場時尚潮流的序幕。三款產品，秉承了天逸筆記本產品“易科技，逸生活”的品牌主張，憑借獨到的創新設計和創新應用，用最簡易的科技元素帶給用戶最舒適的生活體驗。 聯想集團的業務范圍主要是通過聯想自己的銷售機構、聯想業務合作伙伴以及與IBM的聯盟，新聯想的銷售網絡遍及全世界。聯想在全球擁有近2萬名員工。制造和物流基地主要設在中國、墨西哥、美國、波蘭、印度、馬來西亞、日本和澳大利亞等。聯想擁有龐大的分銷網絡，在中國有大約近萬個零售點為客戶提供服務。三、 聯想集團進行跨國經營的主要原因聯想走向跨國經營的主要原因：第一是擴大銷售，打開世界市場，以進一步擴大自身在國際市場的影響力。高銷售額往往意味著高盈利單位平均生產成本降低。據悉，聯想以Idea為品牌的消費電腦已銷往76個國家和地區，這些地區涵蓋了全球電腦市場的95%。去年，聯想負責全球消費電腦的副總裁劉軍對記者透露，聯想將以開網店的方式拓寬消費類電腦的全球銷售。其次，跨國經營可以最快獲得國外先進技術專利，緊跟國際前沿水平，同時還可以資源合理分配，減少成本。聯想分別在北京、香港、深圳、美國硅谷設有研究與開發中心。它們形成分工合作體系：美國硅谷是情報信息站，時刻監控世界上最大電腦市場上的最新技術與商業動態，及時反饋重要信息；香港承擔主機板等新產品的開發與中試；深圳直接為香港中心服務，主要為降低人員的開支；北京的研究中心有多個功能，一是利用強大的質量評測力量，對香港開發出的新產品進行科學的測試檢驗，然后將結果反饋香港，進行改進、修改和完善，二是在香港開發出的主機板基礎上研制各種型號的電腦整機。第三，跨國經營可以減少國內市場競爭風險，在海外集資。聯想集團于1988年4月在人民大會堂召開了向海外進軍的誓師大會。聯想沒有走先產業化、規模化而后國際化的常規性發展道路,而是確定以國際化帶動產業化的發展戰略,并規劃了海外發展三步曲。首先,在海外成立一個貿易公司,跨國計算機公司,最后,形成規模經濟,股票在海外上市。四、 聯想集團進行跨國經營的戰略據公司總裁楊元慶介紹，聯想的總體戰略思想是：循序漸進、外延式發展。循序漸進主要指鞏固和加強國內市場占有率，保持在國內第一大計算機制造商的地位。這方面的固有優勢包括技術、產品以及客戶群方面的優勢。外延式發展指促進產品國際化，進軍世界市場。（一）聯想集團的國際化經營戰略聯想公司的成功與它所采取了正確的國際化戰略是密不可分的，以下就讓我們詳細的研究一下聯想公司采取的最重要的三個國際化戰略。1. 購并戰略以購并的方式進行海外投資聯想以15億美元現金加股票方式收購IBM PC部門，聯想將整和IBM PC部門成立新的的合資公司。這意味著聯想一舉晉升為全球第三大PC制造商。收購范圍為IBM全部PC業務，包括筆記本電腦和臺式PC。收購完成后，聯想將有權使用IBM著名的“Think”品牌！收購完成后的新聯想集團，全球總部設立在紐約，主要運營中心設立在北京和羅利(位于美國北卡羅來納州)。實施投資戰略兩年后，聯想已在全球60個國家設立了分支機構，遍及全球160個國家的銷售網絡。聯想擁有了領先的商用筆記本產品、領先的研發和產品差異化能力，更強大的創新能力和更豐富的產品組合。聯想和IBM結成長期戰略聯盟，IBM成為聯想的首選服務和客戶融資提供商，聯想成為IBM首選的PC供應商，這樣IBM就可以為其企業客戶提供各種個人電腦解決方案。在聯想完成對IBM個人電腦部門的并購后，三家海外私人投資機構又以3.5億美元投資入股新聯想。