采購培訓教材,商品管理,目 錄,采購相關指標 常用名詞及公式 品類管理 1、品類的定義 2、品類角色的定位 3、品類評估 4、品類評估表 5、品類策略 6、品類戰術 7、品類管理的實施 六大庫存異常 主要業務流程,采購相關指標 1、銷售額指標 2、毛利率指標 3、新商品引進成功率指標 4、庫存周轉天數指標 5、滿足率指標 6、營業外收入指標 7、商品動銷率指標 8、商品淘汰率指標,一、采購相關指標,二、常用名詞及公式,SKU 定義:保存庫存控制的最小可用單位，產品統一編號的簡稱。 例如：單聽銷售的可口可樂是一個SKU，而整扎銷售的可口可樂又是一個SKU；這兩個單品在庫存管理和銷售是不一樣的。 SKU的三個基本概念：品項、編碼、單位,KPI KPI是指關鍵業績指標，用于分析出重點品種。 單品重要度=銷量占比*30%+銷額占比*40%+毛利額占比*30% 注：權重可以根據分析時的側重點作相應的調整。,二、常用名詞及公式,貢獻度 2、類別毛利的貢獻度: 類別毛利的貢獻度銷售額占比毛利率，貢獻度比值相對愈大，表示重要性愈高。,二、常用名詞及公式,二、常用名詞及公式,庫存監控指標 1、 平均庫存=（期初庫存+期末庫存）/2=每日庫存之和/天數 2、 周轉率銷售成本額平均庫存額； 3、 庫存周轉次數=移動月銷售成本額/移動月平均庫存額 4、 庫存周轉天數 = 30（365）/庫存周轉次,三、品類管理,一個過程： 一個由供應商和零售商共同合作的過程，將品類視為經營策略單位， 專注于實現消費者價值，最終提高企業經營業績。 目 標： 滿足消費者需求，同時促進某類商品的整體銷售和盈利。,品類管理是.,商品（分類） 多少數量（后勤/分類） 什么價格（價格） 在哪家店（分類/后勤） 占多大空間（分類/空間） 什么位置 （空間） 有什么樣的支持（促銷/廣告),三、品類管理,三、品類管理,品類: 一組被消費者了解為可以相互關聯的,可以管理的, 特定的商品的組合。,一個確定品類的商品組成和品類的結構分類的過程是品類管理非常困難和非常重要的第一個步驟。,品類管理的過程：,三、品類管理,確定一個品類在門店所有品類中扮演的角色.,品類管理的過程,三、品類管理,品類角色的定位 目標品類 ：對目標顧客具有獨一無二的價值； 如抗菌消炎類、心腦血管類、糖尿病類等 常規品類 ：重要但并不具有高度的敏感性。 如中藥花茶等 場合性/季節性品類： 對門店形象很重要, 但消費者只是偶然季節性品類消費 如防凍、防暑類的商品； 便利性品類：帶給消費者每日便利； 如藥店經營的日化、小食品類等,不同的品類因為其品類角色的不同，應采取不同的品類戰術: 藥店A與商場B相隔很近，商品B超市嬰兒用品非常豐富，是其目標性品類 之一。某一天，B賣場紙尿褲大幅度降價，藥店A快速跟進。B賣場銷量大 增，但A藥店不僅生意沒有增長，還損失了不少利潤。這是一個典型的用 便利性品類與目標性品類競爭的例子。,三、品類管理,三、品類管理,如何進行品類角色定位 方法：商品線規劃,商品線規劃的必要性 1、目前各省公司商品經營目錄混亂； 2、緩解門店商品同質化現象，通用商品結構優化，提升核心商品的銷售； 3、根據市場需求和功能主治，確定弱勢通用名的類型，減少門店陳列資源的浪 費； 4、由于請貨、長期缺貨等因素，造成商品丟失，導致一些常規通用名的缺失， 無法滿足顧客需求；,三、品類管理,商品規劃思路,“A”-所有門店必備商品； “B”-超級大店、大店、中店經營商品 “C”-超級大店、大店經營商品， “D”-超級大店經營商品 “X”-備選商品 “S”-清場 “淘汰標識”以系統內“是否淘汰”判定；,三、品類管理,關鍵數據指標,1、單品在中類中的KPI值=銷售數量占比*0.3+銷售金額占比*0.35+銷售毛利占比 *0.35; （體現單品的貢獻度） 2、經營集中度：有庫存門店數（或有銷售門店數）/省公司總門店數； （體現單品的現有分布情況） 3、通用名分類 （體現通用名的市場需求） 4、近三個月單品分別在各店型的銷售金額占比,三、品類管理,商品定位步驟（中西成藥類） 1、初步確定A類的原則： 第一步：戰略+統采毛利 第二步：單品綜合KPI值小于80%，且經營集中度高于80%的品種； 第三步：強勢通用名且單品綜合KPI小于80%的品種； 第四步：考慮品牌性、價格帶、三級市場、病種需要等因素，將部分弱勢通用名列入A類； 2、根據各店型的銷售占比及品牌性，確定、C、D、X類,三、品類管理,商品定位的原則（中藥類） 1、中藥飲片分類原則: 以滿足常規處方配方原則,參考中藥斗譜確定； 2、中藥小包裝的分類原則: 根據通用名及單品的銷售情況確定； 3、中藥貴細定位為X類；,三、品類管理,商品分類的原則（食品、日化、器械類） 1、分類： 按大類、品牌、通用名進行分類，如3類的大類分成：便利食品、軟膠囊、休 閑食品、無糖食品、母嬰專柜品種、飲料類、其他類等； 2、對各品牌進行定位： 通過分析品牌在大類中的KPI值，確定A類品牌； 3、對品牌下的通用名進行定位： 確定A類品牌下的A類通用名； 4、專柜品種定為X類。,三、品類管理,三、品類管理,流 程 1、商品管理權限劃分： 取消門店增加資料、商品狀態維護權限； 2、請貨目錄： 部門經營商品 3、門店新品申請流程： 門店提交門店新品審批表總部審批系統處理門店請貨； 4、門店淘汰申請流程： 門店提交門店淘汰申請表總部審批系統處理庫存處理。,三、品類管理,附 表,三、品類管理,三、品類管理,品類管理的過程,分析整個品類,評 估 消費者：背景、購物習慣 市場分析：市場份額、市場差距、趨勢 貨架空間/品種 價格 促銷 競爭者,新品引進 1、滿足商圈顧客的需求； 2、符合商品結構的要求； 3、符合品類角色定位，填補病種需求空白； 4、高周轉、高銷售額、高購買頻率的商品； 5、商品的品牌性： 6、填補空白價格帶； 7、競爭對手的因素：人無我有、人有我優； 8、一進一出原則。,三、品類管理,新品評估的重要性 一、了解新品滯銷的原因，及時調整營銷方案、價格或陳列，提升新品的商品表現力； 二、跟蹤新品在各店型的銷售情況，確定其商品定位； 三、及時在門店間調劑，杜絕以往到效期才關注庫存處理的現象； 四、平衡門店之間的庫存分布，加速商品周轉； 五、有利于發掘供應商的資源。,三、品類管理,新品評估步驟 一、確定新品評估的指標及計算方法； 二、建立新品評估的標準； 根據各項指標數據，確定新品進入A類、跳級、降級、延長試銷期、淘汰等標 準； 三、評估后的庫存處理。,三、品類管理,四、商品線梳理,淘汰品種的確定 通過定期的商品集中度規劃，對除試銷期新品外的商品進行商品定位的確定，最終確定淘汰商品，淘汰商品的確定原則如下： 1、已有同價格帶且穩定供應的戰略與統采毛利替代的地采品種； 2、銷售較差，有同類商品可進行替代的品種； 3、進價或售價虛高，性價比較同類商品低的品種； 4、同通用名商品過度重復或價格帶重復； 5、廠家停產、換規格、國家已明令停止銷售的品種。