聯想股票自發行以來一路飚升，尤其是由于近半年來聯想股票市盈率不斷上漲，其市值幾乎已數以倍計地超過其資產總值。為其年初推出的財經網站FM365著陸民間做鋪墊，聯想不惜費盡九牛二虎之力地搬來了國際知名且當紅的香港明星謝廷鋒。一系列的措施，引來了股民的搶購熱潮。股票漲了，聯想的錢也就更多了，國際化進程也就加快了。至此，聯想不僅在產品、營銷網絡等方面實現了國際化，還在股權結構、融資渠道等方面實現了國際化。2. 差異化戰略從中國品牌到國際品牌的整合聯想2008年啟用消費市場新品牌“idea”，這一品牌面向全球消費PC市場，而Think品牌今后則聚焦在商用市場。這樣一來就打破了以往聯想在國際市場上產品單一的困境。聯想集團董事會主席楊元慶表示，“今后聯想在全球將只有Think和idea兩大品牌，其他現有的一些子品牌將逐漸過渡到兩大品牌下，這一戰略已經非常清晰。”在海外市場，聯想同時使用了IBM品牌標識與聯想自身品牌“Lenovo”。 在當年聯想品牌還不為國際市場認可的情況下，實行雙品牌戰略是其最好的方式。聯想大中華區總裁陳紹鵬解釋說，“在整合初期，IBM品牌對穩定客戶、代理商和海外員工，起到非常關鍵的作用。”在IBM這只“大象”的助力下，聯想銷售量提高了三成，海外客戶對聯想品牌與電腦品質也有了相當的印象。聯想LENOVO在國外知名度比較低，但THINK在國外是非常知名的產品。所以說，在國外LENOVO的品牌戰略是提升知名度，借助IBM品牌開創國際市場，而THINK品牌建設的中心是提高美譽度。然后聯想開始試圖淡化IBM商標，在全球打響LENOVO品牌是聯想的最終目標，淡化IBM商標是遲早的事情。3. 市場營銷戰略體育營銷為了能夠使Lenovo品牌走入國際市場，聯想早在4年前就開始積極部署。體育營銷是聯想強化品牌戰略的重要手段，聯想不斷涉足各種賽事，從贊助冬奧會，到高爾夫球、網球和NBA。聯想的奧運戰略備受業界關注。據悉，3年多的奧運營銷讓聯想在全球(除中國以外市場)的品牌知名度從40%提升到了50%，上升了10個百分點，購買考慮度從39%提升到47%，上升了8個百分點。楊元慶表示，用于奧運會的電腦、服務器等兩萬臺設備目前已經到位，500名聯想奧運會技術人員也已經全部上崗。當然，這些設備上將無一例外地被打上Lenovo的標識，聯想的品牌將通過奧運會現場、電視、網絡的傳播在公眾心里打上深刻的烙印。 都靈冬奧會上，聯想小試鋒芒，邁出品牌國際化的重要一步。冬奧會上，聯想策劃了一系列品牌推廣活動。一方面是產品的推廣；另一方面是整體上的品牌營銷。贊助冬奧會，聯想全方位展示了自己的實力，也通過自己的實力得到更多的認可。另外，聯想通過國際運動明星代言以及同著名賽事的合作開拓世界市場。2006年世界杯，聯想簽約巴西球星小羅作為新產品代言人。簽約小羅后，在一些新興市場如印度，小羅所代言的LENOVO 3000筆記本的比銷量的增長幾乎都是100%。從這些數據看，小羅的代言對聯想品牌的影響力以及市場銷售都帶來了實質性的突破。同年，聯想與NBA簽署了一項為期數年的全球營銷合作協議，雙方將在中美兩國的市場營銷方面進行合作，聯想將有權在自己的產品上使用NBA的Logo、球星形象，還可借助NBA明星來華、NBA中國賽等活動進行營銷。 經過這一系列的體育營銷，對提升聯想的品牌形象、拉動業務增長、提升員工士氣的影響都是巨大的。（二） 聯想集團的國際化經營步驟通過聯想國際化所采取的策略可以概括出，聯想國際化的第一步是更名并進行國際注冊，第二步是加入TOP計劃贊助奧運會，第三步是巨資并購“藍色巨人”IBM個人電腦事業部，第四步是聯想產品海外上市，聯想在全球范圍內打造Lenovo國際品牌的行動邁入新的階段。五、 聯想公司國際化戰略效果分析（一） 國際化戰略對聯想公司的有利影響一是擴大了市場規模。在國外市場銷售公司產品，開辟新的市場，能提高收益，進入國際市場聯想帶來了更大的吸引力。二是促進了規模效應和學習效應。聯想國際市場擴張后，使企業規模進一步擴大，取得了優化的規模效應。國際市場也為聯想公司轉移核心競爭力提供了機會，它為跨越國界的資源和知識共享創造了條件。此外不同的市場和不同的實踐為聯想公司提供了很多學習機會。三是充分利用了聯想公司的能力和資源優勢，在本國市場建立競爭地位的同時，在國際市場上取得競爭優勢，確立競爭地位。四是分散了商業風險。聯想公司通過在不同的國外市場上經營建立了廣泛的市場基礎，從而與完全依靠本國市場相比，分散了風險。五是提高了聯想的品牌價值，使聯想成為國際品牌。（二） 國際化戰略對聯想公司的不利影響聯想企業采取國際化戰略后所帶來的風險主要有以下幾點： 一是IBM以前客戶的流失。在聯想收購IBM個人電腦部門后，保守預計聯想可能會有約20億美元的市場流失，這個數字可能會變得更大。二是企業文化的磨合。聯想與IBM在經營管理和企業文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對聯想來說是巨大的挑戰。 三是品牌風險。聯想企業現在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯想脫離IBM是聯想的當務之急。 四是體育營銷不很成熟。聯想斥巨資進行體育營銷，而對于現在的聯想來說體育營銷才是剛入門，如何有效控制其風險也要花費其大量精力。 六、 聯想集團的競爭優勢是什么以及如何保持 （一） 聯想集團的競爭優勢一.聯想采用的競爭戰略是：1.加速拓展高增長市場。聯想首先以“聚焦、突破、提升”的前瞻性發展戰略，借勢備戰2008北京奧運會契機，不僅實現了在中國市場競爭力和市場份額全面提升，而且率先走出國門，在其他很多國家市場上也開拓了消費渠道。聯想根據全球消費業務單位，完成了全球消費業務的戰略規劃，打通了銷售、市場到研發、供應鏈和產品設計的全部流程，制定了涵蓋從產品設計、財務規劃到軟件和外設開發各個方面的消費業務全球拓展計劃。全面的擴展了國內外的消費市場，不斷擴大領先優勢。 2.推出創新產品和技術。創新作為it行業是推動業務發展的原動力，通過全面打造創新技術和產品，不斷滿足極具挑戰的客戶需求來贏取優勢 。3.提高全球運營模式。聯想秉承全球資源配置模式構建全球競爭力，這種模式將企業的核心功能，包括管理、運營、工藝和生產等環節，集成到任何能擁有最佳資源、人才，能創造出最佳創意和效率的地區，充分利用不同國家和地區在價值鏈上的優勢，打造最佳流程，并以it系統將其固化，形成創新業務模式，構建聯想獨特的競爭優勢。二、首先發展中國家地區擁有很大的發展潛力，是一塊新興消費市場。由于全球經濟危機的影響，不斷去爭奪已經具有很多強大競爭對手而且市場占有量少的發達國家成熟市場絕非是長久之計，而且將會是一場兩敗俱傷的廝殺。聯想選擇把拓展新興市場重點放在發展中國家的策略是為了在經濟危機的大環境下，可以在新興市場上尋找更好的發展機會，降低企業經營風險，挖掘新興市場的發展潛力。