,三、品類管理,三、品類管理,淘汰品種的確定,如某公司的克拉霉素分散片的淘汰確定：,三、品類管理,品類管理的過程,制定評估表格以反映品類的角色 和品類的評估.,三、品類管理,商品評估表 商品評估表格式.xls,三、品類管理,品類管理的過程,制定相應的策略以滿足品類的角色并 達到評估的目標.,商品深、寬度策略 要解決的問題,單品越多越好嗎？ 單品增加了，該品類銷售增加了嗎？ 增加的新品是提升了整個品類的銷售額還是蠶食了原有單品的市場份額？,三、品類管理,商品深、寬度策略 商品寬度：豐富性，中類多，功能多 商品深度：中類中小分類多，單品多，同類中具可選擇性縱深發展,三、品類管理,品類規劃要求： 宜寬不宜深 吸引顧客完成 一站式 購物為中心 商品寬度比商品深度 重要！,業態與商品結構 組合 的基本原則,品類規劃要求： 宜深不宜寬 吸引顧客目標性 滿足常規病種需求 商品深度比商品寬度 重要！,大賣場,社區店,三、品類管理,商品深、寬度策略 商品深度的確定原則 是否屬于目標性品類； 是否屬于需要強化的差異化商品群 是否滿足目標顧客的消費習慣（該品牌的價格、規格） 是否符合價格帶體系（高、中、低）： 是否出現價格線零碎，影響了顧客選擇； 是否符合有效的品類管理的原則： 品種有效控制與優化。過多過雜，造成單品銷量少，供應商支持配合力度差，人員、面積、費用、損耗大； 考核問題： 由于要實際營業外收入，使得可能引進不符合品類定位的品種；,三、品類管理,商品深、寬度策略 商品寬度的確定原則 競爭的差異性 如：人無我有的品類（戰略、貼牌品種）； 是否滿足了某個病種或某類顧客的需求； 如：特門品種、特定醫院品種等 是否與其他商品擁有關聯性： 如：無糖食品與糖尿病用藥 是否符合賣場發展模式； 如：藥店的多元化發展 是否具備該類業態的特定商品； 如：大型醫療器械、助聽器等。,三、品類管理,營業外收入考核超過對銷售 的評估,未掌握商品結構 核心要求 寬度/深度,寬度重要性/深度重要性在品類規劃中的運用： 在某小分類品項受一定限制的情況下，拉開價格帶空間，間距過小不會增加 商品深度只會增加顧客的迷惑從而降低對顧客的吸引力,商品深、寬度策略 品類失衡的主要原因,三、品類管理,商品深、寬度策略 價格帶選擇法 價格帶 定義：同一品類中價格的區間。 標準：在一個小分類中至少有一個超低價位單品，該商品為同通名中最便宜的商品并有合理的品質。中間價位的占50%以上，高價位商品占20%以下 如：某門店“阿莫西林膠囊”的價格帶分布,三、品類管理,零售商在制定商店策略和品類策略時存在的誤區,目標客戶群定義不清或不知道該吸引什么樣的購物群 策略不明確，易隨競爭對手而改變 某零售商開店已4年多，人流充足，收銀臺不盛重負。當附近一間新店開張并開通了載客穿梭車時，他也忍不住開通了穿梭巴士。其實，該商店此時的策略不在于增加客流量，而在于如何提高客單價或忠誠度。 品類策略不能很好的支持商店策略 某商店希望吸引月收入2000元以上的購物群，實際上，該商店也做到了。但分析其衛生用品品類時，卻發現它吸引了大量的1000元收入的人群。也就是說，商店費很多精力吸引來的中高收入群卻不在該商店買衛生用品。 