而且在這樣的新興市場上能降低供應鏈、服務、售后的成本，使端到端的業務模式，更簡潔、高效，更有競爭力。目前，PC歐美市場下降幅度較大，發展中國家消費類市場下降速度相對較慢。發展中國家是具備后發優勢的國家，信息化是必經階段，因此包括中國在內的PC需求都會經歷一個爆炸式的增長。所以，發展中國家還有很大市場。三、聯想收購IBM筆記本業務、聯想在中國首屈一指的品牌知名度、對消費者和商用客戶的高品質服務和支持、在中國這個全球增長最快的it市場上的強大實力和領導地位整合在一起，從而形成了龐大分銷和銷售網絡和廣泛的全球品牌認知度。IBM有一只有豐富國際化經驗的管理團隊，聯想有一只充滿上進精神，以中國本土為主的管理團隊，在國際市場和中國市場互補性結合。新聯想將有更豐富的產品組合，有更加多元的客戶基礎，及遍布全球的分銷網絡，有領先科技和更高效率的運作能力。聯想在PC營銷、服務上面具有獨到的經驗，而IBM在商用領域向來有高品質、高服務的聲譽。正是因為有這樣的完美匹配，使新聯想有協同效益，更具有競爭力。有利于聯想集團進一步完善國際化的管理，迅速建立起進入國際市場的銷售和服務網絡，提高在全球的品牌認知度，大大提高、增強技術創新能力。聯想集團與IBM公司的合作對于中國企業探索國際化道路，提高中國PC行業的國際地位、加強中美兩國企業的合作，將也產生積極和深刻的影響。聯想收購IBM筆記本業務后，獲得大量優異的資源，為今后聯想集團建立全球市場中的競爭優勢提供最強有力的資源基礎。（二） 聯想集團競爭優勢的保持聯想并購IBM的PC業務既是聯想品牌國際化戰略的重大成果，也是新經濟時代品牌競爭環境的必然趨勢，通過對聯想品牌國際化戰略實施策略和聯想品牌國際化面臨機遇與挑戰的分析，新聯想要實現從中國品牌到國際品牌再到世界最具影響力的品牌的跨越，還必須解決以下兩大問題:一是如何把Lenovo與Think兩個品牌進行最佳整合。從目前看，Lenovo與Think的品牌價值和品牌知名度差距很大，根據世界品牌實驗室的評估，聯想品牌價值只相當于IBM的1/8。這不僅僅只是技術、知名度、資金實力的差距，更是產品的差距。新聯想整合品牌，最終要落實在產品上，只要不斷創造出與眾不同的最高性價比的精品，并為這些產品提供無可挑剔的全球化服務，才能贏得用戶的忠誠度、最大限度地去覆蓋市場，最終贏得全球市場的更大份額。二是聯想不僅應該實現市場國際化，更應該實現管理和運營的國際化。這仍然是跨國并購帶來的整合問題。例如，在渠道整合中，如何克服老聯想與原IBM供應商和渠道商的重合和沖突，解決老聯想與IBM全球PC部門客戶資源的重組問題，都需要創造性的思維和勇氣。又如在人員管理中，面臨的最大挑戰是文化融合，如何解決兩家公司員工的文化背景、知識年齡結構的碰撞、競合，則需要管理者的智慧和耐心。七、 在跨國經營的過程中組織結構有什么變化（一）聯想集團的國際化戰略與組織結構1. 國際化戰略與組織結構的關系有關戰略與結構關系的研究，一直存在著兩種不同的觀點：一種是結構追隨論；另一種是結構決定論。美國哈佛商學院教授錢德勒在1962年出版的經典著作戰略與結構一書中，首先提出了“結構追隨戰略”的主張。他認為，企業所采用的特定組織結構是適應管理人員實施所制定戰略的需要而設計的，組織結構的變化受戰略變化的驅動，因而，企業在決定實行什么樣的發展戰略后，就需要設計出相應的組織結構，使之與戰略相匹配。然而，結構并不是單方面被動地受制于戰略。在結構對戰略反向作用的思考中，后來的研究者們進一步將考察視角伸展到了戰略制定或形成過程的組織。霍爾和塞爾斯發表于1980年的論文戰略追隨結構 中指出，結構不僅影響組織對其環境和自身能力的認知，也決定了組織將采取的反應方式(Hall & Salas 1980)。這些研究揭示出戰略與結構之間存在著雙向的乃至更加復雜的相互作用關系。 以簡潔的方式來表示，它們就是這樣一對矛盾關系：戰略結構，還是結構戰略?而將這兩方面綜合起來，我們會看到如下的循環：結構戰略結構不難發現，在該循環反復中觀察的時點，就是以“權變觀”來看待和處理這對矛盾關系的一種最基本方法。2. 聯想集團的組織結構現階段，聯想集團宣布了新的組織架構，即以市場成熟度代替地域來劃分，成立兩個新的業務集團：成熟市場客戶和新興市場客戶。對產品組織進行調整，think產品集團和idea產品集團。現階段，聯想的組織結構圖如下所示：（二）聯想集團組織結構的變革聯想集團創業之初，經歷了許多次組織結構的變革。在1998年聯想分為4大系統：產品事業部、七個大區和細分市場的部門、生產管理部門、企業管理系統。2000年該公司整合劃分兩大系統：事業部、增值部門。2002建立三大平臺機制：業務群體平臺、市場平臺、支持與協調平臺。目的是便于管理、有效利用和整合資源、跟貼近客戶。其組織結構演變的原因有以下5點：1. 組織內部變化和規模發展；2. 適應外部環境的變化；3. 組織資源的有效應用和整合；4. 組織業務調整的需要； 5. 組織戰略調整的需要。下圖是聯想集團各個階段的組織結構的變遷:聯想集團成長過程中采用的組織結構企業性質發展階段組織結構組織結構的特點國有民營企業創業初期（1984-1987）“平底快船式”的簡單結構1沒有權利等級的簡單結構；2 組織結構合理高效、統一；3 對外面向市場，內部相對集中的組織思路成長期（1988-1992）“大船結構式”的直線職能制組織1 集中指揮、統一協調；2 各業務部門實行經濟承包合同制3 公司實行集體領導4 逐步實現制度管理大公司時期(1995-2000)“艦隊結構式”的事業部制組織1 基本業務經營單位（事業部）對產供銷實行統一管理，享有經營決策權，財務支配權和人事管理權；2 貫徹大財務的管理思想，總部實行統一財務管理分拆后時期（2001至今）“航母結構式”的控股集團型1 聯想控股公司主要進行控股運營和籌劃聯想集成戰略；2 各子公司具有獨立法人地位、治理結構和運行規則。聯想集團從創業初期到創業成熟期經歷了兩次組織結構的變革：第一次是，從直線制組織結構到直線走職能制組織結構；第二次是，由直線職能制組織結構到事業部制組織結構。其中，聯想集團第一次組織結構變革的原因（1984-1988）：隨著企業規模的不斷擴大、業務的成熟和拓展、管理的復雜化以及國內環境的變化與國外擴展的需要。原有的直線制組織結構已經不再適應生產分工化、專業化、規模化、信息化的要求；改革后的直線職能制結構既保持了直線制統一指揮的優點又提高了專業管理的效率。第二次組織結構變革的原因：一、聯想公司的規模和業務大大擴展，而公司的統一管理難以對世界各地區的各種業務領域出現的新情況做出迅速正確的反應；管理權力集中、分權不足導致的公司的組織體制靈活性，有效性以及適應市場變化發展的能力不足成為了公司發展的最大障礙，因此，”大船結構型”組織模式到多部制、分權式的事業部制組織變革成為必然。八、 如何在公司內部進行知識與創新管理（一） 聯想集團的知識管理聯想集團自1984年成立以來，在計算機科學領域取得了巨大的進步。