原因是該商店衛生用品品類的產品選擇，陳列，促銷都傾向于低檔的或不知名的品牌。,三、品類管理,三、品類管理,品類管理的過程,制定特定的行動計劃以達到品類的戰略要求.,三、品類管理,行動計劃 品種：市場機會、貢獻 價格：競爭位置、敏感 高效促銷：手段、商品、頻率、期限、時間、地點 貨架陳列：在門店的位置、空間的分配、商品的布置(中類, 小類, 品牌)、商品的歸類 庫存：目標訂貨周期、投資回報、單位面積銷售額,品類戰術貨架管理,陳列商品時需要考慮： 1、品類角色 2、品類相鄰性： 如感冒類與抗生素的關聯性陳列； 3、購買者的購買決策過程 買產品時考慮功能，品牌，價格等的先后次序； 4、公平貨架原則 根據產品表現確定陳列面位。,三、品類管理,三、品類管理,品類管理的過程,實施 - 計劃,計劃-批準的過程、有關責任的分配 時間表,七、常用商品分析報表,0庫存 0銷售 負毛利率 負庫存 高庫存 脫銷,近效期商品也稱異常商品(七大異常),商品六大異常,四、異常情況解析,0庫存 0庫存定義：商品的庫存數量為0。 為什么會出現0庫存？ 銷售突然增大，商品被搶購一空 門店沒有請貨，導致缺貨 門店已缺貨，但請貨未滿足（配送未配送配送沒貨或市場缺貨） 其它原因,0庫存的影響 在商品集中度規劃以后，我們的部門經營商品目錄均為請貨目錄（不準備經營的走淘汰流程和不激活商品流程），所以缺貨是犯罪，是銷售的天敵 對策 對于0庫存商品要能解釋存在的合理性，尋找存在不合理原因的地方改善。 對缺貨進行跟蹤和協調管理（如實施調撥），并進行考核工作 緊急請貨或調撥,四、異常情況解析,0銷售 0銷售定義：商品的銷售數量為0。 為什么會出現0銷售？ 商品不適銷 門店倉庫有貨，但貨架上缺貨 庫存為0 其他原因,0銷售的影響 目前，銷售和價格帶因素是商品優化時淘汰商品的兩個主要依據 占據賣場空間，浪費資源 效期報損的風險很大 占壓資金 對策 特別關注缺貨（庫存）導致的銷售的商品抓當前狀態 聯系供應商，一起制定和執行銷售提升方案 減少庫存（調撥/退貨），減少資金和損耗壓力。,四、異常情況解析,負毛利 負毛利率定義：商品的銷貨毛利率小于0。 為什么會出現負毛利率？ 確保價格形象，主動將價格定為負毛利率（如開業特價） 被動跟隨競爭對手定價而出現的負毛利率,負毛利率的影響 負毛利直接為公司帶來損失 會引起競爭對手發動價格戰 對策 負毛利商品存在的合理性要能解釋，采購應積極議價，降低成本，減少公司的損失。 關注商品的進價波動，價格不能一成不變。 積極市調，重點關注負毛利商品的市場價格變化情況，快速做出應對。,四、異常情況解析,負庫存 負庫存定義：商品的庫存數量為負。 為什么會出現負庫存 一品多碼，多碼一品 賣錯規格，如最小銷售單位與組合包裝混淆 未入庫就匆忙上架銷售 店內碼粘貼錯誤 退貨開票但實物未退 倉庫多配送 其他原因,紅庫是庫存數據不準確的標志 紅庫的商品的成本價=售價，所以紅庫沒有毛利，導致門店整體的毛利率水平偏低， 對策： 每出現一個紅庫，我們就要檢討，積極的尋找出現紅庫的原因，找出共性，加以改善，杜絕此類現象的再次發生 庫存修正：手工報損報溢單/盤點,四、異常情況解析,脫 銷 脫銷定義：商品庫存不足以維持到下次配送來貨。(庫存周轉天數小于3天) 為什么會出現脫銷？ 商品銷量突然增大 沒有及時配送 其他原因,脫銷的影響 脫銷也是銷售