現已申請專利233項，獲授權123項。申請的專利中，發明專利12項，實用新型91項，外觀設計128項，已初步形成了具有自主知識產權的核心技術體系。在2000年中，聯想僅發明專利的申請就超過了前三年的總和，并創造了驕人的市場效益和社會效益。其中，天禧電腦共申請發明、實用新型、外觀設計專利共40余項，迄今為止有近30項獲得授權。該款專利產品2000年的全年銷售額突破21億元人民幣，并在intel公司的年度全球家用電腦評比中，以創新的理念與設計獲得了“創新電腦產品獎”。這是中國人在電腦業獲得的第一個世界級的獎項，標志著中國家用電腦在概念與技術上達到了世界級的水平。而在天禧基礎上推出的專利產品同禧電腦也在家用電腦市場上得到廣泛的認同，該款電腦2000年創造了產值19.6億元、創利稅2.1億元的較高收益。天鷺電腦是聯想于2000年12月發布的另一款具有自主知識產權的電腦，它在國內率先采用了集液晶顯示屏和主機為一體的設計方案，在整體結構設計、散熱噪音的處理和功耗的降低等方面都攻克了一系列的技術難題，該款電腦所對應的19項專利申請中，發明專利占9項，其中關于CPU結溫控制、CPU頻率調節等項目已在考慮申請外國專利。聯想的專利工作目前正處在一個重要的轉型期，不僅專利申請數量有大幅增長，專利質量也有很大提高，部分項目已在考慮申請PCT專利。為了加強企業專利工作，提升整體競爭力，在新世紀的第一個財年到來之際，聯想成立了專利信息中心，全面負責公司的專利信息檢索、專利申請、維護及侵權案件的分析處理，并在全公司范圍內策劃實施專利知識的普及及培訓。專利信息中心剛成立。就得到了國家知識產權局、北京市知識產權局的大力支持。現在，聯想即將順利進入全國“促進專利技術產業化示范工程”，同時還在積極爭取進入全國“專利工作試點單位”。展望未來，聯想的專利工作將不局限于對現有技術創新成果的保護，更重要的是通過專利信息的跟蹤、檢索分析及專利無形資產的評估，進而在公司的發展戰略中擔負起決策支持作用。（二） 聯想集團的創新管理什么是創新？創新就是在企業中引入新的東西，可以是一個新的思想，一種新的方法或一種新的設備，它很像發明，也需要高度的創造性。但是，發明是要解決一個問題，通常是一個技術問題，而創新則是把問題的解決方法成功地應用到市場中，我們不必為創新而搞發明，因為，我國的市場中有很多的創造性的方法可以拿來為我所用。實際上，創新是依據您的能力、超凡的見解和個人愛好，采用新的方法來解決目前企業所存在的問題。聯想公司的創新包括服務創新、知識創新和心態創新三個方面。著名的IBM公司在廣告中強調的“IBM就是服務”，正反映了該公司十分重視產品服務的思想。產品服務創新就是強調不斷改進和提高服務水平和服務質量，不斷推出新的服務項目和服務措施，力圖讓消費者得到最大的滿足或滿意。九、 聯想國際化擴張面臨的挑戰要進行國際化擴張，聯想仍然面臨著許多的挑戰，這些挑戰主要來自以下幾個方面：第一、國際上力量顯得相對單薄，尤其是在成熟市場（2010Q2恢復盈虧平衡），競爭能力明顯不足，國際上也有更強大的一流對手。第二、國外文化帶來的挑戰。消費者和員工的觀念有很大的不同，要如何抓住消費者的心理和消費習慣，怎樣了解國外員工的需求并滿足他們的需求，這些都是在國際化的過程中必須要考慮的問題。第三、聯想的分銷模式帶來的挑戰。在國外，情況比國內復雜，以分銷為主的模式不一定適合